مشاوره مدیریتی - مشاوره نصیحت کردن نیست

مشاوره مدیریتی – مشاوره نصیحت کردن نیست .آرتور ن. ترنر

مشاوره مدیریتی نصیحت کردن نیست از این رو مشاوران مدیریت در ایالات متحده سالی بیش از  2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافتی دارند1 بخش عمده ای از این پول برای داده های غیر عملی و توصیه های ضعیف پرداخت می شود2 برای کاهش این ضایعات ، مشتریان نیاز به درک بهتری از انجام کارهای مشاوره ای دارندآنها باید از چنین مشاورانی در مشاوره مدیریتی بخواهند یاد بگیرند که انتظارات گسترده را برآورده سازند.

این مقاله بر مبنای تحقیقات در زمینه مشاوره مدیریتی مؤثر ، شامل مصاحبه با شرکا و رهبران پنج بنگاه معروف است همچنین از تجربه من در زمینه نظارت بر مشاوران اولیه و بسیاری از مصاحبه ها و انجمنهایی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شوداین تجربیات باعث می شود که من وسیله ای برای شفاف سازی اهداف مشاوره مدیریتی ارائه دهمهنگامی که وضوح در مورد هدف وجود داشته باشد ، هر دو طرف احتمالاً روند رضایتمندی را پیگیری می کنند.

سلسله مراتب اهداف

مشاوره مدیریتی شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها غالباً این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنندیکی از راه های طبقه بندی فعالیت ها از نظر حوزه تخصص حرفه ای است (مانند تجزیه و تحلیل رقابتی ، استراتژی شرکت ، مدیریت عملیات یا منابع انسانی)اما در عمل ، تفاوتهای زیادی در این مقوله ها بین آنها وجود دارد.

رویکرد دیگر مشاهده این روند به عنوان دنباله ای از مراحل – ورود ، انعقاد قرارداد ، تشخیص ، جمع آوری داده ها ، بازخورد ، اجرا و غیره است.

شاید یک روش مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند ، در نظر گرفتن اهداف آن باشدشفافیت در مورد اهداف مطمئناً در موفقیت تأثیر دارددر اینجا هشت هدف اساسی مشاوره ، مرتب شده و بشکل سلسله مراتبی ارائه شده است :

 

سلسله مراتبی از اهداف مشاوره

1. ارائه اطلاعات به مشتری.

2. حل مشکلات مشتری.

3.   تشخیص ، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل وجود داشته باشد.

4- توصيه ها براساس تشخيص.

5- کمک به اجرای راه حلهای پیشنهادی.

6. ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی.

7. تسهیل در یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مشتریان برای حل مشکلات مشابه در آینده.

8- بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.

اهداف پائینتر در این هرم بهتر درک می شوند و توسط مشتری بیشتر درخواست می شودبا این حال بسیاری از مشاوران آرزوی دستیابی به مرحله بالاتر در هرم را برای بیشتر فعالیتهای خود دارند.

اهداف 1 تا 5 عموماً اهداف مرسوم تلقی می شوند ، اگرچه برخی مجادلات در باره هدف 5 وجود دارد. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف 6 تا 8 می پردازند ، و مشتریان آنها نیز به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کننداما بنگاههای پیشرو و مشتریان آنها تلاش برای دستیابی به اهداف 1 تا 5  به روشهایی می کنند که اهداف دیگر را نیز در بر می گیرداهداف 6 تا 8 بهترین محصولات جانبی اهداف قبلی ، نه اهداف اضافی که فقط در صورت دستیابی به اهداف دیگر مهم باشند در نظر گرفته می شوندآنها برای مشاوره مدیریتی موثر حتی اگر به عنوان اهداف صریح در هنگام شروع تعامل شناخته نشوند ضروری هستند.

پیشبرد هرم به سمت اهداف بلندپروازانه تر ، نیاز به افزایش مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری داردگاهی اوقات یک مشاور حرفه ای سعی می کند هدف از یک تعامل را تغییر دهد حتی اگر تغییر برای آن انجام نشده باشدشرکت ممکن است ربط بین آنچه برای مشتری بهتر است و آنچه برای مشاوره مدیریتی بهتر است را از دست داده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی در طولانی کردن تعامل یا افزایش دامنه فعالیت خود ندارنداز هرجایی که در رابطه با هرم رابطه شروع شود ، اولین کار این است که به هدف مشتری توجه شودبا توجه به نیاز ، هر دو طرف ممکن است موافقت کنند که به اهداف دیگر نیز چشم بدوزند و خواستار آن شوند.

1. تهیه اطلاعات

شاید متداول ترین دلیل درخواست کمک ، به دست آوردن اطلاعات باشدتدوین آن ممکن است شامل بررسی نگرش ، مطالعات هزینه ، مطالعات امکان سنجی ، بررسی بازار یا تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد شرکت مشتری ممکن است تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روز مورد نیاز شرکت را بخواهدیا شرکت ممکن است نتواند از وقت و منابع برای توسعه داده ها در داخل استفاده کند.

اغلب اطلاعات همه آن چیزی است که مشتری می خواهداما اطلاعاتی که مشتری نیاز دارد ، بعضی اوقات متفاوت از آنچه است که مشاور قصد دارد تهیه کندیکی از مدیرعامل ها خواستار بررسی این موضوع شد که آیا هر معاون رئیس به اندازه کافی کار و مشغله دارد تا منشی شخصی خود را داشته باشدافرادی که با آنها تماس گرفته بود ، این پروژه را رد کردند زیرا ، آنها معتقد بودند ، او از قبل جواب را می دانست و یک مطالعه گران قیمت به هر حال معاونین رئیس را قانع نمی کند.

بعداً ، یکی از شرکای شرکت مشاوره مدیریتی گفت: “من اغلب می پرسم: وقتی اطلاعات را بدست آوردید ، با اطلاعات چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتری ها هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. ”غالباً مشتری فقط باید از داده های موجود در دسترس بهتر استفاده کنددر هر صورت ، هیچ فرد خارجی نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد ، مگر اینکه او بفهمد چرا اطلاعات جستجو می شود و چگونه از آن استفاده می شودمشاوران همچنین باید تعیین كنند كه چه اطلاعات مربوطی قبلاً در دست است.

به نظر می رسد که سوالات بسیار هر دو طرف نباید باعث ناراحتی شوند و برعکس می توانند بسیار مولد باشندعلاوه بر این ، متخصصان وظیفه دارند نیازهای مشتری خود را مورد بررسی قرار دهندآنها باید به درخواست های داده ها به گونه ای پاسخ دهند كه به آنها اجازه می دهد سایر نیازها را به عنوان یك بخش پذیرفته شده از برنامه مشاركت رمزگشایی كرده و به آنها بپردازند.

2. حل مشکلات

مدیران غالباً مشكلات سخت را برای حل به مشاور ارائه می دهندبه عنوان مثال ، مشتری ممکن است مایل باشد که یک مؤلفه را بسازد یا بخرد ، یک خط تجارت را بدست آورد یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهدیا ممکن است مدیریت سؤال کند که چگونه سازمان را مجدداً تغییر ساختار می دهد تا بتواند با سرعت بیشتری برای تغییرخود را وفق دهدکدام سیاست های مالی برای اتخاذ خوبند؛ یا عملی ترین راه حل برای مسئله در مورد جبران خسارت ، روحیه ، کارآیی ، ارتباط داخلی ، کنترل ، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگرکدام است.

جستجوی راه حل برای مشکلاتی از این دست مطمئناً یک کارکرد عرفی استاما مشاور همچنین دارای مسئولیتی حرفه ای است كه بپرسد آیا مسئله به وجود آمده كه بیشتر نیاز به حل داردکدامستدر اغلب موارد مشتری برای تعریف مسئله واقعی به کمک بیشتری نیاز دارددر واقع ، برخی معتقدند مدیرانی که بتوانند ریشه مشکلات خود را به طور دقیق مشخص کنند ، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت احتیاج ندارندبنابراین اولین کار مشاور ، کشف زمینه مسئله استبرای انجام این کار ، ممکن است وی بپرسد:

  • در گذشته برای کدام راه حل ها و با چه نتیجه ای تلاش شده است ؟
  • مشتری چه مراحلی را برای دستیابی به راه حل در ذهن دارد؟
  • کدام جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری خوب پیش نمی رود؟
  • اگر مشکل “حل شود” ، راه حل چگونه اعمال می شود؟
  • برای اطمینان از دستیابی گسترده به راه حل ، چه کاری می توان انجام داد؟

در مشاوره مدیریتی یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی سریع رد یا قبول کندفرض کنید مشکلی به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کارساعتی ارائه شده استمشاوری که این توصیف را بی چون و چرا قبول می کند ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم کند بدون اینکه علل آن را کشف کنداز طرف دیگر ، یک مشاور که خیلی سریع این روش توصیف مسئله را رد می کند ، یک روند مشاوره مفید بالقوه را قبل از شروع پایان می دهد.

روش مناسب عاقلانه تر ساختن پیشنهادی است که بر نگرانی بیان شده مشتری متمرکز است در حالی که فاکتورهای مرتبط را بررسی می کند – بعضی اوقات موضوعات حساسی هست که مشتری به خوبی از آن آگاه است اما در بحث با شخص دیگری در باره آن مشکل داردبا همکاری دو طرف ، ممکن است این مشکل دوباره بازتعریف شوداین سؤال ممکن است به این شکل تغییر کند ، “چرا ما نگرش ساعت محور با عملکرد ضعیف داریم؟” به “چرا ما یک سیستم زمانبندی فرآیند ضعیف و اعتماد به نفس پایین در تیم مدیریت داریم؟

بنابراین ، یک فرایند مشاوره مدیریتی مفید شامل کار با مسئله ای است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که با ادامه فعالیت درگیر شدن ، تعاریف مفیدتر به طور طبیعی ظاهر شوداز آنجا که اکثر مشتری ها – مانند افراد بطور کلی – در مورد نیاز خود به کمک برای مهمترین مشکلات خود متعهد هستند ، مشاور باید به طرز ماهرانه ای پاسخگوی نیازهای ضمنی مشتری باشد مشتری باید قبل از تعیین مسئله برای حل آن ، نیاز مشاوربه تعریف دقیق مشکل را درک کنند و باید بدانند که تعریف مهمترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کندحتی بی احتیاط ترین مشتری ها احتمالاً موافق است كه نه راه حل اشتباه و نه راه حلی كه اجرا نشود مفید نیستند.

3. تشخیص موثر

بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص مشکل استبا این وجود ، فرایندی که با آن تشخیص دقیق صورت می گیرد ، گاهی اوقات روابط مشاور و مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد ، زیرا مدیران غالباً از کشف موقعیت های دشوار از ترس مقصر قلمداد شدن می ترسندتبحر در یافتن مشکل ،به بیش از بررسی محیط بیرونی ، فناوری و اقتصاد شغلی و رفتارهای نامدبرانه اعضای سازمان نیاز داردمشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام داده اند که اکنون به نظر اشتباه می رسد یا فاکتورهای خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.

اگرچه نیاز به تشخیص مستقل غالباً به عنوان دلیل استفاده از افراد خارجی مطرح می شود ، اما ورود اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص ، حس خوبی داردیکی از مشاوران توضیح می دهد: “ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه وارد شوندآنها و نه ما ، باید جزئیات کار را انجام دهندما به شما کمک خواهیم کرد ، ما فشار می آوریم اما آنها این کار را انجام می دهنددر حالی که این روند در جریان است ، ما هر روز به مدت یک یا دو ساعت با مدیرعامل در مورد موضوعاتی که در حال واضح شدن است صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس ملاقات می کنیم.

در این روش ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با موضوعات سازمانی تشخیص می دهیمما از مهارت های افراد کلیدی احساس می کنیم – چه کاری می توانند انجام دهند و چگونه کار می کنندهنگامی که ما با توصیه‌های استراتژیک و سازمانی ظاهر می شویم ، معمولاً مورد قبول واقع می شوند ، زیرا کاملاً آزمایش شده اند.

بدیهی است ، هنگامی که مشتریان در فرایند تشخیصی شرکت می کنند ، احتمالاً نقش خود را در مشکلات اذعان می کنند و تعریف مجدد از وظیفه را از طرف مشاور می پذیرندبنابراین شرکت های برتر مکانیزم هایی را به عنوان کارگروه مشترک مشاور-مشتری برای کار بر روی تجزیه و تحلیل داده ها و سایر بخش های فرآیند تشخیص ایجاد می کنندبا ادامه این روند ، طبیعتاً مدیران بدون اینکه منتظر توصیه های رسمی باشند ، اقدامات اصلاحی را شروع می کنند.

4. توصیه اقدامات

در فرآیند مشاوره مدیریتی مشارکت از لحاظ نوعی با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی شکل می گیرد بطوریکه خلاصه آنچه را که مشاور آموخته است تنظیم می شود و با جزئیات توضیح می دهد که مشتری باید چه کاری انجام دهدبنگاهها تلاش زیادی را برای طراحی گزارش های خود انجام می دهند تا اطلاعات و تجزیه و تحلیل ها به روشنی ارائه شود و توصیه ها به طور قانع کننده ای با تشخیصی که بر اساس آنها انجام می شود ، مرتبط باشندبسیاری از افراد احتمالاً می گویند که هدف از تعامل زمانی نتیجه می دهد که مشاوری حرفه ای برنامه عملی منطقی و پایدار از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده را ارائه دهدمشاور توصیه می کند ، و مشتری تصمیم می گیرد که آیا و چگونه اجرایی کند.

اگرچه ممکن است مانند تقسیم کار معقول به نظر برسد ، اما این مجموعه از بسیاری جهات ساده و رضایت بخش نیستتعداد بی سابقه ای از گزارش های به ظاهر قانع کننده که با هزینه زیادی تهیه می شوند ، تأثیر واقعی ندارند زیرا — به دلیل محدودیت هایی که برپرونده و فرضیات مشاور سایه انداخته است – رابطه در شکل گیری توصیه های نظری کاملی که قابل اجرا نیست متوقف می شود.

به عنوان مثال ، یک ابزار عمومی ملی در یک کشور در حال توسعه سالها در تلاش بود تا از طریق کنترل مالی سخت تر بر عملکردهای غیرمتمرکز ، کارایی خود را بهبود بخشداخیراً یک استاد برجسته از دانشکده مدیریت کشور مطالعه گسترده ای در مورد این ابزار انجام داده و 100 صفحه توصیه را ارسال کرده استبه گفته مدیرعامل ، این مشاوره مانع از بی ضابطه گی بزرگی در مقررات خدمات ملکی ، شرایط اشتغال و روابط با دولت و دولت های محلی شدبنابراین ، این گزارش در قفسه کتاب های مشتری در کنار دو گزارش، گران و غیرقابل اجرای دیگر توسط شرکتهای مشاوره مدیریتی معتبرو بین المللی به پایان راه خود رسیداین نوع اتفاق بیشتر از آنیکه مشاوران مدیریت دوست دارند اتفاق می افتد ، و تنها به کشورهای در حال توسعه محدود نمی شود.

در مواردی از این دست ، هر فردی طرف مقابل را مقصر می دانددلایلی مانند “مشتری من فاقد توانایی و جسارت لازم برای انجام اقدامات لازم است” یا “این مشاور به اجرایی شدن اهداف در عمل كمك نمی كند.” تقریباً تمام مدیرانی كه من در مورد تجربیات خود با آنها مصاحبه كردم ، از توصیه های غیر عملی شکایت می كردندو مشاوران غالباً مشتری ها را به دلیل نداشتن حس کافی برای انجام آنچه آشکارا لازم است مقصر می دانندمتأسفانه ، این تفکر ممکن است مشتری را به دنبال پیدا کردن نامزد دیگری برای بازی مجدد بکشانددر موفق ترین روابط ، تمایز قاطعی بین نقش ها وجود ندارد مشتری به توسعه امور کمک میکند و مشاور در رابطه با اجرای آنها نگران است.

5- اجرای تغییرات

نقش مناسب مشاور در اجرای موضوع ، بحث قابل توجهی در این حرفه استبرخی معتقدند کسی که به اجرای توصیه ها کمک می کند ، نقش مدیر را به عهده می گیرد و بنابراین از مرزهای مشورت مشاوره مدیریتی فراتر می رودبرخی دیگر معتقدند ، كسانی كه اجرا را صرفاً به عنوان مسئولیت مشتری در نظر می گیرند ، فاقد نگرش حرفه ای هستند ، زیرا توصیه هایی كه به اجرا در نیامده است (یا بد اجرا شده اند) اتلاف پول و وقت استو دقیقاً همانطور که مشتری بدون کاهش ارزش نقش مشاور می تواند در تشخیص شرکت کند ، روش های بسیاری وجود دارد که مشاور می تواند بدون اشغال شغل مدیر ، در اجرای برنامه یاری کند.

یک مشاور اغلب برای کمک به اجرایی شدن سیستم جدید پیشنهادی ، درخواست تعامل می کنداما اگر فرآیند تا این مرحله مشارکتی نبوده باشد ، مشتری ممکن است این درخواست برای کمک به اجرای طرح را صرفاً به دلیل اینکه این تغییر ناگهانی در ماهیت روابط است ، رد کندکار مؤثر بر روی مشکلات پیاده سازی نیاز به سطح بالایی ازاعتماد و همکاری دارد که به تدریج در طول تعامل ایجاد می شود.

در هر تعامل موفق ، مشاور دائماً تلاش می کند تا بفهمد کدام اقدامات ، در صورت توصیه ، احتمالاً انجام می شود و افراد در کجای این کار آماده هستند تا کارهای دیگری را انجام دهندتوصیه ها ممکن است محدود به آن مراحل باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا خواهد شدبرخی ممکن است فکر کنند چنین حساسیتی فقط برای گفتن به مشتری است که می خواهد بشنوددر واقع ، یک معضل مکرر برای مشاوران با تجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می دانند درست است یا آنچه که می دانند قبول می کنند ، را توصیه کننداما اگر اهداف انجام تکالیف شامل تعهد درساختارسازی ، تشویق یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد ، توصیه‌ ها احتمالا انجام نخواهد شد.

یک مسئله محافظه کارانه

نظارت بر پیاده سازی به عنوان یک نگرانی اصلی بر رفتار حرفه ای در تمام مراحل تعامل شرکت مشاوره مدیریتی با مشتری تأثیر می گذاردهنگامی که مشتری درخواست اطلاعات می کند ، مشاور می پرسد که چگونه از آن استفاده می شود و قبلاً برای دستیابی به آن چه اقداماتی انجام شده استسپس وی به همراه اعضای سازمان مشتری تعیین می کند که شرکت در چه مرحله ای آماده است و چگونه می تواند اقدامات بعدی را دنبال کندیک مشاور به طور مداوم با پرسیدن سؤالات متمرکز بر اقدام ، مکرراً در مورد پیشرفت های حاصل شده ، و از جمله اعضای سازمان در تیم ، پشتیبانی را برای مرحله اجرا فراهم می کند.

از این رو ، مدیران باید مایل باشند که طی دوره تعامل با رویه های جدید آزمایش کنند و تا پایان پروژه قبل از شروع اجرای تغییرات منتظر بمانندهنگامی که نوآوری ها موفقیت آمیز باشند ، مؤثرتر از آنچه که صرفاً بدون نشان دادن ارزش آنها توصیه می شود ، نهادینه می شوندبرای اینکه واقعاً مؤثر واقع شود ، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای تیم مشتری برای بهبود عملکرد سازمان روشهای جدید حل مشکلات را بیاموزندرسیدن به این اهداف کاملا بستگی به این دارد که هر دو طرف چگونگی روند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

مردم به احتمال زیاد بیشتر از توصیه‌هایی که فقط روی کاغذ ارائه شده است ، با نوآوریهایی که به اثبات رسیده موافق هستند ، از آنها استفاده می کنند و آنها را نهادینه می کنندآزمایشات مربوط به اجرای مراحل در طی یک پروژه و نه پس از اتمام کار ، نتایج بسیار خوبی داشته استدر کل ، اجرای مؤثر نیازمند اجماع ، تعهد و روشهای جدید حل مسئله و روشهای مدیریت است.

6. ایجاد اجماع و تعهد در مشاوره مدیریتی 

سودمندی هرگونه تعامل برای یک سازمان بستگی به میزان توافق اعضا با ماهیت مشکلات و فرصت ها و اقدامات اصلاحی بستگی دارددر غیر این صورت ، تشخیص پذیرش نمی شود ، توصیه ها عملی نمی شوند و ممکن است داده های معتبر نیز حفظ نشوندبرای ارائه توصیه های صحیح و قانع کننده ، یک مشاور باید قانع کننده باشد و مهارت های تحلیلی کاملاً منظم داشته باشدمهمتر از همه ، توانایی طراحی و انجام فرایندی برای (1) ایجاد توافق در مورد اقدامات لازم و (2) ایجاد حرکت برای اجرایی شدن این مراحل استنظارت توسط یک مشاور ، این موضوع را به خوبی عملیاتی می کندمشاوره مدیریت

برای من ، مشاوره مؤثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات استاما این نوک کوه یخ استآنچه موفقیت را تضمین می کند ایجاد توافق کافی در سازمان است که این اقدام معقول باشد – به عبارت دیگر ، نه تنها جلب مشتری برای حرکت ، بلکه پشتیبانی کافی از این امر تا حرکت موفق باشدبرای انجام این کار ، یک مشاور به تکنیکهای عالی برای حل مسئله و توانایی ترغیب مشتری از طریق منطق تحلیلی خود نیاز داردعلاوه بر این ، نقش آفرینان کلیدی کافی باید در هیئت مدیره حضور داشته باشند و هرکدام سهمی در راه حل داشته باشند تا کار بتواند موفق شودبنابراین مشاور باید فرایندی را تدوین کند که از طریق آن بتواند مشخص کند در شرکت چه کسانی مهم هستند و چگونه به این مسئله علاقه مند اند. “

مشاوران می توانند با در نظر گرفتن سوالات زیر میزان آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر ارزیابی و توسعه دهند.

  • مشتری چه اطلاعاتی را به راحتی می پذیرد یا در قبال پذیرش آن مقاومت می کند؟
  • چه انگیزه های ناپیدایی برای پیروی از  کمک های ما وجود دارد؟
  • این مشتری در ارائه چه نوع داده ای مقاومت می کند؟ چرا؟
  • آیا اعضای سازمان چه به صورت جداگانه و چه در کنار هم می توانند در حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت با ما همکاری کنند؟
  • چگونه می توان فرآیند را شکل داد و بر روابط تأثیر گذاشت تا آمادگی مشتری را برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز افزایش دهیم؟
  • آیا این مدیران مایل به یادگیری روشهای جدید مدیریت هستند؟
  • آیا افراد در سطح بالاتربه توصیه ها گوش می دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین قرار خواهند گرفت؟ اگر پروژه ارتباطات به سمت بالا را افزایش دهیم ، سطوح برتر مدیریت چگونه پاسخ خواهد داد؟
  • این مشتری تا چه میزان می تواند سهم خود را از اثربخشی سازمانی و سازگاری به عنوان یک هدف عرفی و مطلوب در نظر بگیرد؟

مدیران لزوماً نباید انتظار داشته باشند که مشاوران خود این سؤالات را بپرسنداما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در هر مرحله از کار نگران موضوعاتی از این دست باشند.

علاوه بر افزایش تعهد از طریق درگیرکردن مشتری در طی هر مرحله ، مشاور ممکن است با کمک یک متحد درون سازمانی (و نه لزوماً شخصی که بیشترین مسئولیت این مشارکت را بر عهده دارد) موتور شور و اشتیاق را روشن کندجایگاه متحدین در سازمان هر چه باشد ، باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کنندچنین حامیانی می توانند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت ، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل ساز احتمالی ارزشمند باشنداین نقش مشابه نقش آگاه کننده-همکار در تحقیقات میدانی مردم شناسی فرهنگی است و در مواردی که صریحاً به دنبال آن نباشد ، موفق تر استمشاوره مدیریتی

مصاحبه ها برای جمع آوری اطلاعات اگر به صورت ماهرانه انجام شود می توانند در ایجاد اعتماد و آمادگی لازم برای پذیرش نیاز به تغییر در کل سازمان را ایجاد کنندرویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه ها کشف کردن اشتباه در جهت سرزنش نیست و بلکه تشویق ایده های سازنده برای بهبود استسپس در تمام سطوح سازمان اعضا پروژه را مفید خواهند یافتهمراه با مقاومت یا پذیرش بالقوه ، مصاحبه ها به مشاور کمک می کند که اقدامات اصلاحی را عملیاتی کند و تقریباً همیشه راه حل های صحیح تر و تمایل بیشتر برای مقابله با دشواری را نشان می دهدو همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومتهای بالقوه داده ها و دیدگاههای معتبری دارند.

رابطه با مشتری اصلی به ویژه در ایجاد اجماع و تعهد اهمیت دارداز ابتدا ، یک رابطه موثر در جستجوی مشارکت برای یافتن پاسخهای قابل قبول به نگرانی های واقعی مشتری، به عاملی مهم تبدیل می شوددر حالت ایده آل ، هر جلسه شامل گزارش دو طرفه بنابه تعاملات در آخرین تماس و بحث در مورد آنچه که از سوی هر دو طرف انجام شده خواهد بوددر این روش فرآیند تأثیر متقابل توسعه می یابد و با ادامه روند تغییرات ، تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز قرار می گیرد.

اگرچه من در مورد سطح همکاری ممکن است مبالغه کرده باشم ، متقاعد شده ام که مشاوره مدیریت مؤثر کار دشواری است مگر اینکه این رابطه در یک جهت مشارکت بیشتر مشتری فراتر از آنچه انتظار می رود باشدمشاوره موفقیت آمیز نه تنها به این دلیل که هزینه مشاوران خوب زیاد است بلکه به این دلیل است که مدیران ارشد باید در طول فرآیند درگیر شوند.

7. تسهیل یادگیری مشتری

در مشاوره مدیریتی مشاوران  دوست دارند چیزی با ارزش و ماندگار از خود به جا بگذارنداین بدان معناست که نه تنها توانایی مشتری در برخورد با مسائل فوری را تقویت می کنند بلکه به آنها کمک می کنند تا روش های لازم برای مقابله با چالش های آینده را بیاموزنداین بدان معنا نیست که متخصصان تاثیر خود را از مشکل مطروحه خارج و دورمی کنندمشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می کنند و دفعه دیگر در صورت نیاز ، آنها را دعوت می کنند.

مشاوران با مشارکت اعضای سازمان در مراحل واگذاری ، یادگیری را تسهیل می کنندبه عنوان مثال ، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مربوطه ، اغلب بیشتر از انجام یک تحلیل بی سر و صدا موثر استهنگامی که این کار به روش هایی خارج از حوزه تخصص متخصص نیاز دارد ، ممکن است مشاوران یا برنامه های آموزشی دیگری را پیشنهاد کندبا این حال ، برخی از اعضای تیم مدیریت ممکن است نیاز به مهارت های پیچیده ای داشته باشند که می توانند فقط با تجربه و راهنمایی در طول زمان یاد بگیرند.

با درگیرکردن شدید مشتری در کل فرآیند ، فرصتهای بسیاری برای کمک به اعضا برای شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشتغالباً یک مشاور می تواند فرصتهایی را برای یادگیری در مورد روشهای برنامه ریزی کار ، تکالیف نیروی کار ، فرآیندهای تعیین هدف و موارد دیگر پیشنهاد دهد یا به آن کمک کندگرچه مشاوره مدیریت حرفه ای مؤثر در طول تعامل با یادگیری اجرایی درگیر است ، ممکن است عاقلانه باشد که این مورد را به عنوان یک هدف صریح ذکر نکندممکن است مدیران از این ایده “آموزش مدیریت ” خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری خود عامل شک و تردید است – و همینطور است.

یادگیری در طول پروژه ها یک خیابان دو طرفه استدر هر تعامل ، مشاوران باید یاد بگیرند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها مؤثرتر باشندعلاوه بر این ، تمایل حرفه ای برای یادگیری می تواند مسری باشددر بهترین روابط ، هر طرف برای کسب اطلاعات بیشتر ، تجربه ای را از طرف دیگر به دست می آورد

8- اثربخشی سازمانی

بعضی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های جدید مدیریت ، بلکه به نگرش های متفاوتی راجع به عملکردها و حقایق مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان نیاز دارداصطلاح اثربخشی سازمانی به معنای توانایی تطبیق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه سازی سهم منابع انسانی سازمان است.

مشاورانی که این هدف را در منظور نظر قرار می دهند به مهمترین وظیفه مدیریت عالی – زنده ماندن آینده سازمان در یک دنیای در حال تغییر کمک می کننداین ممکن است هدف بزرگی به نظر برسداما فقط به عنوان یک پزشک که سعی در بهبود عملکرد یک عضو دارد ممکن است به سلامتی کل ارگانیسم کمک کند ، متخصص حتی در صورت محدود بودن تکلیف فوری خود ، با شرکت به عنوان یک کل درگیر استمشاوره مدیریتی

بسیاری از پروژه ها باعث تغییر در یک جنبه عملکرد یک سازمان می شوند که دوام ندارد و یا تولید مثبتی ندارند زیرا با سایر جنبه های سیستم همخوانی ندارداگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت های جدیدی را به عهده بگیرند ، ممکن است اصطکاک منجر به مشکل دیگری شودیا یک استراتژی جدید بازاریابی که به دلیل تغییر در محیط ، حس بسیار خوبی دارد ممکن است به دلیل تأثیر غیرقابل پیش بینی آن بر روی تولید و برنامه ریزی مشکل ساز شوداز آنجا که چنین عواقب احتمالی وجود دارد ، مشتریان باید تشخیص دهند که آیا باید همه توصیه‌های مشاور را در نظر بگیرند ، چرا که شاید اجرای آنها غیرممکن باشد و یا ممکن است مشکلات آینده را در جای دیگری ایجاد کنند.

ارتقاء اثربخشی کلی بخشی از هر مرحله استضمن گوش دادن به نگرانی های مشتری در مورد یک بخش ، مشاور باید آنها را با آنچه در جاهای دیگر اتفاق می افتد ، مرتبط سازداو هنگام کار بر روی موضوعات فعلی ، باید در مورد نیازهای آینده نیز فکر کندهنگام توجه به توضیحات مدیران مبنی بر اینکه چرا پیشرفت دشوار است ، مشاور باید سایر موانع ممکن را نیز در نظر بگیرددر این روشها ، حرفه ای با پرداختن به موضوعات فوری با حساسیت نسبت به زمینه های بزرگتر ، به اثربخشی کلی کمک می کندو مشتریان نباید به طور خودکار فرض کنند مشاورانی که سؤالات گسترده تری مطرح می کنند ، فقط در تلاشند تا کارهای بیشتری را برای خودشان ایجاد کنندبررسی این مسئله که نگرانی فوری مشتری در کل تصویر چگونه است ، نوعی مسئولیت پذیری حرفه ای استمشاوره مدیریتی

تغییر مهم در استفاده از منابع انسانی بدلیل اینکه مشاور آن را توصیه می کند به ندرت اتفاق می افتدمتخصصان می توانند از طریق روشهایی که در انجام فرآیند مشاوره مدیریت نشان می دهند ، تأثیر بیشتری داشته باشندبه عنوان مثال ، اگر مشاوران بر این باورند كه بخش هایی از سازمان نیاز به برقراری ارتباط بهتر دارند ، می توانند به طور مداوم نظر دیگران را در مورد آنچه مورد بحث قرار می گیرد بخواهند یا نیروهای كار پروژه را از افراد یا سطوح مختلف پیشنهاد دهند هنگامی که یک مدیر متوجه می شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی از مشکلات ، تجزیه و تحلیل پیچیده ای نبوده بلکه به سادگی (و ماهرانه) از افرادی سؤال می کند که بیشتر از همه در مسئله درگیر هستند ، ارزش ارتباط بهتر و فزاینده را می آموزد.

مشاوران متمایل به اصلاح سبکهای مدیریت و فرضیات نیستنداما یک تشخیص حرفه ای باید ارزیابی اثربخشی سازمانی را شامل شود ، و فرایند مشاوره می تواند به کم کردن موانع پیشرفت کمک کندمشاوران خوب تمرین دهنده هستند ، نه واعظ ، و اعمال آنها با عقاید آنها سازگار استهنگامی که در فرایند مشاوره ، مدیریت را برای آزمایش روشهای مؤثر تحریک می کند ، می تواند ارزشمندترین نقش خود را در تمرین مدیریت داشته باشد.

تأکید بیشتر روی فرآیند

افزایش اجماع ، تعهد ، یادگیری و اثربخشی ، به عنوان جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره مدیریت ارائه نمی شوند بلکه به عنوان نتایج مطلوب در هر فرآیند مشاوره ای واقعاً مؤثر هستند. میزان استفاده از آنها در روشهای دستیابی به اهداف سنتی تر بستگی به درک و مهارت مهارت مدیریت کل رابطه داردچنین اهدافی بیش از آنکه در زمینه مشاوره مدیریت باشد ، در ادبیات توسعه سازمان و در نوشته های مشاوران رفتاری مورد توجه بیشتری قرار گرفته اند اما اهداف تلفیقی می توانند هنگام تلفیق با رویکردهای سنتی به دست بیایندو مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که همه مشاوران مدیریت در مشاوره مدیریتی، در زمینه تخصصی آنها ، بر روابط انسانی و فرآیندها و مهارتهایی که سازمان آنها را در حل مسائل آینده همچون مسائل حال حاضر توانا کند، حساس باشند.

این ایده که مشاوره مدیریت تنها به تخصص تحلیلی و توانایی ارائه گزارشهای قانع کننده بستگی دارد ، تا حدودی به این دلیل است که اکنون تعداد بیشتری از افراد متبحر در درون سازمانها با تکنیکهای تحلیلی موردنیاز نسبت به سالهای رونق “مشاوره استراتژی” وجود دارند. بهترین مشاوران مدیریت اهداف خود را نه تنها ارائه راه حلها بلکه همچنین کمک به نهادینه کردن فرآیندهای مدیریتی مؤثرتر تعریف می کنندمشاوره مدیریتی

این روند برای شرکتهای مشاوره مدیریت قابل توجه است زیرا به مهارتهای فرایندی احتیاج دارند که نیاز به تأکید بیشتر در درگیر کردن بنگاهها و سیاستهای توسعه کارکنان داردبرای مدیرانی که نه تنها به توصیه‌های تخصصی بلکه به کمک عملی نیز در بهبود عملکرد آینده سازمان نیاز دارند ، به همان اندازه اهمیت دارد.

از آنجا که مدیران طیف وسیع تری از اهداف را درک می کنند که مشاوره عالی می تواند برای به دستیابی به آنها کمک کند ، آنها مشاوران را عاقلانه تر انتخاب می کنند و از آنها انتظار ارزش بیشتری دارندو همانطور که مشتریان یاد می گیرند چگونه نیازهای جدید را بیان کنند ، مشاوران خوب یاد می گیرند چگونه به آنها بپردازند.

1. جیمز ا. کندی ، ویراستار ، فهرست راهنمای مشاوره مدیریت ، (فیتزویلیام ، NH: اخبار مشاور ، 1979).

2. به ژان پیر فرانکنهویس ، “چگونه یک مشاور خوب بدست آوریم” ، مراجعه کنید به HBR نوامبر – دسامبر 1977 ، ص. 133

3. برای بحث عالی در مورد یادگیری از مشاوره ، به فریتز استیل ، مشاوره در مورد تغییر سازمانی مراجعه کنید (Amherst: University of Massachusetts Press، 1975)، صفحات 11-33 و 190-200.

نسخه ای از این مقاله در شماره سپتامبر 1982 در هاروارد بازبینی شد .

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *