صنعت مشاوره مدیریت : رشد خدمات مشاوره ای

صنعت مشاوره مدیریت : رشد خدمات مشاوره ای

صنعت مشاوره مدیریت به عنوان یک حرفه و یک آرزو برای متخصصان مدیریت است. این یادداشت به دنبال تعریف مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت ، ترسیم مرزهای آن ، برجسته کردن سهم های بی نظیر مشاوران مدیریت و بنگاههای مشاوره و روشن کردن چالشهای پیش روی صنعت مشاوره مدیریت است. 

صنعت مشاوره مدیریت: چشم انداز دانشگاهی

مشاوره مدیریت یکی از اولین موارد مشاغل برون سپاری است. شرکت ها و مدیران به دنبال مشاوره و پشتیبانی خارجی از موضوعاتی هستند که به عنوان استراتژی برای امور به ظاهر رویه ای مانند حسابداری و مالیات بسیار مهم است. گرچه استفاده از مشاوران و بنگاههای مشاوره مدتهاست كه رواج دارد ، اما تحقیقات زیادی در مورد همین مورد انجام نشده است. 

مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت و عمل را می توان از طریق دوربین تئوری های نهادی (کارآفرینی نهادی) ، اقتصاد هزینه های معامله (مشکلات اصلی ، هزینه های معامله مشاوره و اجرای برون سپاری) و نظریه های سازمان که مطالعه بنگاه های خدمات حرفه ای (PSF) را ممکن می کنند مشاهده کرد. تحقیقات آکادمیک در صنعت مشاوره به مطالعه رویه مشاوره توجه داشته است ،موچرجی و راماچاندران (2007) برون سپاری را به عنوان “عمل در جستجوی نظریه” عنوان كردند – می توانیم همین برچسب را به صنعت مشاوره نیز گسترش دهیم.

صنعت مشاوره مدیریت به دلایل مختلف توجه دانشگاهی کمی به خود جلب کرده است. دلیل اول ، این است که به انواع گوناگون شرکت های مشاوره ، از “سه” بزرگ شرکت های مشاور استراتژی جهانی گرفته تا تعداد زیادی از مشاوران فردی/مستقل ، تقسیم شده است. 

دوم ، برخلاف سایر بنگاه های خدمات حرفه ای مانند حسابداری و حقوق ، این صنعت تنظیم نشده است و حتی به ایجاد نهادهای حرفه ای مانند انجمن های مشاوران نیز توجه کمی شده است. 

سوم ، جدا از اختلاف اندازه و مقیاس ، تنوع گسترده ای در موقعیت یابی و تمایز شرکتهای مختلف مشاوره وجود دارد. شرکت هایی وجود دارند که در همان بازار مانند شرکت های مشاور استراتژی ، روی موضوعات مختلف تمرکز می کنند ، در عوض بنگاه هایی وجود دارند که روی یک دامنه خاص تمرکز می کنند ، مانند فناوری اطلاعات (IT). 

سرانجام ، فقدان مطالعات گسترده در مورد صنعت مشاوره می تواند به ماهیت خدماتی که ارائه می دهند مربوط باشد، خدماتی که مطالعه ، اندازه گیری و سنجش آن دشوار است.

هدف اصلی این یادداشت ، تشریح مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت و بیان نقش مهم شرکتهای مشاوره مدیریت است. این یادداشت شامل سه بخش است. بخش اول مرزهای صنعت مشاوره را تشریح می کند و چشم انداز مشاوره را به عنوان یک رشته از جمله تکامل آن را بیان می کند. بخش دوم تکامل صنعت را نشان می دهد تا نقش قانونی شرکتهای مشاوره مدیریت و ارزش ویژه ای که آنها به مشتریان خود اضافه می کنند ، برجسته شود. بخش سوم و آخر چالش های نوظهور برای صنعت مشاوره مدیریت جهانی را تشریح می کند.

مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت

تحول صنعت مشاوره مدیریت به بهترین وجه از طریق کارآفرینی نهادی انجام می شود. دیوید ، سین و هوممن (2013)دریافت که در دوره ظهور مشاوره مدیریت (در سالهای پس از جنگ جهانی دوم) ، مشاوره با کارآفرینان :

  • (الف) تضادهای مهمی را بین وضع موجود و منطق های گسترده فرهنگی برجسته کرد
  • (ب) از تخصص های خارج از حوزه خود استفاده کرده و راه حل هایی را پیشنهاد می دهد
  • (ج) فواید اجتماعی بزرگ این راه حل ها را برجسته کرد
  • (د) با مشخص کردن کدهای اجتماعی ، تمایز اشکال سازمانی خود را مشخص کرد و
  • (ه) روابطی را با بازیگران برجسته خارج از این زمینه برقرار کرد تا مدل های حل مسئله خود را مشروعیت بخشند. 

چنین اقدامات نهادی در تکامل صنعت که توسط شرکتهایی که به طور فزاینده ای شباهت دارند ، هرچند که دارای موقعیت مشخص باشند ، کمک کرده است.

(Semadini (2006 صنعت مشاوره مدیریت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و از ماهیت پنهان و چند بعدی تصمیم گیری برای تعیین موقعیت رقابتی پرده برداشت. موقعیت یابی رقبای بسیار نزدیک ، مزایایی از جمله افزایش مشروعیت ، کاهش عدم اطمینان و افزایش پتانسیل برای سرریزها را در اختیار شرکتها قرار می دهد ، ضمن اینکه فرصت خود را برای تمایز خود از نزدیکترین رقبای خود کاهش می دهد ، از این رو رقابت مستقیم را افزایش می دهد. 

او با استفاده از داده های نشانگر خدمات صنعت مشاوره ایالات متحده ، چگونگی موقعیت شرکتها را در نزدیکی یا دور از شرکتهای بزرگتر یا قدیمی تر شرح می دهد. اگرچه برای دادن مشروعیت ، کاهش عدم اطمینان و بهره‌مندی از مزایای سرریز ، قرار دادن محصولات / خدمات در نزدیکی رقبای بزرگتر حائز اهمیت است ، اما مشخص شد که بنگاهها برای حفظ تمایز رقابتی خود را دورتر از شرکتهای قدیمی ، و رقیب مستقیم قرار می دهند.

از دیرباز ، شرکت های متنوع کارمندان شرکت را با عناوینی که شامل “مشاور” به عنوان منابع انحصاری تمام وقت می باشد ، استخدام کرده اند. در حالی که چنین مشاوران داخلی تخصص خاصی را به بنگاهها ارائه می دهند ، جزء لاینفک سازمان هستند و لزوماً چشم انداز “خارج” ای را که مشتری ها اغلب در جستجوی آن هستند ، به وجود نمی آورند. 

فینچام ، موه و سیدل (2013) سه ویژگی اصلی صنعت مشاوره مدیریت را شناسایی کرد:

  • (1) مشاوران در تشخیص و یا برخورد با مشکلات مدیریتی شرکت را پشتیبانی می کنند. 
  • (2) برای چنین مشاوران مشکلی که مطرح می شود خارجی است و هیچ مسئولیت اجرایی در باب آن ندارند. و
  • (3) چنین پشتیبانی به صورت موقت ارائه می شود. 

بر اساس این ویژگی ها ، آنها مشاوره مدیریت را شامل این خصوصیات تعریف کردند “هر فعالیتی که به عنوان توجیه ، ارائه نوعی حمایت در شناسایی یا برخورد با مشکلات مدیریتی ، توسط افراد ، گروهها یا سازمانهای خارجی برای مدیریت خاص ارائه می شودقرارداد آنها توسط مدیریت به طور موقت منعقد می شوند “( فینچام و همکاران ، 2013 : 6).

(Greiner و Metzger 1983) خدمات مشاوره مدیریت را به عنوان “خدمات مشاوره ای كه توسط افراد متخصص و مجرب به صورت عینی و مستقل به سازمان مشتری برای شناسایی مشکلات مدیریتی و تحلیل چنین مشكلاتی كمك می كنند و راه حل هایی به سازمانها ارائه می دهند ، تعریف می كنند.

در صورت درخواست ، در اجرای راه حلها کمک کنید »(صفحه 7). ترنر (1982)در یکی از اولین مقالات پیرامون صنعت مشاوره ، هشت هدف اساسی ازشغل مشاوره ، بصورت سلسله مراتبی ترتیب داده است:

  • (1) ارائه اطلاعات به مشتری
  • (2) حل مشکلات مشتری
  • (3) کشف یک تشخیص ، که ممکن است ضرورت داشته باشدو تعریف مجدد مشکل
  • (4) توصیه‌های مبتنی بر تشخیص
  • (5) کمک به اجرای راه حلهای پیشنهادی
  • (6) ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی
  • (7) تسهیل در یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مشتریان برای یادگیری نحوه حل و فصل مشابه مشکلات در آینده ، و
  • (8) بهبود اثربخشی سازمان به طور دائم . “( ترنر ، 1982 : 120-1121)

مشاوران مدیریت با ارائه تخصص منحصر به فرد و مشخص در سازمانها ، به سازمانها (از جمله دولتها و بنگاههای بخش دولتی) ارزش افزوده می کنند ( ممنی ، 2013 ). این ترکیب تخصص تشخیصی با نوآوری / سرعت پاسخگویی در مشتریان ، فرصت غنی را برای شرکتهای مشاور فراهم می کند تا از طریق مهارت های حل مسئله ، به مشتریان خود بیفزایند.

بنابراین ، چشم انداز صنعت مشاوره مدیریت توسط مشاورانی مشخص می شود که :

  • (الف) خارج از سازمان هستند. 
  • (ب) به طور موقت استخدام شده اند. 
  • ج) برای تجربه و تخصص خود که به راحتی در سازمان مشتری قابل دسترسی نیستند ، ارزش قائل هستند. و
  • (د) مشاوره خود را برای بهبود عملکرد سازمان و آموزش مشتری جهت رسیدگی به مشکلات مشابه در آینده ارائه می دهند.

صنعت مشاوره مدیریت : مشروعیت و ارزش افزوده

دلیل یابی برای موفقیت مداوم در صنعت مشاوره مدیریت می تواند از طریق اقتصاد هزینه تراکنش مورد بررسی قرار گیرد ( کواز ، 1937 ). تصمیم برای جذب مشاوران برای رسیدگی به یک موضوع را می توان به عنوان تجارت بین استقرار داخلی منابع (سلسله مراتب) و استخدام مشاوران از خارج (بازار) دانست. انتخاب باید براساس ارزش افزوده اقتصادی خالص هزینه های معامله باشد. برای زنده ماندن صنعت مشاوره ، شرکتها و مشاوران باید ارزش افزوده قابل توجهی را ارائه دهند که از هزینه های مشارکت بیشتر باشد.

هنگامی که این صنعت در سال های اولیه ظهور خود قرار داشت ، ارزش اصلی توسط شرکتهای مشاوره ، گردآوری افراد باهوش و با تنوع تجربه و قرار دادن آنان در معرض دید افراد بود بگونه ای که می توانستند یک چشم انداز خارجی بی طرف از مشکلات و چالش های مشتری را نمایش دهند. 

سارواری (1999)استدلال می کند که گزاره ارزش شرکت مشاوره از ارائه افراد هوشمند برای حل مشکلات مشتری گرفته تا دسترسی مشتریان به پایگاه دانش شرکت مشاوره تغییر کرده است ، زیرا مشتری ها و بنگاه های مشاوره هر دو برای استخدام به منابع یکسانی دسترسی دارند (MBA از مدارس برتر تجاری ) تغییر گزاره ارزش به این معناست که بنگاههای مشاور باید بر قدرت دانش جمعی خود تأکید کنند (بدست آمده از طریق تجربه رسیدگی به مشکلات متعدد ، سنتز این تجربیات برای ایجاد دانش جدید و توانایی شرکت برای رمزگذاری و توزیع این دانش برای اینکه به راحتی در اختیار مشاوران و مشتریان خود قرار دهند).

مایستر (1993)شرکت های مشاوره را بر اساس کارهایی که انجام می دهند به سه گروه طبقه بندی می کند:

  • (1) رویه ای (کاری که راه حل / رویکرد آن به خوبی شناخته شده است ، اما موفقیت در کارآیی اجرایی است). 
  • (2) مغز (کاری که نیاز به خلاقیت و نوآوری زیادی دارد که از تخصص حرفه ای حاصل می شود). و
  • (3) مو خاکستری (کار مبتنی بر تجربه انباشته شده). 

هر یک از این نوع شرکتهای مشاوره به منابع و سازماندهی متفاوتی نیاز دارند. در حالی که سازمانهای مبتنی بر کارآیی ، پایه های بزرگی از دانش مدون را با خود دارند، شرکتهای مشاوره ای مبتنی بر نوآوری و مبتنی بر تجربه ، در ساختن تیمی که دارای مهارت حرفه ای و دارای اعتبار باشد ، رشد می کنند و یا دانش و دامنه قابل توجهی دارند. (Kipping & Kirkpatrick، 2013 : 778).

در این مرحله شایسته است که بنگاههای مشاوره مدیریت را به عنوان شرکتهای خدمات حرفه ای (یا PSF) در نظر بگیریم. von Nordenflycht )2010)شرکت های خدمات حرفه ای را دارای سه ویژگی مشخص می داند: میزان دانش ، میزان سرمایه کم و نیروی کار حرفه ای. میزان دانش به بدنه پیچیده دانش افراد (و نه در تجهیزات ، محصولات یا روالهای سازمان) اطلاق می شود ، که پایه و اساس افزودن ارزش سازمان را تشکیل می دهد. میزان سرمایه کم نشان می دهد که تولید شرکت به دارایی های مادی مانند موجودی ، امکانات تولید و توزیع یا حتی سرمایه معنوی قابل توجه بستگی ندارد و این حاکی از تحرک زیاد نیروی کار است. نیروی کار حرفه ای به شناسایی کارمندان با “حرفه” خاصی اطلاق می شود – شخصی با یک پایگاه دانشی خاص (تاكور و كومار ، 2000 ، توسط نوردنفیلشت ، 2010 ).

(Kipping and Kirkpatrick 2013) استدلال می كنند كه در میان PSF ، شركت هایی كه در صنایع نسبتاً غیر منظم و باز (یا ورود آسان به آن) رقابت می كنند ، مانند مشاوره مدیریت ، متفاوت از صنایعی مانند حسابداری و قانون هستند. با توجه به سطح پایین مقررات حرفه ای (که اکثر آن هنوز داوطلبانه است) و گزاره های ارزش بسیار متمایز و موقعیت رقابتی ، شرکت های مشاوره مدیریت بیشتر “حالت های کاری و مدیریتی” را به کار می گیرند تا “حالت حرفه ای” عملکردی که بیشترین ویژگی را دارد.

با این حال ، Malhotra و موریس (2009)استدلال کردند كه اختلاف در سازمان PSF بستگي به نوع دانشي كه از آنها استفاده مي شود (هنجاري ، همگرايي يا فني) ، قدرت بسته شدن اجتماعي ، مرزهاي قضايي (مانند تفاوت هاي ملي) و نوع تعامل مشتري (فراواني و درجه) وابسته است. تأثیر( با استدلال خود ، شرکت های مشاوره مدیریت ، از دانش هنجاری بهره می گیرند ، تعطیلی اجتماعی ضعیفی دارند (هیچ مجوز صنعتی پذیرفته شده برای مشاوره مدیریت به عنوان حرفه وجود ندارد) ، می توانند خدمات خود را به راحتی در مرزهای جغرافیایی گسترش دهند ، و تعامل با مشتری قابل توجهی داشته باشند (در چندین مورد ، حتی پست مشاوره از طریق مشتری ایجاد می شود). بنابراین ، شرکتهای مشاوره مدیریت بیشتر با ساختارهای تیم سلسله مراتبی سازماندهی می شوند. 

تنوع در انواع خدمات بعلت گسترش بین المللی و ایجاد شبکه های جهانی ، دفاتر گسترده ای را در مکانهای مختلف ایجاد کرده است. و براساس تعهدات زمانی مشاور ، هزینه های متغیر را برای مشتریان اعلام می کنند (Malhotra & Morris، 2009 ). فون (Nordenflycht 2010) بنگاههای مشاوره مدیریت را به عنوان Neo-PSF ، متمایز از PSF های کلاسیک (مانند قانون و حسابداری) به دلیل عدم وجود یک ایدئولوژی حرفه ای قوی و تنظیم و کنترل ضعیف توصیف کرد. چنین بنگاه هایی به جای انطباق با روش های اجتماع سازماندهی مشخص شده / تعریف شده توسط انجمن های صنفی / نهادهای نظارتی ، بیشتر بر تأکید بر آموزش های داخلی و ادغام کارکنان خود برای دستیابی به استاندارد سازی داخلی مهارت ها ، تأکید می کنند ( Kipping & Kirkpatrick، 2013 ).

(Furusten 2013) استدلال کرد که ممکن است منبع حرفه ای در صنعت مشاوره مدیریت متفاوت باشد. مکانیسم مجوز حرفه ای بودن و تخصص از طریق اعتماد به دست آمده توسط مشاور و شرکت مشاوره از طریق تطبیق پذیری ، در دسترس بودن ، ارتباط و تمایز در حوزه خود است. 

موزلی (1970)با توجه به احتمال فرصت مشاوران برای نشان دادن رفتار غیر اخلاقی و پنهان کردن بی کفایتی آنها ، توصیه کرد که یک انجمن حرفه ای از بنگاهها و مشاوران مشاور تشکیل شود که هنجارهای رفتاری را تعیین کرده و تخلفات را بررسی کند. همچنین ضروری است که مشاوران کاملاً بر اساس قوانین اخلاقی و یکپارچگی شکل بگیرد و رعایت شود ، به طوری که مسئولیت نتایج مشاوره مدیریت به طور یکسان توسط مشتری و مشاوران به اشتراک گذاشته شود ( هاگن مایر ، 2007 ). 

در چنین شرایطی ، سرمایه شهرت به عنوان یک محافظ در برابر رفتارهای غیر اخلاقی ، غیرحرفه ای یا فرصت طلبانه توسط هر یک از طرف های قرارداد عمل می کند ( Mukherji & Ramachandran، 2007 ). Amonini ، McColl-Kennedy ، Soutar و (Sweeney 2010)انواع PSF را مطالعه کرد و نشان داد که PSF ها با ایجاد روابط طولانی مدت با مشتریان ، تأکید بر ارائه کیفیت بهتر خدمات و ارزش بیشتر و سرمایه گذاری در ایجاد مارک ها / شهرت های قوی به دنبال تمایز خود هستند.

جایگاه رقابتی برای موفقیت بنگاههای مشاوره مدیریت بسیار مهم است ، زیرا “انگیزه صلاحیت” یا “نخبه گرایی” به طور قابل توجهی دانش آموختگان را به سمت انتخاب مشاوره به عنوان شغل راهی می کند ( گور ، 1972 ، ماینر ، 1971 ، معدن ، 1972 ). 

با توجه به اختلاف قابل توجه حقوق و دستمزد بین شرکا و تحلیلگران در شرکتهای مشاوره استراتژی ، بخش قابل توجهی از فارغ التحصیلان MBA ترجیح می دهند کار خود را به عنوان مشاور انجام دهند. اما ، مطالعه اختلافات بین مشاوران و مدیران ، از این فرضیه پشتیبانی نمی کند که مشاوران باهوش تر از کسانی باشند که شغل مدیریتی را انتخاب کرده اند ( ماینر ، 1973 ) ، این امر همچنین باعث می شود که استدلال شود که مشاوران لزوماً عالی نیستند.

مدیران!Haverila ، Bateman و (Naumann 2011) با استفاده از یک مطالعه تحلیل محتوای رضایت مشتری از مشاوران مدیریت دریافتند که جدا از منابع سنتی رضایتمندی از قبیل دانش و تخصص مشاور ، تمرکز مشتری و ارزش ، مشتریان در زمان کار، قابلیت های مدیریت پیچیده پروژه را ارزشیابی می کنند.

بر اساس تخصص شرکتهای مشاوره ، ما یک نوع شناسی در بنگاههای مشاوره مدیریت را تکامل بخشیدیم

 اولین مجموعه از شرکتهای مشاوره بر ارائه استراتژی و مشاوره تجدید ساختار سازمانی به مشتریان خود متمرکز شده اند. این بنگاهها برای متمایز کردن خدمات خود از دانش ضمنی سازمانی خود بهره می گیرند و معمولاً برای مدت زمان کوتاهی با مسئولیتهای اجرایی اندک با مشتری درگیر هستند. میزان تاثیر مشتری (میزان کنترل مشتری یا اثرگذاری در روند ارائه خدمات حرفه ای) برای مشاوران استراتژی بسیار زیاد است زیرا تخصص منابع بین مشتری و بنگاه مشاوره مشابه است. (Malhotra & Morris، 2009 ).

نوع دوم بنگاههای مشاوره شامل مواردی است كه فناوری / بهره برداری و مشاوره كنترل هزینه را ارائه می دهند. این بنگاهها پایه های دانش فنی خود را که از طریق وسعت تجربه خود در همه زمینه ها بدست می آورد ، اهرم قرار می دهند و معمولاً برای مدت طولانی تر برای پشتیبانی از اجرا از جمله آموزش به کارکنان مشتری با مشتری درگیر هستند. حفظ مشتری بین میزان بالایی (برای تکالیف مشاوره فناوری) و متوسط ​​(برای تکالیف مهندسی مجدد فرایند) متفاوت است.

نوع سوم بنگاههای مشاوره شامل شرکتهای بازار گوشه ای است که راه حلهای خاصی را برای مشتریان خود ارائه می دهند. به طور معمول ، آنها می توانند متخصص در صنعت / بخش های خاص یا در حوزه های عملکردی مانند نوآوری باشند. این بنگاهها بر اساس تخصص در حوزه عمیق خود متمایز می شوند و به طور معمول در درازمدت با مشتری درگیر هستند. بیشتر این بنگاههای مشاوره قراردادهایی را تضمین می كنند كه آنها را برای دوره های زمانی خاص حفظ می كنند و نه برای پروژه ها یا واگذاری های خاص. با توجه به درگیری شدید آنها با مشتریان ، آنها معمولاً مجبور به ارائه توصیه های خود از جمله رسیدگی به مسائل مربوط به مدیریت تغییر هستند. اختلاف تخصص بین این مشاوران و مشتریان آنها بسیار زیاد است و منجر به حفظ مشتری کم می شود.

چالش های نوظهور برای صنعت مشاوره مدیریت

صنعت مشاوره مدیریت با چالشهای جدی روبرو بوده است. به عنوان مثال ، در سال 2002 ، (The Economist 2002) نوشت كه صنعت مشاوره استراتژی “در حال از بین رفتن” است زیرا استراتژی به یك کالا تبدیل شده است ، زیرا فارغ التحصیلان مدرسه تجارت به همان اندازه که در شركتهای برتر در دسترس بودند همانطور هم در استخدام مشاغل شركتهای مشاوره ای قرار داشتند. مجله (Fortune 2003) نتیجه گرفت که بازار مشاوره استراتژی به عنوان یک تجارت در حال کاهش است ، زیرا مشتریان سطح تعامل خود را کاهش داده ، چرخه عمر پروژه ها را کوتاه کردند و خواستار بازده قابل اندازه گیری برای سرمایه گذاری های خود شدند.

به نظر می رسد صنعت مشاوره مدیریت تحت اسرار بسیار زیادی فعالیت می کند ، به حدی که برخی از مشاوران از اسامی کد برای مشتریان خود استفاده می کنند ، مبادا کسی کشف کند چه کسی حتی در حین مکالمات غیررسمی چه خدماتی را به آنها ارائه می دهد. شرکتهای مشاوره استراتژی “سه بزرگ” بر صنعت مشاوره جهانی حاکم هستند: McKinsey & Company McKinsey) ، گروه مشاوره بوستون (BCG) و Bain & Company )Bain). با بالغ شدن صنعت ، حتی در بنگاههای مشاوره استراتژی سه بزرگ نیز تنها مشاوره استراتژی ارائه نمی شود و مسئولیت اجرای آن را بر عهده نمی گیرد. در حقیقت ، با توجه به اینکه سه شرکت بزرگ برای ارائه خدمات بیشتر خدمات خود را گسترش می دهند ، شرکتهای دیگری مانند شرکتهای بزرگ حسابداری “چهاربزرگ ” (PwC ، Deloitte ، KPMG و E&Y) نیز در حال گسترش خدمات خود برای ورود به سیستم هستند. مشاوره استراتژی Van den Bosch ، Baaij و (Volberda 2005)سه شركت استراتژيك را براي شركتهاي مشاوره مطرح کردند: “هنگامي كه با كاهش بازده به سوء استفاده از دانش تجمعي قبلي متهم شويد ،” گله را دنبال كنيد “،” كاهش ناپذير “يا” بازگردنده به نقطه تمركز اصلي “باشيد. این بازده ها در حال کاهش است که با ورود بازیکنان جدید به صنعت ایجاد می شود و همچنین باعث می شود مشتری بتواند مشکلات خود را حل کند.

کریستینسن ، وانگ و ون بور (2013)سه مرحله از اختلالاتی را که می تواند بر صنعت مشاوره تأثیر بگذارد ، شناسایی کردند. اول ، رقبای جدید با مدلهای تجاری جدید / غیر سنتی وارد آستان این صنعت می شوند. به عنوان مثال ، صنعت مشاوره شاهد ورود شرکتهای بزرگ حسابداری چهاربزرگ ، ادغام رو به جلو توسط مشاوران فناوری (مانند کسب EDS از AT Kearney ، یا خدمات IBM) و ورود شرکتهای مشاوره تخصصی گوشه بازاری است. مرحله دوم اختلال پاسخ های شرکت کنندگان است. پاسخ ها شامل نادیده گرفتن ورودی های جدید یا اعطای بازار انبوه به متقاضیان جدید و عقب نشینی بخش به فعالیت های کم حجم با حاشیه سود بالا است. سومین مرحله در روند اختلال ، بلوغ ورودی های مختل کننده است. کریستنسن و همکاران (2013) پیشنهاد می کند که شرکت های مشاوره به منظور تعادل مدل کسب و کار اصلی خود و مدل های مختل کننده ، مشغول انجام هر یک از شش رفتار خود محورزیر بشوند: (1) یک واحد تجاری خودمختار ایجاد کنید (2) رهبرانی را استخدام کنید که از دانشکده های مربوطه فارغ التحصیل شده باشند (3) یک فرآیند تخصیص منابع مستقل (و به صورت سفارشی) را راه اندازی کرده اند (4) کانال های مستقل فروش ایجاد کنید (5) مدل های جدید سود را ایجاد کنید، و (6) تعهد بی حد و حصر در حفظ رهبری را تضمین کنید.

جهانی سازی یک چالش مهم دیگر برای صنعت مشاوره مدیریت است. هنگامی که شرکت های کوچک که خود را بر اساس دانش محلی و زمینه ای متمایز می کردند بر صنعت حاکم شدند ، شرکت های مشاوره می توانند خود را به عنوان نئو PSF ها سازمان دهند ( فون Nordenflycht ، 2010 ). با این حال ، با جهانی شدن مشتری ها ، شرکت های مشاوره مدیریت جهانی شروع به سازماندهی خود به عنوان شبکه های حرفه ای جهانی (GPN) کرده اند ( Brock، 2006 ).

(Brock 2012) با استفاده از تئوری نهادی و دیدگاه مبتنی بر منابع در بنگاه.پنج چالش مدیریتی و سازمانی را برای جهانی سازی PSF مشخص کرد. 

اول ، در حالی که ورود به بازار جهانی فرصتی برای حفظ رشد از طریق تملک ها (وسیله ای برای ایجاد سریع توانایی و دستیابی به مشتری و حفظ مشتری) فراهم می کند ، چالش جهانی سازی PSF ها این است که این امر را بدون به خطر انداختن سرمایه های معتبر به عنوان منبع تمایز آنها انجام دهند. 

دومین چالش برای جهانی سازی PSF ، اشکال مختلف متنوع حاکمیت در مرزها است ، به ویژه که شرکتها در ترکیبی از اقتصادهای نوظهور و بالغ ، با هنجارهای مختلف نهادینه و چارچوبهای قانونی فعالیت می کنند. 

سوم، ساختارهای سنتی سازمانی که شرکای خود را درگیر کرده اند (صاحبان بنگاه و صاحب نظر / متخصصین) و همکاران (کسانی که کارهای تحلیلی انجام داده اند و یا در یک مسیر مشارکت بودند یا در چند سال از شرکت خارج شده اند) راه را برای ساختارهای سازمانی جدید ، مبتنی بر کارکردهای تخصصی تجاری ، مانند توسعه تجارت فراهم می کنند. ویژگی اصلی سازمانی این ساختارهای در حال تغییر ، مفهوم “اهرم” است ، که نشان دهنده کارآیی همکاران شرکت برای استفاده از دانش شرکا است. به عبارت دیگر ، تعداد همکاران در هر شرکت ، نسبت اهرم را نشان می دهد. 

چالش چهارم با نسبت های بالای اهرم در شرکت های تخصصی ارائه می شود که ایجاد دانش جدید و فرصت های شغلی برای همکاران را محدود می کند.Scott-Kennel & von Batenburg، 2012 ).

بنابراین ، مدیریت کارآمد دانش ضمنی داخلی بنگاه ، کلید اصلی برای مدیریت مؤثر و رشد یک شرکت مشاوره است ( اسکات-کندل و فون باتبورگ ، 2012 ). با توجه به اینکه دارایی های دانش ماهیت چند بعدی دارند ، مهم است که شرکت های مشاوره برای مدیریت سرمایه انسانی ، اجتماعی و سازمانی در تنظیمات مختلف منابع انسانی (HR) سرمایه گذاری کنند ( Swart & Kinnie، 2013 ). چنین بنگاههای اقتصادی در مدیریت تعادل بین روالهایی که از تقاضای خارجی مشتری (نوآوری) و استفاده داخلی از تواناییها (استقرار کارآمد دارایی های انسانی ویژه پشتیبانی می کنند) با تضادهای اساسی روبرو هستند ( Jensen، Poulfelt، & Kraus، 2010 ).

در مجموع ، چالش های پیش روی صنعت مشاوره مدیریت در سه دسته گسترده قرار می گیرد

  1. رقابت و تمایز: هرچه رقابت با ورود بازیکنان ناهمگن در بازار تشدید می شود ، در یک صنعت به طور فزاینده تر نیاز به مشاوره بنگاه ها برای تعریف هویت منحصر به فرد خود و تمایز خود از بقیه وجود دارد.
  2. طراحی سازمانی شرکت مشاوره مدیریت: شکل سازمانی مشارکت حرفه ای سنتی با افزایش جهانی شدن بنگاههای مشاوره و همچنین مشتریان آنها در معرض تهدید است. این امر مستلزم آن است که شرکتهای مشاوره آگاهانه فرمهای سازمانی جدیدی را اتخاذ کنند که متناسب با متن و هویت آنها باشد.
  3. سازماندهی داخلی جریان دانش برای تأمین نیازهای مشتری: شدت دانش بالای بنگاههای مشاوره مدیریت تضمین می کند که بنگاهها بطور فعالانه جریان دانش خود را در داخل بنگاه بویژه دانش سازمانی ضمنی مدیریت می کنند. اهرم مؤثر دانش سازمانی برای ایجاد و حفظ تعادل بین سوء استفاده از دانش موجود و ایجاد دانش جدید ضروری است.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *