مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟ سوال مهمی است. بسیاری از ما به دنبال راه هایی برای مقابله با افزایش فزاینده پیچیدگی تغییرات مؤثر بر مشاغل هستیم ، بسیاری از ما نیاز به تحول مداوم سازمان های خود را از طریق آزمایش و یادگیری تشخیص داده ایم. با این حال در می یابیم که ایجاد تغییرات لازم برای پشتیبانی از این روند می تواند دشوار باشد. اتخاذ روشهای جدید همکاری با یکدیگر می تواند بسیار چالش برانگیز باشد. و درسهایی که ما از تجربیات گذشته آموخته ایم ممکن است به طور مستقیم برای مواردی که اکنون با آنها روبرو هستیم کاربرد نداشته باشد. برای غلبه بر این موانع ، بسیاری از ما با تخصص در زمینه مدیریت تغییر به مشاوران مراجعه می کنیم.

اما چگونه به دنبال یافتن یک مشاور باشیم که بتواند کمکهای لازم را به ما بکند؟ مدیران – خصوصاً افرادی که به دنبال ایجاد “سازمانهای یادگیرنده” هستند – می توانند خود را از کیفیت مشاوره و خدماتی که از متخصصان خارج از سازمان دریافت می کنند ، ناامید کنند. تحقیقات اخیر در مورد تجربه مشاوران متخصص در رشته های یادگیری سازمانی نشان می دهد که این سرخوردگی می تواند ناشی از پیش فرض های متضاد و ناگفته مدیران و مشاوران در هنگام عمل باشد.

این یافته سؤالات مهمی را برای مدیران ایجاد می کند: شما چه مدل های ذهنی را در مورد روند تغییر در نظر دارید؟ مشاوران چه نقشی باید بازی کنند؟ پیش تصورات شما چگونه روابطی را که با مشاوران ایجاد می کنید شکل می دهد؟ و سرانجام ، چه نتیجه ای را انتظار دارید – رفع سریع یا تغییرهای ماندگار در فرهنگ سازمانی؟

برای شروع به بررسی این سؤالات ، ابتدا اجازه دهید ببینیم که چرا مقابله با چالش های پیچیده امروز نیاز به تغییر در درک در مورد یادگیری و کار دارد. سپس نقش مشاور را در ایجاد ظرفیت برای یادگیری سازمانی در حال انجام بررسی می کنیم. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

ایجاد پیوندهای اجتماعی

رهبران اندیشه مانند پیتر سنژ و ویلیام ایزاکز نشان می دهند که بسیاری از مدیران به دلیل فرضیات مربوط به یادگیری و کار ، قادر به ایجاد تغییر سازمانی لازم نیستند. به عنوان مثال ، بسیاری از مدیران فرض می کنند که کار با یافتن یک فرد شایسته از لحاظ فنی در حوزه مورد نگرانی عملا بخوبی پیش می رود و داشتن این فرد مناسب ترین اقدام و سپس اجرای آن عمل است. از این منظر ، یادگیری روندی است که از طریق آن دانش فنی به دست می آید.

این مدیران همچنین فرض می کنند که بهترین راه برای تعیین توانایی فنی از طریق رقابت است – یعنی ایجاد بحث بین متخصصان فنی برای تعیین اینکه چه کسی به بهترین نحو می تواند کمک کند. این متخصصان با احساس لزوم فعال بودن ، می توانند با عجله چیزی را به عنوان یك “مشكل” قلمداد كنند و مستقیم ترین راه حل را جستجو كنند: “سریعترین راه حل”.

کارشناسان یادگیری می گویند که این تأکید بر شایستگی فنی و رقابت ممکن است برای موضوعات نسبتاً ساده مفید باشد ، اما برای چالش های پیچیده تراین گونه نیست. دشواری هایی که امروزه بیشتر مدیران با آن روبرو هستند ، عموماً برای یک یا دو نفر بسیار دشوار است تا بتوانند بر اساس تجربه قبلی ، مسیر درست عمل را تعیین کنند. به نظر می رسد که هر وضعیت با شرایط قبلی متفاوت است و به راه حل هایی متناسب با شرایط خاص نیاز دارد.

بنابراین ، به جای توجه به تخصص فردی ، Senge و دیگران نظر به کارهایی که بر ایجاد پیوند اجتماعی تأکید دارد – از طریق تمرین ابزارهای مشارکتی مانند گفتگو ، مربیگری مشارکت و بینایی – ضمن انجام کارها ، توصیه می کنند. از آنجا که افراد مهارت های جدیدی را برای مکالمه و روش های جدید رفتار ایجاد می کنند ، روابط محکمی برقرار می کنند و ظرفیت خود را برای پیش بینی و رسیدگی به موقعیت های جدید با هم افزایش می دهند. از این منظر ، یادگیری به معنای ایجاد ظرفیت یادگیری در کنار هم برای بررسی چگونگی مواجهه با چالش های آینده است. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

از حل مسئله گرفته تا ایجاد ظرفیت

بنابراین ، برای موفقیت در این بازار که به سرعت در حال تغییر است ، باید گروههایی از افراد با دیدگاههای متنوعی را پرورش دهیم که بتوانند یاد بگیرند چگونه به درک مشترک نیروهای غالباً پنهان که سازمان های خود را در داخل و خارج از سازمان شکل می دهند ، بیاموزند. علاوه بر این ، این تیم ها باید افرادی را که وظیفه اجرای تصمیمات را دارند ، شامل شوند. در نتیجه ، آنها می توانند نسبت به سطح علامت داده شده ، اقدامات مؤثرتری را در سطح اساسی انجام دهند.

در این زمینه ، طبق گفته های سنژ و دانیل اچ. کیم ، مشاوران ایده آل سازندگان ظرفیت هستند که به جای حل مسئله ، پیوندهایی بین تحقیق و عمل ایجاد می کنند. آنها روش ها و ابزارهایی را برای کمک به دیگران برای گسترش توانایی ها و مهارت های خود به صورت مداوم ارائه می دهند و بدین ترتیب مفاهیم را به دانش و نتایج عملی تبدیل می کنند. این مشاوران ممکن است دانش خود را در زمینه های مختلفی داشته باشند ، اما سهم آنها در ایجاد ظرفیت برای یادگیری و اتصالات بین فردی به جای ارائه تخصص ایجاد می شود. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

تفاوتهای اصلی بین حل مسئله در مقابل رویکرد ظرفیت سازی برای مشاوره چیست؟ 

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

فرآیندهای خطی در مقابل چرخه ای

 مشاورانی که گرایش به حل مسئله دارند ، معمولاً از یک روند خطی در کار خود استفاده می کنند. آنها ابتدا مشکلات را شناسایی می کنند ، سپس آنها را تشخیص می دهند و در نهایت راه حل هایی را پیدا و پیاده سازی می کنند. در این مرحله ، اغلب پروژه به پایان می رسد. در مقابل ، مشاورانی که هدف خود را به عنوان سازمانهای قادر به تعدیل مداوم در تغییر تعبیر می کنند ، معمولاً یک فرایند چرخه ای را پیاده سازی می کنند. آنها با هر پروژه یا وظیفه ، اطلاعات جدیدی در مورد فرهنگ سازمان و آنچه برای آن لازم است تا به سمت دیدگاه مطلوب خود حرکت کند ، تولید می کنند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

آموزش مجرد و در مقابل دو حلقه ای

 کریس آرگریس و دونالد شون اولین کسانی بودند که یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را توصیف کردند. هنگامی که ما درگیر یادگیری تک حلقه ای هستیم ، همانطور که نمونه ای از رویکرد حل مسئله است ، ما برای حل مسئله ، از طریق ارزیابی عواقب مداخله ما و استفاده از آنچه که ما در انجام اقدامات جدید یاد می گیریم ، اقدام می کنیم. ما این روند را ادامه می دهیم تا زمانی که فکر کنیم مشکل را حل کرده ایم. یادگیری تک حلقه ای ممکن است شامل پرسیدن این باشد ، “آیا عمل مشکل را حل کرده است؟ آیا با استانداردهایی که تعیین کرده بودیم مطابقت داشتیم؟ “

در یادگیری دو حلقه ای ، که یک عنصر اصلی ظرفیت ساز برای تحقق تغییر است ، ما نه تنها اثر اقدامات خود را بر روی مسئله ارزیابی می کنیم ، بلکه متغیرهایی را نیز شکل می دهیم که به طور گسترده تر تفکر را در سازمان شکل می دهند. ما این کار را با پرسیدن سؤالاتی از قبیل ، “چه چیزی باعث شد فکر کنیم این یک مشکل است؟ چرا استانداردها را به این گونه تنظیم کردیم؟ “

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

تعهد محدود در مقابل “مجموعه ای از اقدامات”

 مشاورانی كه از یك فرآیند خطی استفاده می كنند كه دارای نقاط شروع و پایان قطعی است ، معمولاً روابط مشتری را موقت می دانند و پس ازانجام، قرارداد را پایان یافته می دانند. افراد متمرکز بر ظرفیت سازی با استفاده از یک رویکرد چرخه ای ممکن است از قراردادها برای تعریف کارهایی که انجام می دهند استفاده کنند ، اما هدف ، فرایند و تعهد خود را به عنوان فرایندی طولانی مدت مشاهده می کنند.

اتین ونگر از رابطه طولانی مدت که می تواند بین یک مشاور و سازمان مشتری به عنوان یک “جامعه عمل” شکل بگیرد ، یاد کرده است . در حالی که به طور رسمی جزئی از سازمان نیستند ، مشاوران با تعامل منظم خود با اعضای سازمان همراه می شوند. در نتیجه ، آنها پیوندهای اجتماعی و یک فهرست مشترک از منابع (زبان مشترک ، حساسیت ها و غیره) ایجاد می کنند که به آنها امکان می دهد تا به طور مؤثر همکاری کنند.

این مجموعه اعمال با پایان یافتن یک قرارداد یا انجام یک پروژه منقضی نمی شوند. در عوض ، ماهیت جامعه از تعامل فعال به “پراکنده” تغییر می کند ، در حالی که اعضا در حالی که دیگر با همان شدت درگیر نیستند ، در تماس هستند. در این شرایط مشاوران نسبت به سازمانها فراتر از قراردادهای خاص احساس تعهد می کنند ، زیرا احساس می کنند متعلق به یک جامعه هستند. آنها ممکن است بدون پرداخت هزینه ، خارج از یک پروژه معین مشاوره ارائه دهند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

کارشناسان در مقابل سازندگان ظرفیت

سرانجام ، نقشی که مشاور در آن بازی می کند با توجه به جهت گیری وی و انتظارات مشتری متفاوت است. در یک روش حل مسئله ، مشتری انتظار دارد که یک مشاور به عنوان یک متخصص در حوزه نیاز مدیران عمل کند. این نقش ممکن است شامل کمک به مدیران در تعیین کارهایی باشد که باید انجام دهند یا کمک به مدیرانی که از قبل می دانند برای اجرای برنامه های خود می خواهند چه کاری انجام دهند. از طرف دیگر ، مشتریانی که توانایی ظرفیت سازی برای یادگیری را درک می کنند ، ممکن است برای تسهیل فرایندی که اعضای سازمان از طریق آن مشکلات خود را حل می کنند ، نیاز به مشاور داشته باشند.

به نظر می رسد رویکردهای حل مسئله و ایجاد ظرفیت ، مدلهای کاملاً مجزا از نحوه عملکرد مشاوران است. ما ممکن است انتظار داشته باشیم که مشاوران به طور مداوم یکی از روشهای دیگر را اتخاذ کنند. با این حال تحقیقات ما نشان می دهد که انتخاب مشاوران پیچیده تر است و ارتباط زیادی با فرضیات مشتریان خود در مورد چگونگی مقابله با چالش های سازمانی که با آنها روبرو هستند ، دارد.

اعمال تنش

اگرچه بسیاری از مشاوران ممکن است با فلسفه یادگیری سازمانی موافق باشند ، زیرا آنها عمدتاً با مشتریانی که جهت حل مشکلات متمرکز هستند ، کار می کنند ، اما بین این دو مدل احساس عقب نشینی می کنند. برای شروع بررسی تأثیر این تنش در روابط مشتری و مشاور ، با هفت مشاور مصاحبه کردیم که بطور تجمعی با سازمان هایی در چهار از پنج رشته ای که سنژ می گوید برای یادگیری سازمانی کار کرده اند: یادگیری تیمی ، دید مشترک ، تفکر سیستمی و تسلط شخصی که همه به طور مستقل یا در شرکتهایی با 10 کارمند یا کمتر کار می کردند. چهار نفر بنیانگذار و مدیر شرکتهای مشاوره خود بودند. فقط یک مشاور از هر شرکت خاص در مطالعه شرکت کرده بود. همه یا توسط محققان شناخته شده بودند یا توصیه شده توسط یکی از مشاوران دیگر در حال مصاحبه بودند.

ما این مشاوران را انتخاب کردیم زیرا می دانستیم که آنها در کار خود رویکرد ایجاد ظرفیت را ترجیح می دهند و می خواستیم نحوه تحقق تنش بین نتایج کوتاه مدت که برخی از مشتریان از آنها خواسته اند را با تمایل شخصی خود برای کمک به مشتری مقایسه کنند. ایجاد زیرساخت هایی برای یادگیری. ما نمونه را کوچک نگه داشتیم تا بتوانیم مصاحبه های نیمه ساختار یافته برای تولید توضیحات غنی از روشهای مشاوره انجام دهیم. چنین توصیفاتی به ما امکان می دهد موضوعات خاص مربوط به مشاوران را بررسی كنیم زیرا آنها با تنش بین حل مسئله و ایجاد ظرفیت سروکار دارند.

ما از مشاوران خواسته ایم تا درباره نحوه انجام مراحل حساس مشاوره با آنچه كه آنها به عنوان یك مشتری به ویژه مهم می دانند ، توضیح دهند. آنها توضیح دادند که چگونه به سازمان مشتری دسترسی پیدا کرده اند ، قرارداد بسته اند ، داده های جمع آوری شده ، نیازهای تشخیص داده شده ، راه حل های اجرا شده ، کار بررسی شده و مشاوره را خاتمه داده اند. همچنین از آنها سؤال کردیم که چگونه رابطه با مشتری انتخاب شده با روابط با سایر مشتریان متفاوت است. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوره در زمینه ایجاد ظرفیت.

 پس از تجزیه و تحلیل مصاحبه ها ، شواهد روشنی دیدیم که مشاوران کار خود را از نظر ظرفیت سازی پیگیری می کنند. توضیحات مشاوران درباره عملکردی که انجام دادند نشان داد که تلاش های آگاهانه آنها برای انجام وظیفه خود به طریقی منطبق با فلسفه های یادگیری سازمانی است (به “مضامین مصاحبه ها” مراجعه کنید). به عنوان مثال ، آنها به دنبال درک کار مشتریان خود در سطح عمیق و مقابله مشتریان با چالش های دو حلقه ای بودند که فراتر از تعهدات قراردادی بودند.

“من به آنها كمك می كنم تا به عنوان افراد در تیم كار كنند. بنابراین آنها  تا حدودی از ورودی فکری و بخشی از مهارت های تسهیلگری و همچنین توانایی من در به چالش کشیدن آنهاسود می برند. . .. آنها در پایان بهتر سازمان یافته ، متمرکز تر و اندکی متفاوت فکر می کنند – بعضی اوقات بسیار متفاوتتر – در حالیکه در آغاز نمی توانستند. به طور کلی ، آنها معتقدند که آنها خودشان این کار را کرده اند ، که این درست است زیرا آنها خودشان پیشرفت کرده اند. تفکربرای آنهاست. تصمیم برای آنها است. “

سه شرکت کننده همچنین “انتقال دانش به مشتری” را به عنوان یک نتیجه مهم ذکر کردند. آنها فقط “دانش فنی” را به مشتریان خود آموزش ندادند. یكی از شركت كنندگان هدف خود را انتقال “دانش ذهنی” یا روش تفكر در مورد كار به مشتری خود را مطرح كرد. دیگری گفت: “یكی از الزامات طراحی این است كه [مشتریان] قادر به انجام برخی مهارتهایی هستند كه ما برای آنها انجام می دهیم و سپس [مهارتها] درونی سازی می شوند. بنابراین بارها و بارها اینکار را می کنیم. . . . در غیر این صورت تغییری در رفتار ایجاد نمی شود. آنها باید 30 سال اعتقاد و عمل خود را فراموش کنند و من می دانم این کار چقدر دشوار است. اما با پایان یافتن پروژه ، رد ما کمتر دیده می شود. “

شرکت کنندگان درمورد چارچوب ایجاد مزایا برای مشتریان از نظر ظرفیت سازی ، در مورد اتخاذ اصول یادگیری سازمانی به طور مستقیم در تمرین خود صحبت کردند. به عنوان مثال ، سه مشاور توضیح دادند كه چگونه بازتاب کارآنها را در روند بررسی خود ، چه با مشتری و چه با خودشان درج كرده اند. یکی از پاسخ دهندگان احساس کرد که تأمل شخصی بیشتر از بازخورد مشتری، شکلی جدی برای بررسی است زیرا “تجربه من این است که ما نسبت به مشتری ها سخت گیرتر از خود هستیم.”

چهار شرکت کننده گفتگوهای مداوم را با مشتری خود در نظر گرفتند – آنچه خوانیتا براون و دیوید اسحاق به عنوان یک فرایند اصلی کسب و کار که به یادگیری کمک می کند توصیف می کنند – بخش اساسی از کار مشاوره آنها. بحث در سازمانها غالباً بر تصمیم گیری متمرکز است که به نوبه خود روابط متضاد ایجاد می کند که تأمل و تفاهم مشترک را تشویق نمی کند. مکالمه برای ایجاد شرایط برای یادگیری باید طیف کاملی از مشارکتها – ارائه ایده های جدید ، تسلیم نظر دیگران و تأمل در سکوت را فراهم کند.

برخی از آنها با استفاده از مکالمه نه تنها برای ایجاد موضوعاتی برای پرداختن به هدف بلکه در ایجاد تعهد به فرآیندهای تغییر در نظر گرفته شده توصیف می کنند. یکی از شرکت کنندگان گفت: مکالمه غالباً جایگزین تلاش های سنتی مدیران برای “فروش” برنامه های تغییر به بقیه سازمان می شود. درگیر کردن افراد در سراسر سازمان در گفتگو درباره موضوعات مورد توجه ، باعث شد تا درک مشترک از اقدامات مورد نیاز پدیدار شود. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

محدودیت های ایجاد ظرفیت.

 همانطور که این مطالعه نشان می دهد ، مشاوران در تلاش بودند ظرفیت سازی در کار را با مشتریانی که با آنها روابط طولانی داشته اند در کار خود بگنجانند. با این حال ، دو نتیجه از مصاحبه ها نشان داد که این رویکرد در همه پروژه های آنها امکان پذیر نیست.

شش شرکت کننده از نگرانی مشتریان از گرفتن یک جهت گیری بیش از حد نظری یاد کردند ، ترس از این واقعیت که برخی از زمینه های یادگیری سازمانی – مانند سیستم های تفکر و مکالمه بازتابی – ممکن است احساس “غیر طبیعی” کنند و مفاهیمی را شامل می شوند که به نظر نمی رسد فوری عملی باشند. یکی از مشارکت کنندگان ، مشتریانی را توصیف کرد که تلاش می کنند “ارتباط بین آنچه را که ما در مورد آن صحبت می کنیم و خط مقدم” را پیدا کنند. “برای پاسخ به چنین نگرانی هایی ، این مشاوران عمدا استراتژی هایی را تهیه کردند که هم نتایج عملی را ارائه می داد و هم مشتری را به چالش می کشید تا” ذهن خود را “گسترش دهد.” اغلب این شامل شروع رابطه با مخاطبین متناوب و پروژه های کوچک است که به مرور زمان به روابط طولانی مدت تبدیل می شوند.

شش شرکت کننده همچنین اهمیت اعتماد با مشتری را قبل از اینکه ظرفیت ایجاد شود ، ذکر کردند. از آنجا که تمرین مفاهیم یادگیری سازمانی مستلزم درگیری ذهن و قلب است ، و همچنین ارتباطات عمیق تری وجود دارد ، مشاوران گزارش دادند که در مواجهه با مراجعان درمورد موضوعاتی که باید فقط با افزایش اعتماد به آنها رسیدگی شود احساس جسارت بیشتری دارند. همانطور که یکی از شرکت کنندگان اظهار داشت: “با یک رابطه قوی تر با مشتری. . . جسورتر شدم . . اجازه ندهید که آنها از فلان چیزاستفاده کنند ، و من می گویم ، “این کار را انجام دهید”. دیگری ابراز تمایل برای مشاوران برای نشان دادن تعهد شخصی در تلاش برای ایجاد اعتماد و ظرفیت کرد: “ما در پایان نمی توانیم عقب نشینی کنیم. می گویند ، “به ما پرداخت کردید تا این کار را انجام دهیم.” بنابراین ما به دلیل این امر تمایل داریم به روابط کاملاً عمیقی با مشتری وارد شویم. حالت های ارتباطی و سطح اعتماد بالاست و ما با ذهن و قلب کار می کنیم. هنگامی که ما در حال یادگیری هستیم ، راه دیگری وجود ندارد. “

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

پیامدها برای مشاوران و مدیران

اگرچه این تحقیق از نوع اکتشافی بود و شامل مصاحبه با نمونه کوچکی از مشاوران بود ، اما نتایج مصاحبه شونده و شرکت کنندگان روشن کننده بود. ما شک کرده بودیم که مشاوران برای حل و فصل تنش ذاتی در موقعیت خود ، رویکردی “یا / یا” دارند. یا با توجه به مدلهای سنتی مشاوره ، با تأکید بر عقلانیت فنی عمل می کنند ، یا اینکه تمرین خود را با منعکس کردن اصول یادگیری سازمانی تطبیق می دهند.

ما شگفت زده شدیم و تشویق کردیم که مشاوران مصاحبه شونده راههای پیچیده تری برای مقابله با این پارادوکس داشتند. آنها توانستند ظرفیت یادگیری را به عنوان یک ایده آل و در عین کار با مشتریانی که به آنها اجازه نمی دادند این فلسفه را به کار گیرند ، حفظ کنند. آنها به طور معمول روابط خود را با پروژه هایی با هدف دستیابی به نتایج قابل دستیابی که به آنها امکان می داد اعتبار را بدست آورند ، آغاز کردند. مشاوران حاضر بودند با یافتن راه حلهای عملی برای مشکلات فوری مشتری ، تخصص خود را لحاظ کنند. در عین حال ، شرکت کنندگان در این مطالعه آگاهانه با مشتریانی رابطه برقرار کردند که امکان مشاوره در زمینه ظرفیت سازی را در آینده ممکن می سازد.

مشاوران گزارش داده اند که می توانند بهترین کار خود را در رابطه با اعتماد به نفس با مشتریان انجام دهند. چنین روابطی آنها را قادر می سازد:

  • برای درک موثرتر نیازهای واقعی مشتری از طریق بینش های عمیق تر در سازمان اقدام کنند.
  • در مواجهه با مشتری با تغییرات اساسی که باید انجام شود جسورانه تر عمل کنند.
  • برای مرور و بهبود عملكرد خود به صورت علنی و مشاركتی با مشتریان عمل کنند.

شرکت کنندگان همچنین به طور کلی در مورد مسئولیت خود در ایجاد روابط قابل اعتماد صحبت کردند. آنها استراتژی هایی از قبیل استفاده از پروژه های کوچک و متناوب را با نتایج واضح ، عملی و توصیفی عمدا از طریق پرهیز ازاستفاده از زبان و کارهایی که بیش از حد نظری یا مفهومی به نظر می رسید ، توصیف کردند.

اگرچه تمرکز پژوهش بر روی مشاوران بوده است ، اما این یافته پیامدهای مهمی برای مدیرانی که به دنبال استفاده از خدمات مشاوره هستند ، دارند. از آنجا که مسئولیت توسعه و نگهداری از هرگونه رابطه بر عهده هر دو طرف است ، مدیران باید درک کنند که چگونه می توان مشاورین را به مؤثرترین کار وادار کرد. در شرایطی که مدیران این مسئولیت را نمی پذیرند ، به نظر می رسد یک وضعیت Catch-22 رخ می دهد. به عنوان مثال ، مدیران ممکن است مشاوران را برای ایجاد ظرفیت سازمان برای یادگیری استخدام کنند ، اما فقط کسانی را که راه حل های کوتاه مدت و تخصصی برای مشکلات سازمان ارائه می دهند ، پاداش دهند. با انجام این کار ، آنها مشاوران را مجبور به رقابت با یکدیگر می کنند و به آنها آزادی کمی برای آزمایش ، عمل آزاد و یا مقابله با موضوعات واقعی را می دهند.

در حالی که کلیه مشاوران این تحقیق گفتند که می توانند روابط طولانی مدت موفقیت آمیز با برخی از مدیران برقرار کنند ، آنها همچنین مثالهای بسیاری را ذکر کردند که فرضیات مدیران انجام این کار را دشوار می کند (به “داستان مایک” مراجعه کنید). برای این مشاوران ، اکثر مشتری های آنها در درجه اول علاقه مند به حل مشکلات خود بودند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

داستان MIKE

مشاوره من به اندازه کافی موفقیت آمیز بوده است ، همکاری با مشتریانی که می خواستند موضوعات مربوط به رهبری ، فرهنگ و بینش را در شرکت های خود حل کنند. فهمیدم که وقتی درگیر یک پروژه بزرگ تغییر فرهنگ شدم ، باید تغییر میکرد ولی مدیرعامل خود را از اینکار دور کرد. تنها کاری که من می توانستم بکنم آماده شدن برای شکست بود. اعتبار من به عنوان مشاور کاملاً در معرض خطر بود. به نظر می رسید مدیرعامل من را به عنوان جراح استخدام کرده است و بیماریرا تشخیص داده است. من می خواستم رویکرد “سلامتی” را براساس نوع دیگری از روابط با مشتری انجام دهم ، موضوعی که ما در آینده از طریق آنئبا هم همکاری می کردیم.

من اکنون با پرسیدن از مشتری ، رابطه را شروع می کنم ، ” شما می خواهید چه چیزی را پشت سر بگذارید؟ چگونه می توانم در ایجاد آن به شما کمک کنم؟ چگونه میراث سازمانی را حفظ کنیم؟ ”من بدون تعهد مدیرعامل کار نمی کنم. و من در مورد تعهد خود از مدیر عاملان سؤال می کنم. من می پرسم ، “شما چه نقشی را بازی خواهید کرد؟” و “درباره سابقه خود در حمایت از تغییر دراز مدت برای من بگویید.”

وقتی برنامه های رهبری را اجرا می کنم ، یک مؤلفه دو ساله “پایدار” را شامل می شود ، جایی که با نامه های الکترونیکی و روزنامه های معمولی در تماس هستم و پشتیبانی مستمر مربیگری را در اختیار مردم قرار می دهم.

این تحقیق چه چالشی را برای شما به همراه دارد؟ اگر می خواهید با کمک مشاوران تغییراتی در سازمان خود ایجاد کنید ، باید مشارکتهای قابل اعتماد ایجاد کنید که به مشاوران اجازه می دهد تا در یک نقش واقعاً ظرفیت ساز فعالیت کنند. در حالی که انجام این کار براساس مجموعه ای از فرضیات است که ممکن است برای بسیاری از مدیران ناآشنا و غیر طبیعی باشد ، افرادی که می توانند این تغییر را در چشم انداز ایجاد کنند ، در تلاش خود برای ساختن سازمانهایی مجهز به سازگاری با چالش های آینده ، مزیت خود را خواهند داشت.

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *