ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

ابزار مشاوران – 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

متخصصان کسب و کار تعدادی ابزار بنام ابزار مشاوران برای تحلیل عملکرد شرکت در اختیار دارند. در اینجا شش چارچوب وجود دارد که مشاوران و تحلیلگران مشاغل از آنها استفاده می کنند ، و شما ممکن است در نظر داشته باشید که به مجموعه ابزارهای خود اضافه کنید.

1- الگوبرداری

یکی از ابزار مشاوران الگوبرداری است. معیار سنجش فرآیند و مقایسه معیارهای شرکت شما با معیارهای رقبای صنعت شما یا شرکتهای مبتکر در خارج از صنعت است.

معیارهای متداول برای محک شامل موارد زیر است:

  • درآمد
  • هزینه های تولید
  • گردش مالی کارمندان
  • زمان چرخه فرآیند

الگوبرداری (Benchmarking) روشی سیستماتیک است که سازمانها بوسیله آن می‌توانند فعالیتهای خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه‌گیری و اصلاح کنند؛ این روش با فراهم‌سازی چارچوبی برای سازمانها دارد که بوسیله آن فعالیتهای بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان، نشان می‌دهد که چگونه می‌توان شکافهای موجود را پر کرد.

ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

الگوبرداری یک فرایند سیستماتیک و پیوسته از ارزیابی محصولات، خدمات و روشهاست که در مقایسه با رقبای اصلی و یا شرکتهایی که به عنوان پیشگام مطرح هستند انجام می‌پذیرد و در واقع ابزاری موثر در دست مدیران جهت بهبـــود فرایندهای کاری است. الگوبرداری که با نام الگوبرداری از بهترینها نیز معروف است با شناخت سازمان یا سازمانهایی به عنوان بهترین، تکنیک‌هایی را معرفی می‌کند که می‌توان با آن شکاف موجود بین یک سازمان تا سازمان پیشرو را پر کرد یا به حداقل رساند.

2. کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای ردیابی جنبه های مهم استراتژی شرکت و تسهیل پیشرفت یا تغییر سازمانی است. این معیارها، معیارهایی فراتر از معیارهای مالی معمولی را برای کمک به شرکتها در پیشبرد اهداف استراتژیک بلند مدت کانونی و مشکلات پیش از آنکه در صورتهای مالی در نظر گرفته شوند ، اندازه گیری می کند.

کارت امتیازی مجموعه ای جامع و کمی از اهداف است که می تواند با گذشت زمان سنجیده شود. اجزای مشترک شامل موارد زیر است:

  • بازده
  • درآمد
  • سهم بازار
  • کیفیت
  • روحیۀ کارکنان
  • معیارهای رضایت مشتری

کارت امتیازی متوازن ( BSC)یک ابزار مدیریتی و ابزار مشاوران برای اجرای استراتژی است؛ گزارش ساختاربندی شده و نیمه استانداردی که به مدیران اجازه می‌دهد بتوانند به راحتی بر روند اجرای فعالیت‌ها توسط کارمندان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت‌ها را بررسی و کنترل کنند. ویژگی اصلی کارت امتیازی متوازن در اختیار گذاردن بستری مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب و کار و همچنین استخراج برنامه‌های عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است.

کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بایک منطق فازی وبرگرفته از قضاوت شهودی که توسط پرسشنامه‌های استاندارد از مدیران وکلیه کارکنان سازمان می‌خواهد باپاسخ به سوالات پرسشنامه به بررسی و صورت‌بندی مسایل استراتژیک سازمان بپردازند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود.

سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرایند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

کارت امتیازی متوازن دریک محیط فازی یک طیفی ازنقطه نظرات را درقالب یک زبان مشترک پدید می‌آوردکه مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آن‌ها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران دربارهٔ استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴).

3. نیروهای پنج گانه پورتر

مایکل پورتر (پژوهشگر دانشکده مدیریت بازرگانی هاروارد) چارچوب‌های حیاتی متعددی را جهت توسعه استراتژی سازمان طراحی کرده است. یکی از مشهورترین چار‌چوب‌ها برای تصمیم‌گیری استراتژیک مدیران، مدل نیرو‌های پنج‌گانه رقابتی است که ساختار صنعت را تعیین می‌کند. طبق گفته پورتر، ماهیت رقابت در هر صنعت از پنج نیروی زیر تشکیل شده است:

  • 1.  تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید:نوع کسب و کار در برخی صنایع به گونه ای است که ورود به آنها ساده تر است. برای مثال راه اندازی یک رستوران، مغازه و یا شرکت‌های خدماتی کار سخت و پیچیده ای نیست. در بسیاری از کشورهای دنیا، نرخ راه اندازی این نوع کسب و کارها در سطح بالایی قرار دارد. اما ورود به صنعت مخابرات پیچیده است. باید توجه داشت هرچقدر ورود به صنعت راحت تر باشد، کسب سود در آن صنعت مشکل تر خواهد بود. چرا که رقبا در آن صنعت بیشتر هستند و رقابت برای جذب مشتری شدیدتر می‌شود. طبق نظر پورتر، صنایعی که رقابت بالایی در آنها وجود دارد، گزینه‌های مناسبی برای سرمایه گذاری نیستند و بهتر است کارآفرینان، این بازارها را انتخاب نکنند.
  • 2.  تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین:بر اساس دیدگاه پورتر، وجود کالاهای جانشین می‌تواند به زیان یک صنعت باشد. چراکه با تغییر شرایط، ممکن است مشتریان صنعت، به استفاده از کالای جانشین روی آورده و مصرف خود را از محصولات این صنعت کاهش دهند. به عبارت دیگر، یک رقابت غیر مستقیم میان صنایعی که نیاز یکسانی را از مصرف کنندگان بر طرف می‌سازند، وجود دارد. از دیدگاه پورتر، این رقابت منجر به کاهش جذابیت صنعت می‌شود.
  • 3.  قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان:در برخی از صنایع، تامین کنندگان دارای انحصار هستند و یا تعداد آنها محدود است. در چنین صنایعی قدت چانه زنی تامین کنندگان بالا است. به طور کلی هرچقدر تعداد تامین کنندگان کمتر باشد ریسک ورود به صنعت بالاتر است. چرا که در صورت عدم تامین مواد اولیه توسط تامین کننده مربوطه، امکان یافتن تامین کننده جدید بسیار سخت خواهد بود. در این شرایط، قدرت چانه زنی تامین کننده برای تعیین قیمت و شرایط فروش نیز افزایش خواهد یافت.
  • 4.  قدرت چانه‌زنی خریداران:هرچقدر تعداد خریداران محدودتر باشد، ریسک سرمایه گذاری در آن صنعت بیشتر است. در شرایطی که مشتریان یک کسب و کار محدود باشند، این به آن معنی است که یک کسب و کار باید بخش زیادی از محصولات خود را به یک مشتری بفروشد و در صورتی که آن مشتری از خرید، خوداری کند، تولید کننده بخش بزرگی از فروش خود را از دست می‌دهد. در این شرایط خریداران دارای قدرت چانه زنی بالایی هستند. چراکه به صورت عمده خرید می‌کنند. در این گونه صنایع، فروشنده مجبور است به خریدار تخفیف داده و شرایط را مطابق میل او تغییر دهد، در غیر این صورت دچار مشکل اساسی در فروش محصولات تولید شده خواهد شد.
  • 5.  رقابت در میان رقبای فعلی:به تعداد شرکت‌های حاضر در یک صنعت که به یک بخش از مشتری ارائه خدمت می‌کنند اشاره دارد. طبیعی است که هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد، کسب سود در آن صنعت سخت تر است. لذا تمایل کمتری برای ورود به این صنعت در بین کارآفرینان وجود خواهد داشت. به همین دلیل است که در تئوری‌های کارآفرینی، بر نوآوری توسط کارآفرینان تاکید می‌شود. کارآفرینان با نوآوری، بازارهای جدیدی خلق می‌کنند یا کارایی را افزایش می‌دهند.
ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

پنج نیروی ذکر شده در بالا از نظر فرمول‌بندی استراتژی بسیار مهم هستند. پتانسیل این نیروها از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است. این نیروها به‌طور مشترک سودآوری صنایع را تعیین می‌کنند، زیرا آن‌ها قیمت‌هایی را که می‌توانند اتخاذ کنند، هزینه‌هایی را که می‌توانند داشته باشند و سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای رقابت در صنعت را تعیین می‌کنند. قبل از تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، مدیران باید از چارچوب نیروهای پنج‌گانه برای تعیین ساختار رقابتی صنعت استفاده کنند. این هم یکی دیگر از ابزار مشاوران بود. ابزار مشاوران

4. ماتریس GE-MCKINSEY NINE-BOX

ماتریس مک کینزی /جنرال الکتریک یک ماتریس ۹ خانه ای بر مبنای ارزیابی میزان جذابیت صنعت و توانمندی واحد کسب و کار است که در شرکت های هلدینگ و شرکت هایی که دارای دسته محصولی متفاوتی در حوزه های کسب و کار خود هستند به منظور ارزیابی میزان توفیق هر واحد کسب و کار یا SBU بکار می رود.

ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

ماتریس مک کینزی/ جنرال الکتریک برای ارزیابی و تعیین اولویت سرمایه گذاری بر روی واحد های کسب و کار متفاوت در بدنه یک شرکت چند دسته محصولی یا هلدینگ است. در این ماتریس هر محور یعنی (جذابیت بازار) و (توانمندی واحد کسب و کار) با اعداد ۱ تا ۵ یا مفاهیم کم ، متوسط و زیاد درجه بندی گردیده و هر شاخص اصلی مربوط به این محورها با فاکتورهای مطابق موارد زیر بررسی می گردد:

فاکتورهای جذابیت بازار:

  • رشد بازار
  • شاخص PESTLE (عوامل سیاسی، اقتصادی،اجتماعی،تکنولوژیکی، محیطی و قانونی) که مربوط به شاخص های بیرونی شرکت هستند
  • شاخص پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر 

فاکتورهای توانمندی واحد کسب و کار:

  • سهم بازار
  • میزان رشد در سهم بازار
  • میزان سودآوری در قیاس با رقبا
  • قدرت فرآیند توزیع
  • موجودیت برند
  • ظرفیت تولید

سپس برای هر محصول میزان فاکتورهای بالا وزن دهی شده و در نهایت دوایری مطابق شکل بر روی نواحی ۹ گانه ترسیم می گردد. میزان بزرگی و کوچکی دایره نشاندهنده میزان اندازه بازار است. ابزار مشاوران محدود به موارد بالا نیست. ابزار مشاوران

5- ماتریس رشد اشتراکی BCG

ماتریس بوستون یکی از قدیمی‌ترین و پرکاربردترین ابزارهای مقایسه استراتژی‌ها و ارزش‌گذاری طرح‌های سرمایه‌گذاری و از پرکاربردترین ابزار مشاوران است. درواقع ماتریس BCG معروف‌ترین تکنیک مدیریت پرتفولیو می‌باشد. این تکنیک برای توسعه استراتژی سازمان و ارزیابی وضعیت واحدهای کسب‌وکار ایجادشده است.

در ماتریس BCG دو متغیر نقش اصلی را ایفا می‌کنند:

  • نرخ رشد صنعت بر روی محور عمودی
  • سهم بازار نسبی واحد کسب‌وکار (موضع رقابتی نسبی آن) بر روی محور افقی

نرخ رشد صنعت به‌طور اخص نرخ رشد سالانه صنعتی را نشان می‌دهد که واحد کسب‌وکار در آن فعالیت می‌کند. صاحب‌نظران دامنه تغییرات متفاوتی برای نرخ رشد صنعت بر روی محور عمودی در نظر گرفته‌اند.برخی از صاحب‌نظران دامنه تغییرات نرخ رشد صنعت را از صفر تا ۲۰ درصد در نظر گرفته‌اند که نرخ رشد صنعت بالاتر از ۱۰ درصد، نرخ رشد بالا تلقی می‌شود.برخی دیگر از صاحب‌نظران دامنه تغییرات نرخ رشد صنعت را از ۲۰- درصد تا ۲۰+ درصد (و یا از ۱۰- درصد تا ۱۰+ درصد) در نظر می‌گیرند که نرخ رشد صفر درصد نقطه میانی محسوب می‌شود.

ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد

سهم بازار نسبی برابر است با نسبت سهم بازار واحد کسب‌وکار در یک صنعت خاص به سهم بازار بزرگ‌ترین رقیب در همان صنعت. سهم بازار به‌عنوان معیاری از توانایی واحد کسب‌وکار در بازار مربوطه عمل می‌کند. سهم بازار نسبی ۰٫۱ بدان معناست که حجم فروش واحد کسب‌وکار فقط ۱۰ درصد حجم فروش رهبر بازار است. معمولاً عدد ۰٫۵ بر روی محور افقی نشان‌دهنده نقطه وسط است که بیانگر این است که واحد کسب‌وکار دارای نصف سهم بازار شرکت پیشرو در صنعت هست. رهبری سهم بازار مستقیماً با سودآوری ارتباط دارد.بر مبنای این دو معیار، هر واحد کسب‌وکار بر روی ماتریس با استفاده از ترسیم دایره‌ای در یکی از چهار بخش ماتریس نمایش داده می‌شود.

هدف از جایابی واحدهای کسب‌وکار شرکت بر روی ماتریس BCG، تهیه استراتژی‌های جداگانه و اختصاص وجوه مناسب به هرکدام است. با استفاده از ماتریس بوستون با توجه به سودآوری بالقوه واحدهای کسب‌وکار به طبقه‌بندی آن‌ها اقدام می‌شود.در نمودار ماتریس BCG هر دایره نشان‌دهنده یک واحد کسب‌وکار است. بزرگی یا اندازه هر دایره نمایانگر کل درآمد یا فروش یک واحد کسب‌وکار است که عاید شرکت می‌شود. قسمت هاشور خورده درصدی از سود شرکت را نشان می‌دهد که به‌وسیله این واحد به دست می‌آید. ابزار مشاوران

واحدهای گاو شیرده

خطوط تولید و محصولاتی که در این دسته قرار می‌گیرند، در صنعت‌هایی که رشد آهسته‌ای دارند، سهم بزرگی از بازار را به خود اختصاص می‌دهند. یعنی درآمدهایی که از تولید این محصولات ایجاد می‌شود، بیشتر از سرمایه‌گذاری موردنیاز برای تولید آن‌هاست. معمولاً محصول تولیدشده در این بخش، کالایی جذاب و جدید نیست و در بازاری بالغ (mature market) عرضه می‌شود و شرکت آن را صرفاً برای ادامه‌ی کسب درآمد حفظ می‌کند. با تولید این محصولات، شرکت تلاش می‌کند که با کمترین سرمایه‌گذاری ممکن، به بیشترین بهره‌برداری و سودآوری ممکن برسد.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده‌ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخش‌ها فراهم می‌آورند تا آن‌ها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

واحدهای سگ

واحدهای سگ شامل خطوط تولید یا واحدهای تجاری است که سهم بازار کمی در صنعتی بالغ و دارای رشد آهسته دارند. معمولاً در این خطوط تولید سرمایه‌ای که برای آن‌ها هزینه شده به دست می‌آید و نه سود ده هستند و نه زیان‌ ده و صرفاً سهم بازار را حفظ می‌کنند.به‌طورکلی معمولاً این واحدها ازلحاظ پتانسیل درآمدزایی برای شرکت ارزشی ندارند، ولی ممکن است مزایای دیگری داشته باشند، مانند ایجاد شغل یا انجام همکاری‌هایی که برای سایر واحدهای تجاری شرکت مفید است.

گاهی این مزایا به اندازه‌ای مفید است که شرکت این واحدهای تجاری را باوجود جایگاه نه‌چندان جالبی که در بازار دارند، فعال نگاه دارد. ولی گاهی واحدهای سگ بر قضاوت سرمایه‌گذاران در مورد مدیریت شرکت تأثیری منفی می‌گذارند و بنابراین بهتر است که این خطوط تولید به فروش برسند.

واحدهای ستاره

واحد ستاره، همان‌طور که از نام آن پیداست، واحد تجاری است که در صنعت‌های دارای رشد سریع، سهم بزرگی در بازار دارد. این خطوط تولید، بازاری کاملاً واضح و جایگاهی بسیار مناسب دارند و نیازمند مقادیر زیادی از بودجه و سرمایه هستند تا بتوانند با رقبا رقابت کنند و نرخ رشد خود را حفظ کنند.

ولی پس از کاهش اجتناب‌ناپذیر میزان رشد در صنعت مربوط، شرکت‌ها به دنبال تبدیل واحدهای ستاره به واحدهای گاو شیرده هستند. اگر شرکت بتواند جایگاه خود را به‌عنوان شرکتی پیشتاز در بازار حفظ کنند، واحدهای ستاره به‌طور بالقوه به واحدهای گاو شیرده تبدیل می‌شوند، ولی اگر این اتفاق رخ ندهد، واحدهای ستاره به واحدهای سگ تبدیل خواهند شد.

واحدهای علامت سؤال

واحدهای علامت سؤال، واحدهای تجاری هستند که سهم کمتری در بازاری با رشد بالا دارند. معمولاً بیشتر کسب‌و‌کارها کار خود را از این مرحله شروع می‌کنند و در این شرایط، واحد تجاری از پتانسیل افزایش سهم بازار خود برخوردار است و می‌تواند به واحد ستاره تبدیل شود یا در صورت کاهش رشد خود بازار، سهم بیشتری در بازار را از دست‌ بدهد و به واحد سگ تبدیل شود.

باید بررسی و تحلیل‌های دقیقی در مورد واحدهای تجاری موجود در این دسته انجام شود و پتانسیل و ارزش آن‌ها ارزیابی شود. اگر پتانسیل کافی در آن‌ها وجود داشته باشد، می‌توانیم به سرمایه‌گذاری بیشتری در آن‌ها بپردازیم. ابزار مشاوران

6- شایستگی های محوری

ابزار « شایستگی محوری » یا Core Competency یکی از مجموعه ابزارهایی است که مطابق آخرین بررسی انجام شده به عنوان ابزاری پرکاربرد و با بیشترین رضایت برای سازمان ها معرفی شده است. نگاهی به وضعیت رضایت و میزان استفاده از این ابزار طی سال گذشته نشان می دهد که ۸۰ درصد سازمان های استفاده کننده، از این ابزار رضایت داشته اند.

شایستگی محوری مجموعه‌ای از مهارت‌های ویژه است که یک شرکت یا سازمان را قادر می‌سازد محصولات یا خدماتی منحصربه‌فرد به مشتریان ارائه دهد و با استفاده از هماهنگی تولید، تنوع مهارت‌ها و یکپارچگی تکنولوژی‌های متعدد ضمن ایجاد امکان یادگیری سازمانی،منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌شود. این بدان معناست که استفاده از این ابزار به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با سرمایه‌گذاری بر نقاط قوت خود تمایزی قابل توجه نسبت به رقبا ایجاد کنند و یکپارچگی در استراتژی سراسر سازمان داشته باشند.

 یک core competence وقتی معنی دار است که :

  • امکان دسترسی به بازارهای جدید را فراهم کند.
  • جوابگوی نیازهای خاص مشتریان باشد.
  • تقلید آن برای رقبا مشکل باشد.

سطوح شایستگی:

شایستگی را می توان در سه سطح از یکدیگر متمایز کرد:

سطح فردی: شایستگی در این سطح شامل دانش و مهارتهای بالقوه، ظرفیتها (قابلیت ها) و صلاحیتهای کارکنان است.

سطوح سازمانی: شایستگی شامل روش ویژه ای در ترکیب منابع گوناگون سازمان با یکدیگر است. به عبارت دیگر، شایستگی شامل ترکیب متقابل دانش و مهارتهای کارکنان با دیگر منابع سازمان، مانند دانش سیستمها، امورجاری، رویه ها و تولیدات فناورانه است.

سطح راهبردی: منظور از شایستگی ها، ایجاد و حفظ برتری رقابت آمیز، از راه ترکیب خاصی از دانش، مهارتها، ساختارها، راهبردها و فرایندها است.

روش عمل شایستگی محوری

ابزار مشاوران - 6 ابزاری که هر مشاورکسب و کار باید بشناسد
  • توانایی‌های کلیدی خود راشناسایی وجداکرده،سپس باتقویت هرچه بیشترآنها رابه نقاط قوت اصلی تبدیل کند.
  • خود را با دیگر شرکت‌ها و سازمان‌هایی که مهارت‌هایی مشابه دارند مقایسه و اطمینان حاصل کند در مسیر توسعه قابلیت‌های منحصر به فرد خود حرکت می کند.
  • درک درستی از آنچه برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند داشته باشد و برای توسعه آنها سرمایه‌گذاری کند.
  • یک نقشه راه سازمانی برای ایجاد و تنظیم اهداف شایستگی محوری تهیه کند.
  • به دنبال اتحاد، یکپارچگی و جمع‌آوری نقاط قوت در واحدهای کلیدی و اصلی سازمان باشد.
  • کارکنان را به ارتباطات و مشارکت در توسعه شایستگی محوری در سراسر سازمان تشویق کند.
  • نقاط قوت اصلی سازمان را حفظ کند، حتی اگر مدیریت سازمان یا کسب‌وکار دچار تغییر شود.
  • سعی شود قابلیت‌های غیرمحوری سازمان برون سپاری یا واگذار گردد و تمام تمرکز سازمان بر قابلیت‌های محوری معطوف شود.

ابزار مشاوران

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *