پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

مقدمه پیچیدگی های مشاوره کسب و کار را برای اولین بار در یک پست بررسی می کنیم. این اولین پست سایت در مورد پیچیدگی های مشاوره است که می تواند نشان دهد که چه مزایا و مشکلاتی در ظرفیت خدمات ما حتی در مواجهه با بهترین اهداف ما وجود دارد. 

به باور عموم، قدیمی ترین حرفه در جهان مشاوره است. اولین مشاور، مارباغ عدن بود ، که – با تشویق مدیریت ارشد – با حوا نقش مشاوره ای را بر عهده گرفت. وقتی حوا از توصیه های او پیروی کرد و میوه ای را برداشت ، عواقب آن بسیار سنگین و ماندگار بود. بنابراین علاوه بر چیزی که برخی آن را گناه اصلی خوانده اند ، اکنون مفهوم مشاوره اصلی را نیز داریم. ما هنوز احساس سردی این خطای اجدادی را بر اثر کار آنها احساس می کنیم.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

ابهامی عجیب در تماس با ما مشاوران وجود دارد. یک بار در هواپیما ، من به این سوال پاسخ دادم که چه کاری انجام می دهم. در یک مکالمه وقتی مردم از شما می پرسند که برای زندگی چه کاری انجام می دهید و تصمیم می گیرید که به راستی پاسخ دهید ، به محض اینکه “مشاور” را می گویید ، دشوار است که بدانید چه پیش می آید. هر پاسخی که بگیرم ، سعی میکنم معمولاً این حرفه را روشن کنم ، و اگر بتوانم در ابتدا جواب را به شوخی بگویم ، هرگونه ناراحتی را برطرف خواهم کرد و از اظهار نظر بدبینانه دیگران جلوگیری می کنم.

سالها پیش ، من شروع به نوشتن در مورد مشاوره کردم و اغلب از طنز سود می جستم. بعدها این شوخی ها را رها کردم زیرا صنعت مشاوره در دو دهه گذشته رشد عظیمی را تجربه کرده است ، که در نتیجه آن بخشی ازکسب و کارها به سرعت ناپدید شدند. طنز دفاع خوبی در برابر انتقادی است که حاوی برخی حقیقت ها در آن است. من فکر می کنم ابهام این حرفه مربوط به اخلاق ما و پیچیدگی های نقش است. در مورد صلاحیت یا میزان مشارکت ما نیست. این ابهام در مورد سؤالات کسانی است که برای خدمت به آنها داریم کار می کنیم و کارما راهی برای کم خطر کردن کارها وپایین آوردن ریسک اقدامات است ، اقدامی به نام مدیریت تغییر و کارآیی.

اگرچه بیشترین نگرانی در مورد این حرفه مربوط به مشاوران خارجی است ، اما درگیری مشابهی با مشاوران داخلی و گروه های کارمندان وجود دارد. گروه های کارمندان تحت فشار زیادی برای انجام دستورات مدیریت ارشد قرار دارند و غالباً تحقق ارزش ها و عقاید خود را دشوار می دانند. به این ترتیب ، آنها به اندازه مشاوران خارجی بارهای سنگینی را متحمل می شوند. تصادفی نیست که گروه های داخلی کارمندان دارای برچسب “موارد سربار” یا هدف اولیه کاهش هزینه ها و برون سپاری باشند.

بسیاری از گروه های داخلی کارکنان نیز به عنوان مشاور مجازی فعالیت می کنند: آنها خود تأمین اعتبار می کنند ، خدمات را تأمین می کنند و همان تنش را بین ارائه خدمت به منافع شرکت خود و انجام کارهایی که برای مشتری هایشان مناسب است تجربه می کنند. و با افزایش فشار هزینه بر روی بیشتر سازمان ها ، بسیاری از آنها حتی می توانند خدمات خود را به مشتریان خارجی گسترش دهند.

وعده

بخشی از مشکل این است که وعده مشاوره تعهد به مراقبت و خدمت رسانی است. ما قول می دهیم به نفع شخص دیگری ، یعنی مشتری عمل کنیم. وقتی بتوانیم به آن قول عمل کنیم ، احتمالاً ارزش واقعی خود را اضافه می کنیم و قانونی می شویم. تحقق چنین استانداردی کار سختی است.

برای اینکه در کار خود مؤثر باشیم ، باید بررسی کنیم شایسته شک و تردیدها در مورد اینکه آیا مشاورواقعاً ارزشی به وعده خود می دهد یا خیرهستیم یا نه. وقتی مشاوران سؤالات خود در مورد ارزش و مشروعیت ما در کار با مشتریان را تکذیب می کنند ، بدبینی را تغذیه می کنند و برای نسل بعدی کار را دشوارتر می کنند. پیچیدگی های مشاوره به همین ختم نمی شود.

تجاری سازی خدمات

یکی از پیچیدگی های مشاوره و یکی از عواملی که کار مشاوره را پیچیده می سازد تنش بین ارائه خدمات و اشتغال به شغل مشاوره است. مشاوره ابتدا به یک تجارت تبدیل می شود و سپس ، چیزی اساسی در مورد کار تغییر می یابد. بیشتر ما کار مشاوره خود را شروع کردیم زیرا ما به مجموعه ای از ایده ها جذب می شدیم و در مجموعه ای از مهارت ها آموزش می دیدیم. ما همچنین می خواستیم از این راه درآمد کسب کنیم. تا وقتی بین تجارت و مراقبت گرفتاریم امکان موفقیت وجود ندارد.

یک فشار ذاتی بین مطالبات اقتصادی از شغل مشاوره و مراقبت هایی که ما می خواهیم به مشتری ارائه دهیم وجود دارد. مراقبت زمانی انجام می شود که بتوانیم سرویس های خود را برای هر مشتری تنظیم کنیم ، و وقتی که چیزی جدید برای هر مشتری ایجاد شده است. قول مشاور وقتی درست محقق می شود که شخصی که کار را می فروشد همان شخصی باشد که کار را انجام می دهد. به این ترتیب مشتری دقیقاً می داند چه کسی پس از تصمیم گیری برای انجام کار ، آن کار را انجام خواهد داد. مراقبت وقتی حاصل می شود که ظرفیت مشتری را برای طراحی تغییرات بگونه ای که مشتری به ما وابسته نباشد ، افزایش دهیم. در یک عمل مبتنی بر مراقبت ، هر مشتری مهم می شود و اساساً استراتژی بازاریابی ، انجام کارهای درست است.

مشاوره با استاندارد شدن خدمات و تبدیل به محصول به بازار عرضه می شود. اقتصاد یک شغل خدماتی شما را به سمت خدمات استاندارد و یا پک سازی سوق می دهد. حقوق و دستمزد ماده اصلی هزینه است و یکی از راه های کاهش هزینه های کار ، یکنواخت و قابل پیش بینی بودن خدمات است.  مشاورشخصی بسیار با تجربه و در نتیجه پر هزینه می باشد تا بتواند برای هر مشتری خاص استراتژی و خدمات ایجاد کند. طول می کشد تا یک نفر بتواند پروژه را مفهوم سازی کند ، پروژه را بفروشد ، پروژه را مدیریت کند و کار را انجام دهد. یکی از راه های حل این معضل ، در واقع پک سازی برای این سرویس است تا افراد کم تجربه و بی تجربه بتوانند کار را انجام دهند و پروژه را مدیریت کنند. سپس شما فقط در این پروژه به افراد با تجربه ای نیاز دارید که فروش را انجام دهند.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

بسیاری از بنگاههای مشاوره ، گروههای داخلی کارمندان خود را به افرادی که کار را می فروشند ، کسانی که کار را مدیریت می کنند و کسانی که کار را انجام می دهند تقسیم می کنند. از آنجا که هزینه های بالای واحد مشاوره تحت فشار بیشتری قرار می گیرد ، انگیزه ایجاد فروش و ایجاد فروش مکرر در هر سازمانی شدت می یابد. در بعضی از مواقع ، موفقیت این عمل با معیارهای استاندارد تجاری انجام می شود – رشد سالانه ، حاشیه سود ، سود و بازده سرمایه. در این مرحله ، تجارت بر مراقبت حاکم است.

تغییر از مراقبت به تجارت می تواند در هر واحد تجاری یا واحد کاری اتفاق بیفتد. این اغلب اتفاق می افتد ، نه اینکه چیزی باشد که پیش بینی می کردیم. وقتی کارهایی انجام می دهیم اتفاق می افتد و در بسیاری از حرفه ها اتفاق می افتد. به عنوان مثال پزشکان ، معماران و وکلا ، غالباً خود را بیشتر در اقتصاد غرق می کنند تا اهداف حرفه ای عملشان.

فشار ذاتی این است که تجارت را از یک حرفه خارج کنید. ما نگران چگونگی ایجاد فرصت های رشد هستیم تا بتوانیم افراد خوب را حفظ کنیم. ما اعتقاد داریم که ما برای ارائه طیف گسترده ای از خدمات و تلاش برای تغییر واقعاً نیاز به یک گروه بزرگ داریم و برای پشتیبانی از خدمات بیشتر پول لازم داریم. به علاوه فرهنگ ارزش بالایی را برای موفقیت اقتصادی قائل است.

اما تجاری سازی حرفه ما بیش از آنکه یک نیاز برای رشد باشد ، یک ذهنیت محسوب می شود. این یک سوال و هدف است و به همین دلیل است که حل و فصل تنش بین تجارت و مراقبت به نفع بهترین منافع مشتری به یک وظیفه اخلاقی تبدیل می شود.

چگونه رشد، خدمات را تضعیف می کند.

رشد بازار برای خدمات مشاوره عامل تشدید پیچیدگی های مشاوره و حرفه ما است. به عنوان مثال ، در شرکتهای بزرگ حسابداری ، خدمات مشاوره پسر عموی دوم بود – کاری که انجام می شد زیرا یا مشتری خواستار آن بود یا مشاوران خودشان بقیه کارهای روزمره مالی را که مدتی طولانی انجام داده بودند ادامه می دادند. شرکتهای بزرگ مشاوره عمدتاً در جنبه خاصی از تجارت مانند بازاریابی ، الزامات نظارتی یا نوآوری فنی متخصص بودند. خدمات با هدف و تغییر فرهنگ سازمانی واقعاً در چشم انداز آنها نبودند.

بخش عمده ای از رشد مشاوره موج انفجار فناوری را همراه با گرایش به کاهشی نیرو سمت و سو داده است . بیشتر سازمانهای بزرگ ، کاهش و ادغام و برون سپاری مشاغل را سودآورتر می دانند. این مسئله باعث می شود کارمندان کمتر کار بیشتری انجام دهند و صنعت مشاوره از این جنبش سودبرده است.

تقاضا برای خدمات مشاوره نیز به دلیل علاقه به ارتقاء کیفیت ، خدمات بهتر برای مشتری و تغییر فرهنگ ها به سمت مشاغل انجام دهنده کار بیشتر افزایش یافته است . همه این اهداف ارزشمند هستند ، اما آنچه من می خواهم به تحقیق بپردازم این است که چگونه تجاری شدن خدمات ما ، هدف آنها را خراب می کند.

مهندسی مجدد نمونه خوبی از عملی است که دارای قدرت و ارتباط می باشد. هدف آن غیرقابل استفاده بود اما وقتی تجاری و محبوب شد ، ایده تغییر کرد. مهندسی مجدد بهم ریخت و بنگاههای مشاوره وعده هایی را دادند که غیرقابل تحمل بود. بعد از یک اجرای خوب ، کار از وزن خودش افتاد.

شوق مهندسی به جایی رسید که هر تغییری که در ذهن داشتیم مهندسی مجدد نامیده می شد. هر بخش تصور می کرد که دوباره طراحی می شود. انرژی بیشتر و مدرن شدن از بهتر شدن بود. مهندسی مجدد مترادف با تغییر ساختار بود و توسط شرکتهای بزرگ حسابداری و مشاور با وعده بازگشت 30 تا 50 درصدی سرمایه گذاری فروخته شد.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

جنبه تاریک مهندسی مجدد ، که تمام حرفه را تهدید می کند ، این است که وعده های داده شده برای فروش این کارها یا هرگز عملی نشده اند یا نهایتا می تواند تنها با حذف مشاغل در مقیاس وسیع محقق شود. هدف از بازسازی فرآیند کار به خاطر مشتری بیشتر از غیر واقعی بودن بود. در واقع ، بسیاری از کاربران مهندسی مجدد شروع به معکوس کردن تلاش های خود کردند زیرا آنها این مفهوم را غیرقابل استفاده می دانستند.

مهندسی مجدد ، مانند تمایل فعلی برای لاغر بودن و چابک بودن ، نمونه خوبی از دو پیچیدگی مشاوره بزرگتر است: چگونه مشاوران از آنچه رواج دارد بهره می برند و چگونه اهداف پنهانی را دنبال می کنیم.

هنگامی که یک ایده شیک است ، تقریباً تعریف ، یک راه حل آرایشی است. هنگامی که ما خدماتی را ارائه می دهیم در درجه اول به دلیل اینکه مشتری آن را می خواهد ، ما تجارت را با مراقبت انجام داده ایم. اگر ما کاملاً یک کسب و کار بودیم ممکن است بگویید ، چه مشکلی وجود دارد؟ همیشه حق با مشتری است. ما فقط آنچه را که آنها خواستند به آنها دادیم. اگرچه عملکرد سرویس نیز ، به این معنی است که چیز دیگری دلیلی برای مشتری است.

پیچیدگی دیگر مشاوره که توسط مهندسی مجدد مشخص می شود ، نوعی معامله دوگانه است – برای مثال وقتی کاهش نیرو بعنوان پیشرفت سازمان تبلیغ می شود. چه کسی می تواند با تغییر ساختار به خاطر مشتری مخالفت کند؟ هنگامی که نتیجه واقعی تلاش ، حذف مشاغل با تغییر واقعی در عملکرد یا فرهنگ بود ، سازمانها طی مراحلی طولانی برای مصاحبه ، طراحی مجدد تیمها و فروش و آموزش گسترده برای سیستم جدید ، اقدام کردند.

مشتری ها حق دارند از ما انتظار داشته باشند كه تصمیم بگیرند و آنچه مشتری مایل به خرید است و واقعاً نیاز دارد تحویل گیرد. اگر مشتری خدمتی خواسته باشد که کمکی نکند یا حتی ممکن است مضر باشد ، چه موقع می گوییم نه و کار را کنار می گذاریم؟ این کار سخت است ، مخصوصاً برای مشاوران داخلی. مشتری ها همچنین حق دارند از ما انتظار داشته باشند که اصیل صحبت کنیم و عمل کنیم. اگر کار ما بسته بندی شود و به عنوان چیزی که نیست ، فروخته شود ، ما به اعتماد خیانت می کنیم و مشتری را در مسیر نتایج مضر قرار می دهیم.

چگونه می توان در مدیریت تغییر تضعیف شد

از گذشته ، هنگامی که فشارها برای کیفیت بهتر و تمرکز بیشتر مشتری بر فشارهای سنتی برای کاهش هزینه و پاسخگویی متمرکز شد ، سازمانها تصمیم گرفتند آنچه مورد نیاز است تغییر فرهنگ می باشد. ما به مکانهای کاری احتیاج داشتیم که در آن افراد به عنوان مالک عمل کنند ، کارمندان احساس قدرت و درگیری در کارکنند ، از تغییر استقبال شود و شیوه های مدیریت مردسالاری هدایت شود.

برای دستیابی به این اهداف ، مدیران و مأمورین داخلی فرد محوری را به پایان رسانیدند تا کنترل را به پایان برسانند و کارکنان مشارکت بیشتری داشته باشند. کارفرمایان باید مربی می شدند ، کارمندان اکنون به عنوان همکار خوانده می شوند. همه قرار بود در تیم ها کار کنند ، حتی در توابع. به جایی رسید که کارمندان باید ارزیابی رئیس خود را انجام دهند، درست همانطور که دانشجویان کالج معلمان خود را ارزیابی می کردند.

همه اینها یک کار بزرگ بود که یک نیاز منطقی برای مشاوره ایجاد می کرد. مساله اخلاقی ناشی از اختلاف بین ادعاها و واقعیت است. این پیچیدگی های مشاوره هنوز وجود دارد.

برای شروع ، این حرفه به این باور نزدیک شد که کارگران قادر به انجام انتخاب بیشتر بدون آموزش فشرده نیستند. به آنها ابزار خاصی داده می شد. آنها باید برای کار در تیمها آموزش داده می شدند. آنها باید ترغیب می شدند كه باید به گونه ای عمل كنند كه در خدمت رفاه و مشاغل باشد. و این شرکتهای مشاوره و بخشهای آموزشی بود که این ابزارها و روشهای ترغیب را در اختیار داشتند ، که آنها را از طریق یک سری برنامه های آموزشی به کارمندان فروختند.

ابزارهای مدیریت تغییر فقط به محصولات آموزشی محدود نمی شدند. پروژه های بزرگی برای تعریف صلاحیت های جدید وجود داشت که در فرهنگ جدید لازم بود. محصولات جدیدی برای ارزیابی و اندازه گیری وجود داشت که به سنجش پیشرفت و تلاش برای تغییر کمک می کرد. برنامه های ارتباطی مهمی برای تبلیغ و توضیح این دنیای جدید هم برای کارمندان و هم برای دنیای خارج وجود داشت.

پیچیدگی های مشاوره که می خواهم در مورد این تلاش ها به آن اشاره کنم ، واقعاً در مورد اثربخشی آنها نیست. موضوعات مربوط به داستان در مورد آنها است. بسته به اینکه با چه کسی صحبت کنید ، این گزارشها بستگی به میزان تغییر فرهنگی خاص دارد. اگر با مدیریت ارشد که حامی این تلاش بوده است یا مشاوران داخلی و خارجی که اجرای آن را انجام داده اند صحبت می کنید ، می شنوید که تلاش بسیار موفق بوده و فرهنگ واقعاً تغییر کرده است.

علاوه بر این داستان ، آنچه نگران کننده تر است ، راهی است که از طریق آن مشاوران و مدیران به وظیفه ایجاد تغییرات سازمانی نزدیک می شوند. هر زمان که تلاش تغییر به یک برنامه آبشاری از بالا به پایین ، در خدمت کسب و کار ارائه دهنده خدمات باشد وبه منظور تقویت فرهنگ سازمانی ، سیستمهای اعتقادی موجود در مورد کنترل و قدرت ، به سادگی تقویت شود ، کار قابل سؤال است.

اولین سفارش کسب و کار برای مشاوران – داخلی و خارجی – در وارد کردن هرگونه تلاش برای تغییر مدیریت ، به چالش کشیدن این پیش فرض ها است که این مدیر مناسب است ، و اینکه کارمندان فاقد ابزار و ظرفیت هستند.   

عشق ما به رهبری

ما در جستجوی رهبران از اواخر دهه هفتاد بوده ایم. قبل از آن ما در جستجوی مدیران بودیم. اکنون ما یک صنعت توسعه رهبری داریم که بیشتر با آموزش و ارائه اداره می شود تا مشاوره. این صنعت توسط نویسندگان و مدیران ارشد اجرایی سابق اداره می شود که در بسیاری از موارد ، معنای بیشتری برای آموزش رهبری پیدا کرده اند تا ارائه آن. عناوین نه تنها از صنایع خصوصی ، بلکه از سیاست ، ورزش و دولت نیز به دست می آیند.

پایان عالی صنعت رهبری واقعاً یک سمینار و کارگاه آموزشی است. در صدر ، پرداخت خوب است ، ساعت معقول است و انتظارات بسیار کم است. هیچ کس از نتیجه بازگشت مالی به سازمان به عنوان نتیجه یک نمایش مشهور سؤال نمی کند. آنها فقط آرزو می کنند که افراد مشهور می توانند مدت طولانی تری آنجا بمانند.

تعداد جلسات رهبری ارائه شده در شرکت ها و همایش های عمومی رو به افزایش است. من حتی ذینفع این روند بوده ام.

اگرچه به نظر می رسید برخی از شرکت کنندگان تا حدودی مشغول یادگیری بودند ، اما بیشتر آنها برنامه را پشت سر می گذاشتند و فقط آنجا که بلیطشان را سوراخ می کردندبرایشان مهم بود. هنگامی که سرانجام از برنامه کناره‌گیری کردم ، یک خداحافظی ویژه دریافت کردم: یک تی شرت با یک پیام کمی بدبینانه در مورد آن و در مورد تأثیر واقعی تلاش.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

پیچیدگی های مشاوره ای که در زمینه همکاری با مشتریان در زمینه توسعه رهبری ایجاد شده است ، بر این اعتقاد است که سازمان ها بدنبال آموزش افرادی هستند که آنها را اداره کنند. آموزش رهبران سازمان تبدیل به استراتژی محوری برای بهبود آن می شود. در حقیقت ، شواهد کمی وجود دارد مبنی بر اینکه رهبران آموزش و پرورش تاثیری در تغییر سازمانی دارند ، و مسئولیت کمی برای سرمایه گذاری انجام شده در آموزش رهبر وجود دارد.

این در تقابل شدید با نحوه بررسی آموزش در سطوح پایین است. سرپرستان را به مدت شش ساعت در هفته به مدت شش هفته آموزش داده و از ما خواسته می شود تا از سرمایه گذاری دفاع کنیم. تیم مدیریت برتر را به مدت چهار هفته به دانشگاه بفرستید و سؤال از ارزش دریافتی محدود به سؤال از مدیران شرکت کننده است که آیا این برنامه را دوست دارند یا خیر. چهار هفته در بهترین دوره ها و در آخر — چه چیزی را دوست ندارید؟

مدیریت عملکرد … بگذارید این کار را برای شما انجام دهم

در فرهنگی که در آن سودآوری و کارآیی در اولویت قرار دارد ، مسئولیت پذیری به کلمه محبوب همه تبدیل می شود. ما فکر می کنیم که بین مسئولیت پذیری و افزایش عملکرد خود بین خود و دیگران رابطه وجود دارد. اگر فقط بتوانیم مسئولیت پذیری خود را محکم تر کنیم ، سازمان بیشتری را تحویل می دهد. این توهم ، بازاری برای متدولوژی ها و خدمات مشاوره ای ایجاد می کند که نوید بهتری برای به دست آوردن قدرت می دهند.

شرکت های مشاوره ای وجود دارند که در ازای دریافت هزینه ، نتایج مشخص را تضمین می کنند. اگر نتایج را ندیدید ، هزینه ای را پرداخت نکنید. این نهایت در مشاوره عملکرد است. چگونه یک مشاور می تواند این نوع تضمین را ایجاد کند؟ ساده است. بخشی از کسب و کار را که قول پیشرفتش را داده اید ، بر عهده بگیرید. مشاور تبدیل به یک مدیر می شود ، و مدیریت راه را صاف می کند و به طور مؤثر کنار می رود. افراد در واحد تحت نظارت مشاورکارمی کنند و عموماً مشاور با ایجاد کنترل های بیشتر، “بهبود عملکرد” ​​را ارائه می دهد.

این واقعاً مشاوره نیست. این موضوعی است که ما ممکن است آن را “کمک به منابع” بدانیم: ورود به سازمان ، به طور موقت ، مدیران جادوگر، کاهش تعداد تصمیم گیرها ، مقابله با کارکنان به گونه ای که مدیریت دائمی و مقیم به آن تمایل ندارد. انجام دادن.

حتی اگر کار لازم انجام شود ، استفاده از مشاوران از این طریق ، قانونی بودن نقش مشاور را تضعیف می کند. مشاوره دیگر، آموزشی ، مشاوره یا ظرفیت سازی نیست. مدیران خط برای محافظت از تصویر خوب از خود در کنار افراد خود ، مشاور را در نقش مار قرار می دهند. وقتی با این کار پیش برویم ، ممکن است برای تجارت ما خوب باشد ، اما از لحاظ خدمات حرفه ای کار درستی نیست.

اشکال خفیف تری از مشاوره عملکرد وجود دارد که عمده ترین مشکلات آن مربوط به انجام اندازه گیری ها نسبت به گرفتن بار است. این عقیده گسترده وجود دارد که هر آنچه را که شما نمی توانید اندازه بگیرید وجود ندارد. و گروه های کارمندان داخلی بیش از گذشته تحت فشار قرار می گیرند تا وظایف بیشتری داشته باشند و دارای بازده سرمایه گذاری بالاتری باشند. بحث در تئوری سخت است.

خطر این است که گروه های کارمندان دیگر درگیر تغییر فرهنگ و یا رویارویی با فرهنگ قبلی خود نباشند. مشاوره عملکرد باعث می شود گروه های کارمندان بیشتر شبیه به فرهنگی باشند که آنها را احاطه کرده است. این باعث تقویت خدماتی خواهد شد که فقط علائم را درمان می کنند و به دنبال پذیرش با هزینه های بیشتر که مشاور یا گروه کارمندان توانایی ایجاد آن را دارند، هستند.

فشار زیادی برای این امر وجود دارد ، خصوصاً در حوزه منابع انسانی.  در دوره هایی که نگرانی مردم در حال از بین رفتن است ، فشار برای “منطقی سازی” HR تقریباً به حذف آن منجر می شود. باید راهی وجود داشته باشد تا خدمات کیفی بدون نشان دادن قدرت چشم انداز بی نظیر خود ، ارزش خود را نشان دهند.

سحر و جادوی امیدوار کننده

مهندسی مجدد را بیاد دارید؟ این یک مثال خوب از ایده ای است که مطرح شد و مشاورانی که قولهایی مبنی برتحقق بخشیدن آنها داده اند. بعد از یک اجرای خوب ، کار از وزن خودش افتاد. ممکن است بگوییم که مراجعین آنچه را که مشاوران توصیه کرده اند به اندازه کافی اجرا نکردند ، اما این استدلال بیش از حد یک طرفه است.

این ایده که سازمانها باید براساس یک فرآیند کاری مبتنی بر مشتری ساخته شوند و نه از طریق ساختارهای عمودی مبتنی بر نظم و انضباط ، معقول است. این راهی برای شکسته شدن بوروکراسی ها است که باعث شده سازمان ها نتوانند پاسخی بی نظیر ، سریع و در هر زمان در هر مکان به مشتریان بدهند. هرچه این روش بیشتر و رایج تر شد ، به جایی رسیدیم که هر تغییری که در ذهن داشتیم مهندسی مجدد نامیده می شد. هر بخش تصور می کرد که دوباره طراحی می شود. حتی شنیده ام که افراد می گویند که آنها در حال طراحی مجدد خود بودند. انرژی بیشتر برای تبدیل شدن به بخشی از یک حرکت بود تا بهتر شدن. مهندسی مجدد مترادف با تغییر ساختار بود و توسط شرکتهای بزرگ حسابداری و مشاور با وعده بازگشت 30 تا 50 درصدی سرمایه گذاری فروخته شد.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

شکوفه خیلی زود گل سرخ شد. یک شرکت بزرگ مد تنها 600 میلیون دلار در هزینه مشاوره صرف کرد تا بتواند خود را تغییر دهد و فناوری اطلاعات به روز را در کار خود وارد کند. پس از سالها سرمایه گذاری ، رهبر این شرکت علناً اذعان کرد که این تلاش موفقیت آمیز نبوده است و درنهایت 2500 نفر از کارمندان برای کمک به تأمین مالی این سرمایه گذاری مجدد ، بازنشسته یا اخراج شدند.

قسمت تاریک مهندسی مجدد ، تمام حرفه ما را تهدید می کند زیرا وعده های داده شده برای فروش این کار یا هرگز تحقق نیافته اند ویا نهایتا می توان تنها با از بین بردن مشاغل در مقیاس وسیع محقق شد. در حقیقت ، بسیاری از مشتری های پروژه های مهندسی مجدد به زودی شروع به خنثی کردن تلاشهای خود کردند زیرا آنها این مفهوم را غیرقابل استفاده می دانستند. برخی حتی برای برگرداندن پول خود شکایت کردند.

مهندسی مجدد نمونه خوبی از دو مشاوره پیچیده است که هنوز هم با آن روبرو هستند: چگونه ما از آنچه رایج است بهره می گیریم و چگونه اهداف پنهانی را دنبال می کنیم. هنگامی که یک ایده شیک است ، تقریباً با تعریف ، یک راه حل آرایش دهنده است. هنگامی که مشاوران خدمات ارائه می دهند در درجه اول به دلیل این است که مشتریان آن را می خواهند ، پس ما تجارت را از طریق مراقبت انتخاب کرده ایم. اگر ما کاملاً یک کسب و کار بودیم ، می گفتید: “مشکل چیست؟ مشتری همیشه حق دارد. ما فقط آنچه را که آنها خواسته اند به آنها دادیم. ” اگرچه عملکرد سرویس نیز هست ، و به این معنی است که چیز دیگری دلیل برای مشتری است.

مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که مشاور تصمیم بگیرد که مشتری حاضر به خرید چیزی است که مشتری واقعاً به آن احتیاج دارد. اگر مدیر مشتری خدمتی خواسته باشد که کمکی نکند یا حتی ممکن است مضر باشد ، پس مشاور کی می گوید نه و کار را کنار می گذارد؟ این کار سخت است ، مخصوصاً برای مشاوران داخلی. پیچیدگی های مشاوره باز هم وجود دارد.

پیچیدگی دیگر در انجام آنچه مد است را به ذهن متبادر می کند این است که مشاوره خطرات تبدیل شدن به یک معامله مضاعف را دارد- به عنوان مثال ، هنگامی که کاهش نیرو به عنوان پیشرفت سازمان ارائه می شود. در مورد مهندسی مجدد ، چه کسی می تواند با تغییر ساختار به خاطر مشتری استدلال کند؟ سازمان ها در حالی که نتیجه خالص تلاش ، حذف مشاغل با تغییر واقعی در فرهنگ یا عملکرد بود ، روند طولانی مصاحبه ها ، تیم های مجدد و فروش و آموزش گسترده برای سیستم جدید را پشت سر گذاشتند.

وقتی در مورد پیچیدگی های مشاوره که با آن روبرو هستم ، تعجب می کنم ، شگفت آورترین مورد تمایل مدیران خط برای دنبال کردن مد ها و خرید موارد محبوب است.

مشاوران با دادن مشروعیت به تلاشهای مدیر برای فروش ایده داخلی ، درآمد خود را بهبود می بخشند.ولی با پلیس بازی برای کشف تصمیمات غیرقابل انکار ، منطقی کردن اخراج ها ، اجرای استراتژی های سخت و بازگشت به اصول. این شرم آور بودن روند صنعت ما است که این نوع استفاده از مشاوران را مشروع می کند ، اما ما باید ماهیت مشارکت خود را داشته باشیم.

پیچیدگی های مشاوره.

برخی نکات درباره چه باید کرد

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار به اینها ختم نمی شود. ورود ما به حرفه مشاوره به این دلیل است که کاری را که دوست داریم انجام دهیم. خواه به عنوان مشاور داخلی یا خارجی ، فشار برای پیشبرد، توجه ما را از نحوه ارائه خدمات با کیفیت به نحوه ساخت یک عمل موفق سوق می دهد. تنش بین این دو اجتناب ناپذیر است. این یک پارادوکس است که جواب ساده ای ندارد.

مشاوره همچنین این امکان را به وجود می آورد که مشتریان کیفیتی را در اختیار شما قرار دهند که در اختیار شما نباشد. به یک معنا ، مشتری در جایی که اامکانش کم است به دنبال امید است. جستجوی مشاور، جستجوی یک فرد فوق العاده است ، خواه آن مرد و یا زن باشد. بنابراین تمایل مشتری از مطالبه و انتظار بیش از آنچیزی است که ممکن است بتوانیم ارائه دهیم .

در مواجهه با این پیچیدگی ها و همه مواردی که قبلاً مورد بررسی قرار گرفت، برخی از مراحل یا حداقل راهکارهای وجود دارد که حداقل باعث افزایش آگاهی ما در مورد سهم ما در بدبینی و شک و تردید در صنعت مشاوره می شود. در بهترین حالت ممکن است راهی پیدا کنیم که اشتیاق ما را به کار تحقق بخشد.

نه بگوئید همانگونه که بله می گوئید

مشاوران باید تصمیم خود را در مورد اینکه کدام پروژه ها را بپذیرند ، اتخاذ کنند. همانگونه که می گوییم بله ، باید به پروژه ها نه هم بگوییم. دلایل زیادی برای دور ماندن از تجارت وجود دارد. مشتریان اغلب از ما می خواهند که یک علامت را درمان کنیم. آنها فکر می کنند که آموزش یا تغییر ساختار ، مشکل را حل می کند . وقتی شیمی بین شما و مشتری خوب نیست بگویید نه. مراقب باشید وقتی مشتری انتظاراتی از شما دارد که نمی توانید آن را برآورده کنید. برای یک مشکل یک میلیون تومانی به راه حل صدهزار تومانی نه بگویید.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

به ارزش خود وفادار باشید

اندازه گیری موفقیت کار مشاوران داخلی و کارکنان خود را با توجه به اندازه شرکت خود یا میزان کاری که شما می توانید تولید کنید و یا رتبه مدیریت متوقف کنید . اگر یک مشاور خارجی هستید ، درمورد میزان فروش خود ، بازپرداخت سهام و یا حاشیه ها ، و در مورد عملکرد خود قضاوت نکنید. تعیین اهداف رشد بالا برای کسب و کار شما و دیگران را وادار به انجام تجارت حاشیه ای خواهد کرد و این خدمات جدید را قبل از توسعه کامل به بازار سوق می دهد. جاه طلبی شما نیز توسط مشتری حس می شود و اگرچه ممکن است امروز بله بگویند ، اما به مرور زمان احساس سواستفاده می کنند.

مشاوره اساساً یک کارکرد آموزشی و ظرفیت سازی است. شما باید از نظر اقتصادی خودکفا باشید ، درست است ، اما این نکته آخر نیست. شما هنگامی موفق می شوید که ارباب رجوع نسبت به سیستم خود احساس مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشند ، در آینده بتوانند خودشان بیاموزند ، در ایجاد سازمانی که به آن اعتقاد دارند اعتماد به نفس بیشتر و قدرتمندتری داشته باشند. اینها اقدامات کیفی است.

با توجه به شرایط شخصی خود رشد کنید

این واقعیت را بپذیرید که کاری که شما انتخاب کرده اید به احتمال زیاد مناسب یک تجارت مطرح باقی خواهد ماند. تمرین حرفه‌ای مهم است ، نه اندازه تمرین. برای مشاوران خارجی ، تصمیم بگیرید که چه میزان پول برای زندگی نیاز دارید و چند روز تمایل دارید که کار کنید ، نرخ های خود را با آن معادله تنظیم کنید و از مکالمه با سایر مشاوران خودداری کنید که در آن آنها سؤال کنند که چقدر پرکار و موفق هستید.

اگر تقاضای بیشتری برای خدمات شما از آنچه می توانید داشته باشید وجود دارد ، تجارت را کنار بگذارید. شبکه ای از افرادی را که انجام می دهند و شما به آنها احترام می گذارید ، بسازید و کار را برای آنها بفرستید. هزینه یاب را نگیرید ، یا در مورد ادغام و مشارکت هایی که توسط فرصت اقتصادی محسوب نمی شود صحبت نکنید. اگر این برای شما عجیب و ضد فرهنگی به نظر می رسد ، به این معنی است که در مسیر صحیحی قرار دارید.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *