مبانی مشاوره کسب و کار - قسمت 1: مشاوران چه کاری انجام می دهند؟

مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت اول: مشاوران چه کاری انجام می دهند؟

مبانی مشاوره کسب و کار را در این مقاله بطور کامل برای شما تشریح می کنیم. پیتر بلوک ، در کتاب اصلی خود ، مشاوره بی عیب و نقص ، توضیح می دهد که یک “مشاور” کسی است که در تلاش است شخص ، فرآیند یا سازمان دیگری را تغییر دهد ، اما هیچ کنترل مستقیمی بر آنچه که می خواهد تغییر کند ندارد .

 معمولاً آن تغییر جهت بهبود عملکرد – دستیابی مؤثر و کارآمد به اهداف است.یکی از بزرگترین ناامیدی های مشاوره ، تمایل به تغییر سازمان مشتری اما بدون داشتن تأثیر مستقیم برای تحقق آن تغییر است ، . مشاوران باتجربه آموخته اند که با ماهیت غیرمستقیم مشاوره مؤثر کار کنند – و حتی قدردان هم باشند.

ممکن است استدلال کنید که یک رهبر که به عنوان یک عامل تغییر داخلی عمل می کند یک مشاور داخلی نیست زیرا او حداقل کنترل مستقیم بر کارمندان دارد. با این وجود ، تقریباً حداقل میزان کنترل مستقیمی که ممکن است فرض کنید – به خصوص در پروسه های طولانی اما موفق برای تغییرهم وجود ندارد.

مشاور یا رهبر داخلی بسیار مشارکتی و تسهیلگر همیشه کنترل مستقیم را اعمال نمی کند و اغلب در هدایت تغییر کاملاً موفق است. بنابراین ، یک رهبر موفق در حین تغییر ، بسیار بیشتر از آنچه که تصور می کنید مانند تعریف بلوک از مشاور عمل می کند. مبانی مشاوره کسب و کار

ممکن است در نظر گرفتن برداشت های بسیاری که مردم از مشاوران دارند و نقش های زیادی که مشاوران در یک پروژه می توانند در نظر بگیرند ، مفید باشد. 

مشاوران اغلب به شرح زیر عمل می کنند:

  • مشاور – ارائه مشاوره تخصصی برای حل مسئله یا دستیابی به یک هدف.
  • مربی – کمک به افراد برای شفاف سازی و دستیابی به اهداف و همچنین یادگیری.
  • همکار / شریک – همکاری با افراد برای بهره مندی از روابط.
  • مربی – به دیگران در توسعه دانش ، مهارت ها و بینش های جدید کمک می کند.
  • کارشناس – ارائه تخصصی محتوا در زمینه های خاص.
  • تسهیلگر – کمک به یک گروه برای تصمیم گیری در مورد آنچه می خواهد انجام دهد و سپس کمک به گروه برای دستیابی به نتایج مطلوب.
  • حل مسئله – شفاف سازی مشکلات ، استفاده از سبک ها و رویکردهای مختلف برای حل آنها.
  • محقق – جمع آوری ، سازماندهی و تجزیه و تحلیل اطلاعات.
  • تسهیلگر – گروهها یا افراد را از طریق تجارب یادگیری راهنمایی می کنند.

نقش های دیگر ممکن است شامل تحلیلگر ، سینت سایزر ، ناظر بی طرف ، منتقد ، دوست و مربی باشد. اینها بیشتر نقشهای مثبت دارند. البته ، برخی افراد نیز برداشت های منفی شدیدی از مشاوران دارند. آنها ممکن است مشاوران را به عنوان افراد خارجی ، شارلاتان و حتی به عنوان افراد ناراحت قلمداد کنند. مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت دوم: مشاوران چگونه کار می کنند؟

علاوه بر نقشهای مختلف در مشاوره ، رویکردهای مختلفی برای مشاوره وجود دارد که در اینجا توضیح داده شده است. این پست دو رویکرد بسیار متفاوت برای مشاوره را شرح می دهد:

یک رویکرد منظم ، برنامه ریزی شده در مقابل یک رویکرد ارگانیک.

مشاوران حتی ممکن است رویکردهای متفاوتی را انجام دهند ، به عنوان مثال ، برخی از مشاوران ممکن است مشتری را در روند مشاوره بسیار بیشتر از سایرین درگیر کنند. با این حال ، تحقیقات نشان می دهد که ، برای پروژه های پیچیده تر ، هرچه بیشتر با مشتری خود در انجام رویکرد ویژه مشاوره همکاری کنید ، همه شما در دستیابی به نتایج مطلوب در پروژه موفق تر خواهید بود. این همکاری به مهارت های قوی افراد نیاز دارد.

رویکرد سیستماتیک و برنامه ریزی شده

بسیاری از مشاوران از رویکردی منظم یا برنامه ریزی شده استفاده می کنند. آنها تمایل دارند مراحل زیر ، با تغییراتی که ممکن است آنها را شامل شود – شاید با نامهای مختلف برای هر مرحله- را انجام دهند.

  • فاز پیمانکاری :مرحله اول مرحله قرارداد است که مشاور و مشتری مشکل مشتری (یا هدفی جالب) و چگونگی رسیدگی به آن را بررسی می کنند. آنها درباره یکدیگر اطلاعات بیشتری کسب می کنند و تصمیم می گیرند که با هم کار کنیم یا نه. این مرحله شامل تکمیل توافق نامه رسمی برای ادامه پروژه است.
  • فاز کشف (فاز تشخیص): در مرحله کشف ، مشاور و مشتری با استفاده از روشهای مختلف برای به دست آوردن اطلاعات بیشتر ، مسئله را روشن می کنند. آنها سعی می کنند علائم مشکل را از دلایل واقعی آن جدا کنند. آنها اطلاعات جمع آوری شده خود را تجزیه و تحلیل می کنند و درمورد اینکه چه اقداماتی باید انجام شود نتیجه می گیرند. آنها یافته های خود را با سایر پرسنل اصلی سازمان در میان می گذارند.
  • مرحله برنامه ریزی اقدام : مرحله برنامه ریزی عملی جایی است که مشاور و مشتری و در حالت ایده آل بیشتر کارمندان در سازمان ، برنامه های اقدام خود را برای رفع مشکل تنظیم کنند ، با اهداف مشخصی که باید به آنها برسند ، اینکه چه کسی به آنها خواهد رسید و چه موقع. بسیار مهم است که اقدامات مرتبط و واقع بینانه باشند.
  • مرحله اجرایی (مرحله مدیریت تغییر): مرحله اجرا جایی است که برنامه های عملیاتی به اجرا در می آیند. اولویت در این مرحله حفظ حرکت در اجرا است – امیدوارم که باعث ایجاد یادگیری زیادی شود. با ارزیابی های مداوم اطمینان حاصل می کنند که اجرای آن در مسیر صحیح حل مسئله است.
  • مرحله ارزیابی پروژه: مرحله ارزیابی ، آیا مسئله را حل کرده اند یا خیر. سایر جنبه های پروژه نیز ارزیابی می شود ، از جمله کیفیت روابط مشترک و یادگیری در پروژه.
  • فاز خاتمه پروژه: کلیه پروژه ها باید با یک مرحله خاتمه به پایان برسند ، که در آن مشاور و مشتری تصمیم می گیرند با نتایج ارزیابی چه کنند. آنها ممکن است به مرحله اولیه برگردند ، پروژه فعلی را ادامه دهند یا پروژه را خاتمه دهند.

رویکرد ارگانیک به مشاوره

برخی از مشاوران از یک رویکرد نسبتاً ارگانیک استفاده می کنند. آنها درک جدی از آنچه که فکر می کنند مشکل مشتری است ، می گیرند و تعیین می کنند که اکنون برای حل آن چه کاری انجام بدهند. به نظر می رسد که روش کار آنها با مشتری بطور طبیعی در طول پروژه آشکار می شود. مزایای استفاده از این روش چند تاست.

  1. این می تواند برای پروژه های کوچک و یا برای فرهنگ هایی که رویکردهای ساختاری برای حل مسئله یا دستیابی به اهداف را ترجیح نمی دهند ، بسیار مفید باشد.
  2. همچنین به نظر می رسد وقتی مشاور خیلی سریع پیشنهاد می کند مشکل یا هدف چیست و چگونگی رسیدگی به آن را اعلام می کند ،موفقیتهای سریع در یک پروژه حاصل می شود.
  3. می تواند منجر به هزینه های پایین تر پروژه شود زیرا مشاور دائماً تصمیمات و پیشنهادات نسبتاً سریع می گیرد.

رویکرد ارگانیک نیز دارای معایبی است:

  • مشاور ممکن است به جای اینکه به علائم واکنش نشان دهد ، وقت لازم را برای کشف و یافتن دلایل واقعی مشکل مشتری نگذارد.
  • بدون یک کشف منظم ، بسیاری از مشاوران معمولاً فقط آن مشکلاتی را می بینند که با ابزارهای مورد علاقه ایشان برطرف شود. به عنوان مثال ، اگر مربی هستیم ، در درجه اول نیاز به مربیگری را می بینیم. اگر ما مشاور هستیم ، در درجه اول ما نیاز به مشاوره را می بینیم.
  • برآورد مشاور از زمان تکمیل پروژه ، ممکن است بسیار متفاوت باشد ، بنابراین هزینه بسیار کمتر یا بیشتر از انتظارمشتری اعلام می شود.
  • همچنین درگیر کردن مشتری به روشی که کاملاً درک کنند می تواند بسیار مشکل باشد زیرا مشاور دائما در حال فاش کردن اوضاع است – توضیح دادن نتایج شهودی برای شخص بسیار دشوار است.

این پست ادعا نمی کند که هر رویکردی برای مشاوره همیشه بهترین است. بهترین روش برای استفاده بستگی به ماهیت و نیاز مشتری بیش از رویکرد ارجح یا تخصص فنی مشاور دارد. یک مشاور خوب ممکن است رویکردها و نقشهای گوناگونی برای استفاده داشته باشد و می داند در صورت لزوم با چه متخصص دیگری تماس خواهد گرفت. مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت سوم: اهداف اولیه کار و مفروضات مشاوران

اهداف اولیه کار مشاوران

  • 1. با مشتریان خود یک رابطه مشترک برقرار کنید: به عنوان یک مشاور ، شما تقریباً باید مثل افرادی که در یک تیم کار می کنند ، با مشتریان خود کار کنید. این برخلاف مشاور است که همیشه به عنوان “متخصص” فعالیت می کند تا مشتری را راهنمایی کند که چه کاری انجام دهد و چه موقع. کار با روشی مشارکتی با مشتریان ، به اطمینان از صحت توصیه‌ها کمک می کند ،مشتریان از توصیه ها پیروی می کنند و آنها تغییرات لازم را برای بهبود خود و سازمان خود اتخاذ می کنند.
  • 2. مشکلات را بگونه ای حل کنید که مشتریان شما بعدا خودشان بتوانند آنها را حل کنند: رویکرد حل مسئله در پروژه باید همواره شامل یادگیری مشتری در مورد آنچه انجام می شود باشد تا بعداً مشتری شما پس از اتمام پروژه از روشهای مشابهی برای حل مشکلات مشابه استفاده کند. بنابراین مهم است که به طور مرتب بخش های نیازمند یادگیری را در طول پروژه شناسایی کنید و در مورد یادگیری با مشتری خود بحث کنید.
  • 3. توجه به توسعه پروژه و روابط را تضمین کنید: کیفیت رابطه بین شما و مشتری پیش بینی کننده ی قابلیت اعتماد به کیفیت و نتیجه پروژه کلی است. مشتریان شما معمولاً وقتی در مورد یک پروژه قضاوت می کنند ، چندان توجهی به نتایج حاصل از پروژه ندارند ، بلکه با توجه به کیفیت روابط کاری با شما قضاوت خواهند کرد.

مفروضات اولیه کار

  • 1.   حل مسئله به اطلاعاتی نیاز دارد که به حد ممکن دقیق باشد و اگر منعکس کننده طیف وسیعی از دیدگاه ها و نظرات بین مشتریان در یک پروژه باشد ، اطلاعات دقیق تر است ، بنابراین آنها را تا حد امکان درگیر کنید.
  • 2.  تصمیم گیری مؤثر مستلزم انتخاب آزاد در بین شرکت کنندگان است .انتخاب آزاد احتمالاً طیف کاملی از نظرات لازم برای برنامه ریزی خوب را ایجاد می کند. همچنین به احتمال زیاد اطمینان حاصل خواهید کرد که مشتریان شما تغییرات لازم را برای ایجاد تغییراصلی اعمال می کنند.
  • 3. اجرای مؤثر نیازمند تعهد داخلی مشتریان است .اگر به شرکت کنندگان تاکید کنید که چه کاری انجام دهند ، آنها احتمالاً کارهایی را که شما هدایت می کنید انجام می دهند ، اما فقط تا زمانی که در اطراف شما هستند – و به نتایج اهمیت نمی دهند. در صورت عدم موفقیت ممکن است شما را نیز سرزنش کنند. در مقابل ، اگر آنها را تا حد امکان در برنامه ریزی و اجرای پروژه درگیر كنید ، احتمالاً آنها به طور كامل برنامه ها را بطور كامل و همزمان یاد می گیرند.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت چهارم: انواع اصلی مشاوران

  • 1.  مشاوران فنی – آنها معمولاً تخصص خاصی در رابطه با سیستم ها و فرآیندهای خاص در سازمان دارند ، به عنوان مثال سیستم های رایانه ای ، سیستم های مالی و حسابداری ، تحقیقات بازار یا مدیریت امکانات. بسیاری از سازمان ها مشاور فنی را استخدام می کنند. انواع خدمات ارائه شده توسط این مشاوران اغلب به عنوان کمک فنی نامیده می شود.
  • 2.  مشاوران مدیریت – آنها به رهبران و مدیران كمك می كنند كه در برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت و هماهنگی منابع در سازمان ، از امکانات بیشتری برخوردار باشند. برنامه های کاربردی برای خدمات آنها ممکن است شامل رهبری ، مدیریت و توسعه نظارت باشد. انواع خدمات ارائه شده توسط این مشاوران ممکن است به عنوان کمک های فنی یا فعالیت های توسعه سازمانی باشد (به بند بعدی مراجعه کنید).
  • 3.  مشاوران توسعه سازمانی – این نوع مشاور به سازمانها کمک می کند تا عملکرد را بهبود بخشند ، و این کار را اغلب با تمرکز بر تغییر بخش قابل توجهی از سازمان یا کل سازمان انجام می دهند. این مشاوران غالباً از طیف گسترده ای از رویکردها ، ابزارها و تکنیک ها برای تأثیرگذاری بر سیستم ها و عملکردهای مختلف در سازمان استفاده می کنند ، به عنوان مثال ، کمک های فنی ، مربیگری ، تسهیل و آموزش.

در مورد تمرکز مشاوران توسعه سازمانی سردرگمی ایجاد شده است. برخی افراد ادعا می كنند كه این مشاوران بیشتر به مهارتهای “نرم” در مورد اعتقادات ، احساسات و ادراكات افراد توجه می كنند و دخالت آنها درمهارتهای “سخت” در مورد ساختارها ، فرآیندها و عملیاتهای سازمانی كمتر است. افراد دیگری ادعا می کنند که مشاوران توسعه سازمانی بر مهارتهای “نرم” و “سخت” تمرکز می کنند. (این نویسنده ادعای اخیر را دنبال می کند.)بسیاری از افراد معتقدند بین عبارات “مشاوران توسعه سازمانی” و “مشاوران توسعه سازمان” تفاوت وجود دارد.

عمومی و تخصصی

بعضي افراد انواع عمده مشاوران را متخصصان و مشاوران عمومي مي نامند. آنها ممکن است به عنوان متخصص به مشاوران فنی مراجعه کنند. بسیاری از افراد مشاوران توسعه سازمانی را ژنرالیست می دانند.اینکه مشاوران مدیریت عمومی باشند یا متخصص باشند بستگی به ماهیت خدمات آنها دارد. هرچه ماهیت خدمات آنها مشخص تر باشد ، احتمالاً از آنها به عنوان متخصص یاد می شود.

خدمات کاربردی یا متمرکز

اخیراً اصطلاحات “کاربردی” و “متمرکز” برای سرویس دهی به یک سیستم ، عملکرد یا فرآیند خاص ، به عنوان مثال ، سیستم های بازاریابی ، سیستم های مالی یا فناوری اطلاعات استفاده شده است. فعالیتهای عملکردی و متمرکز مانند کمکهای فنی یا مشابه در نظر گرفته می شوند.

انواع مشاوره می تواند با هم همپوشانی داشته باشد

تمایز در بین انواع مشاوران می تواند مبهم باشد. به عنوان مثال ، یک مشاور مدیریت یا مشاور فنی ممکن است کارش به روشی باشد که بخش مشخصی را تحت تأثیر قرار دهد یا بر کل سازمان تأثیر بگذارد.

همچنین ، هر نوع مشاور ممکن است در زمانهای مختلف در یک پروژه مورد نیاز باشد. به عنوان مثال ، اگر شما یک مشاور توسعه سازمانی هستید ، ممکن است با یک مشتری کار کنید تا مهمترین مشکلات یک سازمان را مشخص کنید. بعداً ، شما ممکن است بعنوان یک مشاور مدیریتی برای آموزش و مربیگری رهبران و مدیران مختلف فعالیت داشته باشید. همچنین ممکن است مشاوران فنی مختلفی را برای کمک گرفتن از تخصص خاص آنها در تلاش برای تغییر ، بکار بگیرید.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت پنجم: مشاوران داخلی و خارجی

بیشتر ادبیات در مورد مشاوره مربوط به مشاوران خارجی و داخلی است – آنها مشترکات زیادی دارند. درک نقش هر یک از افراد خارجی به درک کامل کسانی که با آنها در سازمان کار می کنند کمک می کند. این امر به داخلی ها نیز کمک می کند تا دستورالعمل های زیادی را برای مشاوران در نظر گرفته و از آنها استفاده کنند. در اینجا یک مرور کلی در مورد هر نقش ، از جمله آنچه که آنها مشترک دارند و تفاوتی که بین هر کدام وجود دارد ، آورده شده است.

مشاور خارجی چیست؟

مشاور خارجی کسی است که به عنوان عضو رسمی و در حال کار در سازمان در نظر گرفته نمی شود. رابطه مشاور با سازمان معمولاً با قرارداد پروژه یا نامه توافق تعیین می شود. وی بر اساس یک پروژه خاص که دارای نتایج مطلوب و مواد تحویل شده از طرف مشاور باشد ، دستمزد می گیرد. مالیات حقوق و دستمزد از پرداخت حقوق و دستمزد شخص برداشت نمی شود – شخص مالیات حقوق و دستمزد خود را پرداخت می کند.

مشاور داخلی چیست؟

مشاور داخلی شخصی است که به عنوان یک عضو رسمی و غالباً در حال انجام کار در نظر گرفته می شود. رابطه مشاور با سازمان معمولاً با شرح شغل و سیاستهای مختلف پرسنل تعیین می شود. بر اساس نقش مداوم آنها در سازمان ، به او دستمزد پرداخت می شود. مالیات حقوق و دستمزد از حقوق شخص برداشته می شود.

تفاوت بین مشاوران داخلی و خارجی

میزان تفاوت بین هر دو نوع مشاور بستگی به نوع مشاوره ارائه شده توسط مشاوران و نحوه انتخاب مشاوران برای کار دارد. به عنوان مثال ، مشاوران فنی اغلب به عنوان مهارتهای بسیار متمرکز و معتبر درک می شوند که بندرت مورد تردید قرار می گیرند. آنها اغلب برای دستیابی به کار از مهارت ها و ابزارهای مشابه استفاده می کنند. نتایج خدمات آنها اغلب به سرعت مشخص می شود. بنابراین ، اعضای یک سازمان ممکن است تفاوت کمی بین این نوع مشاور داخلی و خارجی را درک کنند.

در مقابل ، مشاوران متمرکز بر توسعه سازمانی و مدیریتی معمولاً باید با گذشت زمان اعتبار خود را تعیین کنند. مهارت های آنها بعضی اوقات بسیار زیر سؤال می رود – اعضای سازمان حتی ممکن است نسبت به نیاز به تغییر در سازمان تردید کنند. مشخص شدن نتایج کار مشاور می تواند ماه ها یا سالها به طول انجامد. در نتیجه ، اعضای یک سازمان ممکن است تفاوتهای بزرگی را بین این نوع مشاوران قائل شوند.

تفاوت های رسمی ، حقوقی و اداری اغلب به راحتی قابل تشخیص است. با این حال ، به دلایل مختلف ، اختلافات بین مشاوران سازمان از طریق تغییر از بین می رود. مشاوران داخلی و خارجی انواع مختلفی از بهترین روشها و رویکردهای تغییر را یاد می گیرند. هر دو نوع مشاور غالباً رویکردهای بسیار تسهیل کننده برای کار با مشتریان متمرکز دارند. هر دو نوع مشاور ، در صورت حرفه ای بودن متعهد ، اهداف کلی مشابه و فرضیات کاری را به عنوان مشاور اتخاذ می کنند.

به طور سنتی ، مشاوران داخلی به عنوان اعضای سازمان شناخته می شوند که وظیفه اصلی آنها کمک به سایر افراد شاغل در بخش های دیگر سازمان است. غالباً این مشاوران داخلی در سازمانهای بزرگ و در بخشهای آموزش و توسعه یا منابع انسانی فعالیت می کنند. معمولاً کسب و کارهای كوچك معمولی دامنه وسیعی از منابع را ندارد كه مشروط به داشتن مشاور داخلی باشند.

به طور سنتی ، یک رهبر داخلی یک مشاور داخلی محسوب نمی شود. با این حال ، این درک در حال تغییر است. با تأکید اخیر بر اهمیت استفاده از یک سبک رهبری بسیار تسهیل کننده و مشارکتی هنگام هدایت تغییر ، رهبران شروع به فعالیت بیشتر مانند مشاوران داخلی برای تغییر می کنند. در نتیجه ، برخی رهبران سازمان را بعضاً در نقش مشاوران داخلی می دانند.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت ششم: دلایل خوب و ضعیف برای استخدام مشاوران

دلایل خوب برای استخدام مشاوران خارجی

    1. این سازمان در این زمینه نیاز به تخصص خاصی دارد ، به عنوان مثال ، برای تهیه یک محصول یا برنامه جدید برای مشتریان .
    2. زمان نیاز کوتاه مدت است ، به عنوان مثال کمتر از یک سال ، بنابراین ممکن است ارزش استخدام یک کارمند تمام وقت و دائم را نداشته باشد.
    3. تلاش های قبلی سازمان برای تأمین نیازهای خود موفقیت آمیز نبوده ، به عنوان مثال ، این سازمان یک برنامه استراتژیک تهیه کرد که هرگز عملی نشد.
    4. اعضای سازمان همچنان در مورد چگونگی برآوردن نیاز اختلاف نظر دارند و از این رو ، مشاور را برای ارائه تخصص یا مهارت های تسهیلگری برای رسیدن به اجماع ، به میدان می آورند.
    5. رهبران یک دیدگاه عینی ازفردی بدون تعصبات جدی درباره مسائل گذشته و فعلی سازمان می خواهند.
    6. یک مشاور می تواند کارهایی را انجام دهد که شخص دیگری نمی خواهد مثلاً ورود اطلاعات تاریخی را انجام دهد. (برخی معتقدند که این واقعاً یک پروژه مشاوره نیست.)
    7. یک سرمایه گذار یا سایر ذینفعان کلیدی خواهان ورود یک مشاور برای کمک به توسعه بیشتر سازمان هستند.

    دلایل ضعیف برای استخدام مشاوران خارجی

    دلایل زیر به احتمال زیاد مخالف دارند – برخی معتقدند برخی یا مواردی ازآنها دلایل خوبی برای استخدام مشاور است.

    • سازمان از یک مشاور می خواهد تا به تصمیمی که قبلاً اتخاذ شده است ، تائیدیه بدهدو مشاور را استخدام می کنند تا اعتبار تخصصی به آنها بدهد. بسیاری از مشاوران ممکن است این دلیل را برای استخدام یک مشاور غیر اخلاقی بدانند.
    • یک سرپرست نمی خواهد یک مشکل و عملکرد ضعیف یکی از کارمندان به طور مستقیم برطرف کند ، بنابراین ناظر یک مشاور را استخدام می کند تا کارهایی را انجام دهد که کارمند باید انجام دهد. این یک عمل غیر مسئولانه از طرف ناظر است.
    • این سازمان نمی خواهد مزایا (پرداخت تعطیلات ، حقوق تعطیلات ، حقوق بازنشستگی و غیره) بپردازد یا از طریق مراحل اداری به منظور جلوگیری از پرداخت حقوق و دستمزد (مالیات تأمین اجتماعی ، مالیات های فدرال و غیره) برای یک موقعیت شغلی فرار کند – موقعیتی که به نظر می رسددرطولانی مدت ، به عنوان مثال ، در بیشتر از یک سال یا بیشتربه آن نیاز ندارد. بنابراین سازمان یک مشاور استخدام می کند. احتمالاً دلیل این استخدام غیرقانونی است و می تواند منجر به پرداخت جریمه ه دستگاه های دولتی ذیربط شود.

    اطلاعات موجود در این پست از کتاب راهنمای میدانی برای مشاوره و توسعه سازمانی نوشته کارتر مک نامارا ، MBA ، PhD اقتباس شده است . 

    در مورد کتاب راهنمای میدانی برای مشاوره و توسعه سازمانی در سایت آمازون

    منحصر بفرد! این کتاب در بین کتاب های مشاوره و پیشرو در بخش مشاوره کسب و کار و بخش دولت بی نظیر است! در حال حاضر بسیاری از کتاب های مشاوره ، عمدتاً در مورد نحوه بازاریابی شغل مشاوره وجود دارد – اما اگر هیچ تخصص برای بازاریابی ندارید ، بازاریابی برای شما خوب نیست! 

    چه تخصصی بهتر از هدایت سازمانها برای بهبود عملکردشان وجود دارد؟ این تمرکز این کتاب است! در حال حاضر بسیاری از کتاب ها وجود دارد که فلسفه های بیشمار ، پارادایم های گسترده و نظریه های پیچیده در مورد تغییر و رهبری را مطرح می کنند – اما برای اینکه به عنوان یک مشاور و رهبر موفق باشید ، باید بتوانید واقعاً “در سنگرها” کار کنید. این کتاب شما را راهنمایی می کند تا این کار را انجام دهید! 

    همه در یک کتاب! این منبع 499 صفحه ای، متداول ترین انواع موضوعات موجود در مشاغل و سازمان های دولتی و توصیه های مربوط به پرداختن به هر یک از این موضوعات را توضیح می دهد. همچنین، این کتاب به بسیاری از مشکلات روشهای سنتی مشاوره و پیشرو پرداخته است! 

    ابزارها! این کتاب ابزارها و تکنیکهای آزمایش شده ، ساده و کاملاً یکپارچه را برای مشاوران و رهبران فراهم کرده است تا با موفقیت در بهبود کسب و کارها و سازمانهای دولتی تلاش کنند. این کتاب شامل اطلاعات عملی از زمینه های توسعه سازمان و مشاوره ، تفکر سیستم ها و اصول اثبات شده برای تغییر است. رهنمودها بصورت گام به گام و عددی ترتیب یافته اند که خوانندگان به راحتی می توانند از آن استفاده کنند. مبانی مشاوره کسب و کار

     محتویات:

    • قسمت اول مبانی مشاوره مشارکتی ،
    • مرور اجمالی سازمانها و سیستم ها ، عملکرد
    • تغییر و یادگیری ، چرخه مشاوره
    • همکاری
    • جعبه ابزار برای مدیریت گروه ها ،
    • جعبه ابزاربرای روشهای جمع آوری داده های عملی و
    • جعبه ابزار برای تجزیه و تحلیل و تغییر سیستم ها . 

    نمونه هایی از توصیه های خاص ، برنامه های اقدام ، شاخص های عملکرد و یک پیشنهاد و مشاوره برای مشاوران را شامل شود.

     (مشخصات: منتشر شده در سال 2006 ، 499 صفحه ، شومیز. شامل فرمهایی است که می توانید از وب بارگیری کنید.)

    مبانی مشاوره کسب و کار

    0 پاسخ

    دیدگاه خود را ثبت کنید

    تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
    در گفتگو ها شرکت کنید.

    پاسخی بگذارید

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *