ایجاد تغییر پایدار  ابزار و تکنیک های مشاوره مؤثر 

ایجاد تغییر پایدار،  ابزار و تکنیک های مشاوره مؤثر 

مقاله مدیریت کنفرانس مدیریت تغییر3 مارس 2008 

مندز ، یان بلو | یرکس ، لسلی رئیس گروه مشاوره شرکت کاتالیست ،

چکیده

همانطور که اغلب گفته می شود ، تنها مورد ثابت در زندگی مدرن، تغییر است! سازمان ها و صنایع در هر اندازه ای دائماً با تغییر در عملکرد خود در تلاش هستند. در موارد بی شماری ، تغییر، نتیجه پاسخ به فرصتهای جدید ، تحول شرایط و بازارها و همچنین نیاز به بهبود مداوم عملکرد سازمان است.

در این مقاله چارچوبی برای دستیابی به موفقیت پایدار با اجرای تغییر سازمانی ارائه شده است. با شروع یک منظره سیستمی از سازمان ، یک برنامه معمولی چرخه تغییر ارائه می شود. ابزارها و تواناییهای مورد نیاز در هر مرحله ، از ارزیابی اولیه گرفته تا تعریف مسئله / فرصت ، از مشارکت شرکت کنندگان در تفسیر تقدیرگرایانه گرفته تا نهادینه کردن تغییرات در سازمان ، تیم و سطح فردی.

مهارت ها و روش های اصلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر بحث شده است. اینها برای برقراری ارتباط و تعامل با ذینفعان ضروری است تا در مسیر توافق شده تحت انگیزه خودشان و بدون استفاده از زور یا مقاومت در برابر آنها حرکت کنند. به نظر می رسد جادویی است ، اما واقعی است! در ادامه مطالعه خواهید دید که مشاوره موثر چگونه می تواند عامل اصلی ایجاد تغییرات پایدار باشد.

معرفی

اسطوره ها و جادوی مشاوره

مشاوره حرفه ای چالش برانگیز و متنوع است که می تواند یک فعالیت بسیار با ارزش باشد ، از شخصی ترین دیدگاه تا رشد و توسعه حرفه ای ، از امنیت مالی گرفته تا کیفیت عالی زندگی. مشاوران موفق می توانند از فرصتها و تجارب منحصر به فرد خود لذت ببرند. در عین حال ، مشاوران غالباً با خواسته های متناقض ، مسافرت های فشرده ، مشکلات و موقعیت های مشتری مواجه می شوند که در آن تنها صلاحیت آنها برای مدیریت انتظارات مشتری ، شناسایی وقایع ایجاد کننده ریسک از قبل ، حفظ ارتباطات باز با همه ذینفعان یا دامنه کنترل است. خزش می تواند به آنها کمک کند تا از شکستها دوری کنند و از نتایج مورد انتظار اطمینان حاصل کنند. در بعضی مواقع ، از مشاوران انتظار می رود مانند “جادوگران” باشند ، که می توانند با موفقیت “همه چیز” را حل کنند.

قبل از ادامه کار ، بیایید سریعاً بررسی کنیم که مشاوره درمورد چیست. تعاریف مختلفی در مورد مشاوره وجود دارد ، اما بیشتر آنها ایده زیر را ارائه می دهند: مشاوره شامل کمک به دیگران به درخواست آنهاست. در حقیقت ، مشاوران حرفه ای از مهارت ، دانش ، شایستگی و مهارت های خود برای بهبود شرایط دیگران استفاده می کنند ، و به آنها در بهره برداری از فرصت ها ، حل یک مشکل یا فقط بهبود عملکرد کمک می کنند.

طبق تعریف ، مشاوره حرفه ای محور مردم است ، که در آن مهارت های “نرم” و توانایی کمک به دیگران ، اثربخشی وی در برقراری رابطه طولانی مدت برد / برد با مشتریان را ممکن می کند و به او اجازه می دهد تا به صورت حرفه ای رشد کند. امروزه مشاوران با نامهای زیادی شناخته می شوند و جای تعجب ندارد اگر این عنوان یا مقام شما نباشد – آنچه مهمتر است محتوای کار شماست. در این راستا ، فعالیت ها و موقعیت های حرفه ای مختلفی وجود دارد که شما به عنوان مشاور انجام می دهید. صرف نظر از ویژگی های حوزه کاری یا برنامه کاربردی ، وقتی مشورت می کنید احتمالاً از طریق شناسایی مشکل یا ارزیابی وضعیت فعلی (اولیه) ، جستجوی راه حل ها یا گزینه های بالقوه حرکت می کنید ،

اگرچه این فرایند بطور مشخص و معین درمورد مشاوران داخلی و خارجی در سازمانی که در آنجا نیاز به مشورت دارند ، کاربرد دارد ، اما معمولاً در صورت استفاده توسط مشاوران خارجی رسمی تر و قابل مشاهده تر است. صرف نظر از اینکه یک مشاور خارجی یا داخلی باشید از نظر تخصص فنی شما ، چالش هایی وجود دارد که بیشتر مشاوران و نمایندگان تغییر در هنگام انجام فعالیت های مشاوره خود با آن روبرو هستند.

چالش های مکرر مشاوره

در این بخش ما در مورد برخی از چالش ها و خطرات که اغلب در تکالیف مشاوره در یک زمینه تغییر سازمانی – یعنی مشاوره با افراد (یا تیم ها) در یک سازمان وجود دارد – بحث می کنیم ، صرف نظر از اینکه مشاور خارجی یا داخلی است

تصویر 1 – چالش های مکرر در مشاوره

با وجود پیشینه های فنی مختلف و زمینه های کاربردی این ابتکارات ، چالش های ارائه شده در تصویر 1 در بسیاری از پروژه ها وجود دارد. بیایید به طور خلاصه برخی از آنها را از دیدگاه کسب و کار مشاوره توضیح دهیم.

اول ، نیاز یا تقاضا برای “ایجاد تغییر پایدار” است. همانطور که احتمالاً متوجه شدید ، عنوان این مقاله نیز همین است. بنابراین اظهار تعجب نخواهید کرد اگر اعلام کنیم که این یک مسئله اساسی برای مشاوره است و لیاقت یک یا دو کلمه را دارد. در واقع ، ما به شدت اعتقاد داریم که اکثر کسب و کارهای مشاوره (یا مداخلات) باید با این موضوع سر و کار داشته باشند ، و راه حلها ، رویکردها ، سیستمها و مواردی از این دست را که واقعاً توسط سازمان اتخاذ شده ، ارائه دهند ، که با شرایط محیطی آن سازگار باشد و با گذشت زمان ادامه یابد. به هیچ وجه فراخوانی برای ایجاد موقعیتهای جدید “ایستا” نیست بلکه هدف اصلی برای غلبه بر مقاومت و ایجاد رفتارها و عادات جدید است.

مورد دوم ، یعنی”دستیابی به اثربخشی سازمانی” ، به آنچه هدف مشاوره و تغییر است ، مربوط می شود. این همان چیزی است که رفتارها و عادات جدید باید به آن دست یابند. اثربخشی نیز در عنوان مقاله و به همین دلیل وجود دارد. سازمانها از تغییرات به نتایج خوب یعنی انجام کارهایی که معقول است و واقعاً شرایط را بهبود می بخشد نیاز دارند.

تأثیرات سازمانی معمولاً نیاز به نگاه به سازمان با دیدگاه كلی سیستماتیک برای هماهنگی درست ساختارهای سازمان و كاركردهای آنها یا ایجاد فرهنگ  رهبریی دارد كه به سازمان كمك می كند تا بر آنچه كه واقعاً برای حال و آینده خود مهم است متمركز شود.

این دو موضوع خطرات بالقوه متعددی را شامل می شود. و در واقع ، برخی موارد دیگر در لیست یا موارد دیگری که ممکن است خودتان با آنها روبرو شده باشید می تواند مربوط به این دو نگرانی باشد. لیست به هیچ وجه کامل نیست. و ترتیب ارتباط یا اهمیت چالش ها لزوماً در هر پروژه یا سازمان یکسان نیست.

با این وجود ، این چالش های برتر تصویری کامل تر از دلایل “اسطوره ها و جادو” را که بیشتر مشاوران با آن زندگی می کنند ارائه می دهد. آنها باید محرک اصلی باشند تا مشاوران بتوانند جدیدترین ابزارها ، تکنیکها ، و روشهای موجود را جستجو کرده و به کار گیرند. در بقیه مقاله ، ما در مورد برخی از ابزارها و تکنیک هایی که برای این کار ضروری می دانیم و در نهایت دستیابی به نتایج مشاوره ای مؤثر ، بحث می کنیم.

مهارت ها و تکنیک های کلیدی برای مشاوره مؤثر

جهت گیری فرایند و مدیریت پروژه

به طور کلی ، یک فرایند می تواند به عنوان دنباله ای از مراحل تعریف شود که منجر به نتیجه می شود. فرایندها در بیشتر فعالیتهای روزانه ما وجود دارند و برای ایجاد عادات و روالهای سازمانی بسیار مهم هستند. آنها غالباً موفقیت (یا عدم موفقیت) ما را در فعالیتهای شخصی ، حرفه ای و یا سایر اقدامات اجتماعی تسهیل می کنند. یک فرایند مناسب می تواند یک سازمان و افرادش را از طریق مراحل ایجاد موفقیت های تجاری قابل تکرار و مقیاس پذیر راهنمایی کند. از خودروی مدل T فورد گرفته تا فرانشیزهای مدرن یا شرکتهای خرده فروشی جهانی مانند زارا. فرایندها عناصر اصلی تسهیل کننده فرهنگ های سازمانی و محیط های کاری مهم هستند. در واقع ، “اعتماد به فرایند” به عنوان یکی از اصول مهم برای ایجاد مبانی تفریح ​​در محل کار شناخته شده است (یرکس ، 2007b).

اما یک فرآیند به خوبی تعریف شده فقط  در انحصار سازمان های بزرگ ، مارک های بین المللی یا برنامه های “پیشرفته” (توانمند سازی ، سرگرمی در کار و موارد دیگر) نیست. حتی مشاوران انفرادی می توانند و باید فرایندهای مشخصی داشته باشند. ما ادعا می کنیم که یکی از ساختمانهای اصلی مشاوره مؤثر استفاده از یک فرآیند مشاوره محکم است. در تصویر 2 یک چرخه مشاوره معمولی نشان داده شده است (Bello، 2003) ، از جمله مراحلی که معمولاً برای انجام یک پروژه مشاوره یا تغییر سازمانی انجام می شود.

تصویر 2 – چرخه عمر پروژه مشاوره معمولی

همانطور که احتمالاً انتظار دارید ، همه مراحل برای کلیه مشاوره ها اعمال نمی شود. با این وجود ، اکثر پروژه های مشاوره با مرحله ارزیابی وضعیت فعلی شروع می شوند ، جایی که فرصت ها و یا مشکلات شناسایی می شوند و علت اصلی آنها تا زمانی که یک یا چند راه حل جایگزین ارائه شود ، بررسی می شوند. سپس در مرحله بازخورد و تصمیم گیری ، این نتایج به مشتری ارائه می شود و به او فرصتی می دهد تا به مشاور بازخورد دهد و در نهایت تصمیم خود را برای انجام / عدم انجام برخی از راه حل های پیشنهادی اعلام کند. بسیاری از پروژه های مشاوره به اینجا ختم می شوند ، زیرا مشتری یا برخی از قسمت های سازمان مسئولیت اجرای راه حل های منتخب را بر عهده خواهند گرفت. در برخی موارد دیگر ، مشاور ، انجام یا توسعه راه حل انتخاب شده را پس از پالایش ، انتقال آن به بقیه سازمان امتحان می کند. مرحله مانیتور و پشتیبانی جایی است که ردیابی و بهبود مداوم صورت می گیرد.

این تقسیم بندی یک پروژه در فازهای تعریف شده ، دید و کنترل را بهبود می بخشد و ابزاری مؤثر برای کاهش خطرات ابتکارات تغییر سازمانی است.  این روند به طور کلی حتی اگر از چرخه زندگی متفاوت (مراحل مختلف) استفاده کنید اتفاق می افتد.

همانطور که پیتر بلوک نویسنده و مشاور مشهور ادعا می کند، در مشاوره بی عیب و نقص (2000) ، تکمیل کسب و کار و الزامات هر مرحله مشاوره یکی از عناصر برای حفظ مشاوره ساده و بدون خطا است. بیش از این ، ما معتقدیم که استفاده از اصول و شیوه های مدیریت پروژه ، مانند تعریف چرخه زندگی ، می تواند یک کاتالیزور عالی برای مشاوره مؤثر باشد.

نقطه عزیمت: ارزیابی وضعیت فعلی

همانطور که معمولاً گفته می شود ، همه سفرها ، بزرگ یا کوچک ، با اولین قدم شروع می شوند! و برای ابتکارات بهبود سازمانی یا “سفر” ، این گام اول می تواند ارزیابی وضعیت فعلی باشد.

تصور کنید که در شهر خارجی (برای شما ناشناخته) هستید و گم شده اید ، نمی دانید چگونه به هتل خود برسید. یک راه حل ممکن تماس با هتل است … سپس از منشی می پرسید ، “سلام آنجا! من گم شده ام. چگونه می توانم به هتل برگردم؟ “اگر پاسخ سؤالی دیگر باشد ، تعجب نخواهید کرد:” الان کجا هستید؟ “

البته برای اینکه بدانید برای رسیدن به یک مقصد یا “وضعیت مورد نظر” چه اقداماتی را باید انجام دهید ، باید بدانید که کجا هستید. و این دقیقاً همان چیزی است که “ارزیابی های اولیه” یا “ارزیابی وضعیت فعلی” نام دارد. مشاورهای یک سازمان می دانند که اکنون سازمان در کجا ایستاده است و به تعریف یک مسیر واقع بینانه از اقدامات برای رسیدن به وضعیت مطلوب دیگر کمک می کنند.

مشخصه مکرر ارزیابی های به خوبی طراحی شده ، برنامه ریزی شده و به خوبی انجام شده این است که آنها به صورت سیستمی به سازمان نگاه می کنند و مؤلفه های درهم تنیده ای را که سازمان با آنها “به عنوان مجموعه ای از سیستم” رفتار می کند ، ارزیابی می کنند. یکی از این سیستم ها همان چیزی است که توسط افراد ، فرآیند و فناوری / ابزار و منابع تشکیل شده است. هر چیزی که یک سازمان بخواهد به آن برسد ، نیاز به ترکیبی مناسب از سه عنصر قبلی دارد. و برای درک وضعیت فعلی و چگونگی بهبود آن ، اغلب لازم است که یک درک و عملکردی محکم را که شامل فرآیندها ، افراد و ابزارها است درگیر یا متاثر سازد.

گاهی اوقات از مدلهای مرجع برای ارزیابی عملکرد فعلی یک سازمان استفاده می شود. این مدل ها می توانند به شناسایی شکاف ها (نقاط ضعف) ، فرصت های بهبود و نقاط قوت کمک کنند. هنگام استفاده از این مدل های مرجع ، وجود شواهد عینی قابل توجهی و امکان نمونه گیری از سازمان به روش نمایندگی می تواند برای اطمینان از اعتبار و قابلیت استفاده از نتایج ارزیابی بسیار مهم باشد. به عنوان مثال ، خانواده روش ارزیابی SCAMPI SM (روش ارزیابی استاندارد CMMI برای بهبود فرآیند) (CMU / SEI ، 2006) اطلاعات دقیق در مورد مراحل مورد استفاده را ارائه می دهد ، و راهنمایی های بیشتری را برای انجام ارزیابی ها ارائه می دهد.

همانطور که قبلاً ذکر شد ، مشاوره حرفه ای چالش برانگیز است. برخی از این چالش ها را می توان در این مرحله اولیه از قبل پیش بینی کرد و آنها مربوط به درگیر کردن همه افراد ذیربط ، گرفتن نظرات مختلف ، مقابله با درگیری و مقاومت ، دستیابی به داده ها و اطلاعات مناسب و ایجاد جو مثبت برای تغییر و تعهد است. .

دقیقاً در همین زمینه ، و به ویژه هنگامی که می توان به مسائل مربوط به مردم رسیدگی کرد ، بسیاری از شرکت ها به سمت ایجاد تقاضای تشویقی (AI) روی می آورند تا شرایط مثبت و قدرتمندی را برای ایجاد تغییر ایجاد کنند.

تعریف استفسار قدر شناسانه

ارزیابی ارزشمند یک جستجوی مشترک برای شناسایی و درک نقاط قوت ، پتانسیل ها و بزرگترین فرصت های سازمان به منظور تحریک همکاری های آینده ای ایده آل است. و با این اصول کار می کند:

  • برای پیش بینی آینده ، از بهترین های گذشته بیاموزید.
  • از آن نقاط قوت که زندگی به ما می بخشد کمک گرفته و بهره برداری کنیم.
  • برای جلب اولویت های سازمانی ، تصاویر جسورانه و مثبتی از آینده ایجاد کنید.
  • روی ایده هایی که بیشتر ما را جذب می کند، با هم کار کنید.

استفسار قدر شناسانه، توسط دیوید ال کوپریدر ، دکتری در دانشگاه Case Western Reserve ، کلیولند ، اوهایو ، ایالات متحده ، چارچوبی جایگزین برای تحقیقات اقدام و حل مسئله ارائه می دهد. روشهای سنتی تغییر سازمانی به مسائل به عنوان مشکلاتی که باید برطرف شود ، می افزاید و چنین افزایشی را یک هنجار می داند. استعلام ارزشیابی ، سازمانها را به عنوان مراكز روابط متصل به ظرفیت و نقاط قوت بینهایت نزدیک می كند. به بیان ساده تر ، ارزیابی ارزشمند تمرکز و سؤالات را از اندک به فراوانی تغییر می دهد.

تمرکز استفسار قدر شناسانه این است که به افراد کمک کند هسته اصلی خود را از طریق مکالمه کشف کنند. هدف آن استفاده از نقاط قوت برای دستیابی به آینده مطلوب است.

فرضیه اصلی پرسش قدردانی این است که افراد ، گروه ها و سازمان ها در راستای مکالمات خود حرکت می کنند. وقتی تمرکز روی آنچه کار نمی کند باشد ، اینجاست که فرد ، گروه یا سازمان در آن می ماند. وقتی تمرکز روی نقاط قوت است ، پس نتیجه رشد است. شکل 3 برخی از عناصر را نشان می دهد که پرسشنامه قدردانی یک روش قدرتمند برای دستیابی به تحول فرهنگی است.

تصویر 3 – هوش مصنوعی و تحولات فرهنگی

برای نشان دادن یک فرایند استعلام سنجش در عمل ، بخش بعدی خلاصه ای از یک مطالعه موردی در مورد چگونگی این روش است که می تواند فرهنگ سازمان را با تغییر گفتگوها تغییر دهد (بوش ، 2003).

تغییر مکالمه: تبدیل یک فرهنگ صنعتی

در نوامبر 2001 ، LTV Steel در کلیولند اعلام ورشکستگی کرد و درهای خود را بست ، و 3500 نفر را از کار اخراج کرد. این تاسیسات در سال 2002 به عنوان گروه بین المللی فولاد (ISG) متولد شد ، بعداً به Mittal Steel USA-Cleveland معروف شد و امروزه با نام Arcelor Mittal شناخته می شود.

این کارخانه فولاد با استفاده از فرایند استعلام ارزیابی ، فرهنگ خود را دگرگون کرده و به کارآمدترین تولیدکننده فولاد تبدیل شده و یک تن فولاد را برای کمتر از یک ساعت کار سرمایه گذاری شده تولید می کند که دو برابر میانگین صنعت است.

استفسار قدر شناسانه ، با ارزیابی آنچه در گذشته کار می کرده است ، چه چیزی موفقیت آمیز بوده است ، به جای ارزیابی کردن آنچه که کار نکرده است ، چه چیزی موفقیت آمیز نبوده ، مردم را به آینده متمرکز می کند.

موفقیت سازمان نتیجه ای از تمرکز شدید آن است که هم به علم سخت (تعالی فنی و هم افکار مالی) و هم به علم نرم (فرهنگ و روابط) می انجامد. هنگامی که با هر دو علم سخت و نرم با اهمیت برابر برخورد می شوند ، سازمان ها می توانند شرایط اقتصادی را تغییر داده و شرایط تجاری را به چالش بکشند و در زمان های پر تحرک ادغام و کسب رشد کنند.

قدرت عمل جمعی

در تابستان 2005 ، بیش از 1400 نفر از کارمندان در مصاحبه های یک به یک شرکت کردند و از آرزوها و
آمال آنها برای ساختن آینده Mittal Steel USA-Cleveland کمک کردند. این فرایند در اجلاس مشهور ارزیابی ، که در مه 2006 در کلیولند برگزار شد به پایان رسید. بیش از 200 نفر (نماینده کلیه کارکردها ، شیفت ها ، کار ، مدیریت ، تشکل های خواهران ، رهبری شرکت ها ، فروشندگان ، مشتریان و شرکای جامعه) برای یک روز گرد هم آمدند. برای بررسی آرزوهای نیروی کار و ایجاد یک چشم انداز برای آینده تأسیسات کلیولند. به عنوان یک نتیجه ، 11 منطقه تمرکز شناسایی و توسط تیم های متقاطع فعال شدند.

فرایند استعلام ارزیابی ، تعامل ایجاد می کند ، درک را تقویت می کند ، نقاط قوت را تقویت می کند و انرژی را تزریق می کند. این یک روند دموکراتیک است که به مردم اجازه می دهد تا با دست خود رأی دهند و در راستای رویاهای خود حرکت کنند. و در جریان روند ، فرهنگ سازمان متحول می شود.

تغییرات فرهنگی در نتیجه برنامه های ماه ، رفع سریع مشکل ، پروژه گلوله های نقره ای یا عملیات کلید در دست نیست. در عوض ، این یک سفر فرایندی است. نتیجه اولین استفسار قدر شناسانه نه تنها ایجاد این 11 تیم فعال، بلکه ایجاد دومین اجلاس سرآمد ارزیابی فراگیر در سراسر سیستم است. این یکی روی ایمنی متمرکز شده است.

بدیهی است ، Mittal Steel USA Cleveland آموخته است که از قدرت کنش جمعی بهره ببرد.

پرداختن به قسمت مشاوره نرم و سخت

در این بخش ما به برخی از موضوعات مهم و مهارت های لازم برای مقابله با جنبه نرم تغییرات سازمانی می پردازیم. یعنی نیاز مکرر به مقابله و یا تغییر رفتارها و عادات. این امر معمولاً نیاز به درک عمیق از افراد درگیر و سطح بالایی از آگاهی از روند کار و سازمان دارد. همانطور که در این بخش مشاهده خواهید کرد رابطه قوی بین احساس اغلب تجربه شده یا هر چند “آنها فقط آن را نمی یابند” و توانایی ما برای تغییر مقاومت در درک وجود دارد (یرکس ، 2005). از این رو جای تعجب ندارد که هر چند وقت یکبار طرف نرم سخت تر می شود.

آموزش درک

چند بار خود را در وضعیتی دیده اید که می گویید چرا متوجه نمی شوید؟ یا از خود پرسیده اید که چرا این مسئله با این اطلاعات ، راه حلش را به وضوح نمی بینید؟ چرا ، هنگامی که نیاز به تغییر بسیار آشکار است و حتی یک کودک آن را دریافت می کند ، آنها نادان باقی می مانند؟

وقتی متوجه می شویم که که آنها این کار را نمی کنند ، ما به طور خودکار اقدام به عمل می کنیم و نقش رئیس را بر عهده می گیریم. صدای ما لحن خاصی به خود می گیرد ، چهره ما ماسک والدین را به خود می زند و بدن ما حالت برتر را به تصویر می کشد. و ما به سمت نقشی که خود در هدایت افراد به سمت نور ، یعنی دریافت نور تعیین می کنیم، قدم می گذاریم.  در کمال تعجب ، آن لباس های آموزشی و حالت استقرار ما باعث می شود مردمی که ما در تلاش برای کمک به آنها هستیم ، دور شوند.  ما از مشارکت آنها دلسرد می شویم و کانال های تفاهم با آنها را می بندیم.

پس چه کنیم؟ آیا بیشتر اصرار می کنیم؟ بدبین ترشویم؟ آیا خودمان متوجه می شویم که داریم فریاد می زنیم که”چند بار باید به شما بگویم قبل از اینکه بفهمید؟”

اگر آنها هنوز موضوع را نگرفته اند ، یا حتی به نظر می رسد که تلاش نمی کنند آن را بدست آورند ، آیا ما از حمایت خود صرفنظر می کنیم؟ آیا تسلیم می شویم و آنها را نادان و دست نیافتنی بدانیم؟ آیا به دیگران نسبت به آنها شکایت کنیم؟ صدای خود را بلند کنیم ، فریاد بزنیم ، بگوییم ، موعظه کنیم؟  و آیا متوجه نیستیم که هرچه بیشتر تلاش می کنیم به آنها برسیم ، حق بیشتری برای خود قائل می شویم؟ 

هرچه انرژی بیشتری در تلاش برای تغییر افراد صرف کنیم ، به نظر می رسد نتیجه عکس می گیریم. نه تنها آنها آن را نمی گیرند ، بلکه به نظر می رسد دو قدم عقب برداشته اند! و گرچه اهداف ما ممکن است خوب باشد ، اما هیچ نشانه‌ای از قدردانی از اهداف ، تلاشهای ما یا حتی خود ما ندارند. ژست ما (تلاش ما برای انجام یک عمل نیک) باعث سوء تفاهم است و انواع مختلفی از موضوعات را برای کشف به وجود می آورد. این زمانی است که می خواهیم آنها را دور بریزیم. یا فقط بگذارید عواقب منفی شامل حال آنان شود. در آن مرحله ما می توانیم احساس عدالت کنیم زیرا ، سعی کردیم به آنها بگوییم. و ما می توانیم راحت باشیم و از عذاب وجدان دور بمانیم. متأسفانه ، گرچه ممکن است ما بر حق باشیم ، ولی آنها هنوز آن را نمی گیرند و هر مشکلی که در ابتدا با آن روبرو بودیم باقی مانده است. فقط اکنون اوضاع حتی بدتر است.

بنابراین ، هنگامی که آنها این کار را نگرفتند ، چه کاری انجام می دهیم؟ وقتی آنها مشارکت و همکاری نمی کنند ؟ آیا این وظیفه شماست که مطمئن شوید آنها کار درست را انجام می دهند؟  آیا می توانید آنها را تغییر دهید حتی اگر بخواهید؟ اگر تغییر نکنند ، پیامد آن برای شما یا آنها چه خواهد بود؟ و آیا این می تواند کلید این همه مشکل باشد؟ دریافت نکردن آن در واقع مربوط به شما است، به همان اندازه که درباره آنها وجود دارد؟ اگر درمورد ما باشد ، ما باید تغییراتی را ایجاد کنیم. همه ما باید تغییر کنیم ، سازگار شویم و به جلو پیش برویم. مشکل این است که هیچ یک از ما به همان شکل ، همزمان ، یا با همان سرعت تغییر نمی کنیم. کسانی از ما هستند که می توانند تصور تغییر کنند و با سهولت به سمت آن حرکت کنند. این عوامل تغییر ، دلبستگی ما را به نحوه انجام کارها به چالش می کشند. بعضی اوقات چالش ها دارای حوصله و دیپلماتیک وار است.

ممکن است در ابتدا برخی از ما آن را دریافت نکنیم ، اما وقتی به سؤالات ما پاسخ داده می شود و از ترسهای ما کم می شود ، آن را با سهولت نسبی دریافت می کنیم. نیاز ما اطلاعات است؛ نیاز ما توجه است وقتی اینها برآورده می شوند ، ما پاسخ می دهیم ، ما شرکت می کنیم. هنگامی که تحت فشار یا کشش قرار می گیریم ، در کاری که می دانیم چگونه انجام دهیم ، اساس “روشی که همیشه این کار را کرده ایم” می شود. برای به دست آوردن آن ، ما نیاز به کمک داریم تا آنچه را که نمی دانیم درک کنیم. و البته ، همیشه بعضی ها هستند که تصمیم به گرفتن آن نمی کنند. مرا به حال خود بگذار انتخاب ماست. ما به نفع عدم دستیابی به آن پرونده سازی خواهیم کرد. برای ما ، دریافت نکردن آن یک فضیلت است. ما به سنگی تبدیل می شویم که مردم از بزرگترین چکش خود برای آن استفاده می کنند. “

بنابراین ، آیا پاسخ کاملی به دام “من وقتی این کار را نمی گیرم ، نمی گیرم؟” آیا راه حلی وجود دارد؟ اگر نسخه ای برای مقابله با عدم دریافت آن به شما تجویز می شود ، آیا این امر باعث بهبود آن می شود؟ یا اینکه فقط سطح یک کوه یخ را خراشیده ایم؟ اگر راه حل من را دوست نداشته باشید چه اتفاقی می افتد؟ یا آن را درک می کنید؟ یا شما آن را رد می کنید؟ یا شما آن را متفاوت از آنچه من در نظر داشتم استفاده می کنید ، و نتایج متفاوتی را ایجاد می کنید که من را به علت آنها سرزنش می کنید؟

اگر تمام این سوالات منجر به سؤال دیگری شود ، چه می شود اگر سرانجام به ما راه حل بدهد؟ چه می شود اگر از خودمان این سؤال را بپرسیم: چه کاری می توانم انجام دهم یا بگویم که به آنها کمک کند تا آنچه را که باید برای موفقیت بدانند را درک کنند؟ برای دریافت آن؟

یا این سؤال: چه نوع محیطی برای یافتن اطلاعات مورد نیاز برای تحقق تغییر خودشان از آنها پشتیبانی می کند؟

یا اینها: چگونه می توانم از رفتارهایی الگو بگیرم که حالت دلخواه را نشان دهند؟ چگونه می توانم بدون ایجاد احساس خطر در معرض خطر ، آنها را برای مشارکت و تلاش در مورد سبک ها یا رفتارهای جدید وادار کنم؟

چه راهی در دستیابی به آنها وجود دارد؟ آیا به همان سادگی “این روشی است که ما همیشه آنرا انجام داده ایم”؟ اگر چنین است ، چگونه با احترام آن منطقه راحتی را به چالش بکشیم؟ چه سؤالاتی می توانیم بپرسیم ، نه به عنوان بازجویان بلکه به عنوان دوستان حامی که بتوانند روند بازتاب و کاوش خود را ارتقا دهند؟

5 رفتار کلیدی برای تقویت نفوذ و دردست گرفتن کار

کلیدهای مختلفی برای مقابله با سندرم “من آن را پیدا نمی کنم” هست ، که در صورت کاربرد ، به ما کمک می کند تا راه حرکت را به سمت چیزهایی که مورد نظر هستند- بدون مقاومت باز کنیم. . در شکل 4 کلیدهای DON’T و DO برای مقابله با این سندرم نشان داده شده است.

تصویر 4 – کلیدها و کارهایی برای مقابله با سندرم “من این کار را نمی کنم”

کلید اول: سرزنش نکنیدمسئولیت را بر عهده بگیرید

هنری فورد گفت: “سرزنش نکنید ، مشکل را برطرف کنید: یک راه حل پیدا کنید.” در برنامه نهایی کارها ، این که چه کسی انجام داده است یا چه اطلاعاتی سودمند نیست ، به بهبود اوضاع کمکی نمی کند. و اگر هدف شما بهتر شدن وضعیت است ، چرا وقت و تلاش خود را صرف تقصیرات می کنید؟ یا در تعیین گناه؟ اگر شخصاً در قبال اشتباهات و ناکامی های خود بایستید ، اگر مسئولیت رفتار خود را بر عهده بگیرید ، اطرافیان متوجه می شوند و بدون فکر کردن ، پذیرش مسئولیت اعمال خود را مانند شما شروع می کنند. مسئولیت پذیری بهترین اقدامات مدل سازی است که می توانیم انجام دهیم. این تواضع ما را نشان می دهد ، گرایش ما به اعمال زور را برای رسیدن به اهداف خود کاهش می دهد. همه چیز با شما شروع می شود. هیچ یک از ما قدرت تغییر دیگری رانداریم. ما فقط می توانیم خودمان را تغییر دهیم. روی کاری که می توانید انجام دهید متمرکز شوید تا مسئولیت رفتارها و واکنش های خود را به عهده بگیرید. آنچه شما انتخاب می کنید انجام دادن و چگونه انجام دادن است این بیشترین تاثیری است که می توانید در تغییر پاسخ دیگری داشته باشید.

کلید دوم: اجبار مقاومت ایجاد می کندفروتنی را تمرین کنید

آیا تا به حال با دستبندهای چینی بازی کرده اید؟ هرچه سخت تر بکشید ، نیروی بیشتری روی انگشتان شما اعمال می شود. فقط وقتی شروع به شل کردن دستها کردید حتی می توانید با کمترین میزان نیرو آنها را جابجا کنید. و وقتی مقاومت کامل را متوقف کردید ، می توانید آزادانه حرکت کنید. اجبار مقاومت ایجاد می کند.

اگر سعی کنیم تغییرات رفتاری را در گلوی بچپانیم ، باید انتظار داشته باشیم با دندانهای بسته ، لبهای بسته و سرها 180 درجه چرخیده مواجه شویم. هرچه به برحق بودن خود اطمینان بیشتری داشته باشیم ، احتمالاً تلاش خواهیم کرد تا خواست خود را عملی کنیم. فروتن بودن در دانش و ارائه آن دانش باعث کاهش احساس پذیرش اجبار در گیرندگان خواهد شد.

هنگامی که آنها احساس فشار نمی کنند ، مقاومت نمی کنند.  تمرین فروتنی ما را مستلزم پذیرش این امر می کند که همه چیز را نمی دانیم. فروتن بودن این است که جایی برای ایده های دیگران بگذارید ، به سؤالات اجازه طرح شدن دهید و از دیگران کمک بخواهید. برای استفاده از این کلید ، باید مراقب باشید. سرنخ تغییر رویکرد زمانی است که دیگران در مقابل ایده ها یا اقدامات شما مقاومت کنند.

کلید سوم: گفتن، دیگران را خاموش می کندبا سوال شروع کنید

هیچ کس دوست ندارد به او گفته شود که چه کاری انجام دهد.  جالب اینجاست که هرچه کمتر بدانیم از دانش محدود خود دفاع می کنیم و در مقابل هر چیز جدیدی که می توانیم مقاومت کنیم بیشتر مقاومت می کنیم. بیشتر ما برای دفاع از وضع موجود برنامه ریزی شده ایم. اگر از ما سؤالاتی پرسیده شود که نظرات یا ایده های ما را نیاز داشته باشد ، ما بیشتر مایل به ارائه آنها هستیم. سحر و جادو در طی این فرایند به وجود می آید: هنگامی که ما به خاطر تخصص خود مورد تأیید قرار گرفتیم ، در را برای ما باز می کند تا تخصص دیگران را بپذیریم. به اشتراک گذاشتن خرد ، ما را به یک وضعیت مساوی تبدیل می كند و به ما این اجازه را می دهد كه بدون احساس فرومایگی ، خرد دیگران را بپذیریم. به هر حال ، پرسیدن سوالات به استفاده از مهمترین مهارت ما نیاز دارد: گوش دادن ، گوش دادن ، شنیدن حرف ها و معنای آنچه که به ما گفته می شود ، فقط از طریق گوش دادن است. هرچه بیشتر بخواهیم ، بیشتر یاد می گیریم. هر چه بیشتر یاد بگیریم ، بهتر می آموزیم. و آیا در وهله اول این هدف نبود؟ به آنها نشان دهید که چگونه آن را دریافت کنند؟

تمرین این کلید شامل فریم کردن سؤالات باز است. سعی کنید اکثر مکالمات را با یک سؤال شروع کنید و افکار و اظهارات خود را به حالت تعلیق در بیاورید تا زمانی که نظر کامل شخص دیگر را نشنیده اید. با جستجوی نخست برای فهمیدن ، می توان فهمید که زمینه مشترک بیشتری از تفاوت ها وجود دارد.

درک ، پلی برای ایجاد یک رابطه قابل اعتماد است که می تواند حتی از عقاید واگرا پشتیبانی کند. مراقب باشید که نظر دیگران را اشتباه یا بد برداشت نکنید. روند استعلام این پتانسیل را دارد که روشهای جدید و بهتری برای انجام کارها ایجاد کند.

کلید چهارم: محق بودن ممکن است اشتباه باشد؛ فکرتان را باز نگه دارید

مکانیسم ارزشیابی پیش فرض به ما می گوید اگر شما راست می گویید ، پس من اشتباه می کنم. برای ما دشوار است که باور کنیم که بیش از یک نفر می تواند همزمان درمورد یک چیز محق باشد. در حالی که این سناریو ممکن است واقعی تر از تصور ما باشد . بخش اعظم اینها مربوط به سالهای اولیه تعامل والدین و فرزند است ، جایی که کنترل والدین از نظر بیولوژیکی به کار می رود تا فرزندان را ایمن و سالم نگه دارد. با وجود بالغ شدن ، روابط ما باید از والدین-فرزند به سمت بزرگسال-بزرگسال منتقل شود. اغلب ، آنها اینکار را نمی کنند.

بنابراین ، حق بودن شما در مواجهه با دیگران ، ممکن است غالباً توسط آنها به عنوان یک ایراد قلمداد شود ، به عنوان بیانیه ای که یعنی آنها اشتباه می کنند.

هر چه بتوانید می توانید صحیح و غلط را از معادله خارج کنید ، کار برای دیگران آسان تر خواهد بود.

از محق نمایی خودداری کنید. اجازه اشتباه به درستی کار کمک خواهد کرد.

این شانس وجود دارد که بیش از یک راه برای انجام هر کاری وجود دارد. اگر فکر می کنید حق با شماست ، لزوما نیازی به احساس اشتباه بودن کار و فکرآنها نیست. برای این کار یاد بگیرید که در ایده های هر کس شایستگی پیدا کنید. به هر شخص توجه کنیدو به طور کامل به آنها گوش فرا دهید. بگذارید افراد از چارچوب مرجع مورد نیاز خود برای درک مفهوم استفاده کنند. به آنها اجازه دهید با استفاده از اصطلاحات آنها ، مفهوم را به شما بازگو کنند ، نه با زبان شما.

کلید پنجم: اگر شما اعتقاد دارید که نمی توانند ، آنها نخواهند توانستآنها می توانند باور کنند

آنچه در مورد توانایی آنها برای موفقیت فکر می کنید ، تأثیر زیادی بر آنچه آنها واقعاً انجام خواهند داد ، دارد. هنری فورد گفت: “اگر شما فکر می کنید که می توانید کاری انجام دهید یا نمی توانید کاری را انجام دهید ، درست فکر می کنید.” اگر شما فکر نمی کنید که آنها شانس موفقیت در جهان را دارند ، چگونه می توانند؟

چرا آنها باید؟ چرا آنها در حالیکه می دانند شما باور ندارید که قادر به موفقیت هستند ، تلاش باید کنند؟ در مقابل ، ایمان داشته باشید که آنها می توانند ، و دائماً به آنها بگویید که شما چنین اعتقاد دارید و موفقیت زودتر از آنکه ممکن است فکرش را بکنیدرخ خواهد داد.

اگر اعتقاد داشته باشید ، بیشتر افراد ، با توجه به زمان ، خود را برای یادگیری ، رشد و سازگاری آماده می کنند. نگرشی که شما به عنوان یک معلم / شریک اتخاذ می کنید تأثیر زیادی بر این خواهد داشت که دیگران تلاش کنند. این کلید را با تجسم تعامل و نتیجه مثبت تمرین کنید. با کلمات و ژست های دلگرم کننده ارتباط برقرار کنید و سعی کنید باور خود را به طور واقعی اثبات کنید که با هم می توانیم هر چالشی را پشت سر بگذاریم. خوش بینی نیرویی قدرتمند است که انرژی لازم برای تجربیات تحول آمیز را تولید می کند. به همین دلیل ما شما را ترغیب می کنیم راه هایی را برای ایجاد منبع خوش بینی خود به کار بگیرید.

کاربرد کلیدها

” وقتی آنها این کار را نکنند من هم نمی کنم” پاسخ بدی نیست. این همان کاری است که ما با آن واکنش انجام می دهیم . وقتی اطرافیان ما مطلب را نمی گیرند ، پایان جهانی نیست که ما آن را می شناسیم. این فرصتی است برای تبدیل شدن به یک معلم و شریک برای دیدن اینکه همه با هم کار را انجام می دهیم.

مقاومت در برابر درک، به معنای پیشبرد رفتارهای فعلی ما در طول آن است! پیوسته روابط کاری ، انتظارات ما و نحوه نزدیک شدن به کار همیشه در حال تغییر و تحول هستند. برای اینکه ما به عنوان افراد موفق باشیم ، ما نیز باید کامل تر و بالغ شویم. برای بهبود ارتباطات و حمایت از تلاشها برای ایجاد تغییرات مثبت سازمانی ، اتفاقات درونی ما باید تغییر کند. برای مؤثر بودن (در سازمانهای خودمان و شخصا خودمان) باید خود ارزیابی شویم.

به عنوان مثال: آیا می دانید دیگران شما را چگونه درک می کنند؟ یا چگونه می خواهید دیگران را درک کنید؟ آیا شما می توانید نتایج مورد نظر خود را ایجاد کنید؟ اگر بخواهید رفتارهای جدیدی را اتخاذ کنید ، چه فایده ای برای شما و دیگران خواهد داشت؟

اتخاذ یک رفتار جدید لزوماً به معنای دور انداختن یک رفتار موجود و جایگزینی آن با یک رفتار جدید نیست بلکه پیشرفت از موقعیت رفتاری ناکارآمد به رفتاری کارآمد است! پیوسته به اثربخشی دیگری که به شما کمک می کند تا از اثربخشی مداوم شما در جهانی که در اطراف شما در حال تغییر است اطمینان حاصل کنید. بعضی اوقات ما روی زنجیره گیر می کنیم. به دلایل بسیاری ، ما برای مدت زمان طولانی همان نگرش ها و رفتارها را حفظ می کنیم. در حالی که ما در آن موقعیت ها گیر کرده ایم ، دنیای اطراف چنین نیست. همانطور که چرخهای می چرخند تغییر می کند و تکامل می یابد. راه حل برای ناکامی هر یک از ما این است که رفتارهای خود را تغییر داده و در امتداد زنجیره پیش برویم ، تا بتوانیم در مسیر رشد زندگی خود را ادامه دهیم.

یک روش مؤثر برای رها شدن استفاده از Get It است! کلید سوم: با سوال شروع کنید. در دو صفحه یازده سؤال برای تأمل و گفتگو وجود دارد که می توانید توسط خود یا دیگران استفاده کنید تا به شما کمک کند تا آزاد شوید و آن را بدست آورید!

نهادینه سازی: تقویت اقتباس از تغییرات سازمانی

سازمان به عنوان یک سیستم

مشاوران فصلی و متخصصان تغییر سازمان ، سازمانها را به عنوان سیستم تحلیل و درک می کنند. یعنی ، به عنوان مجموعه ای از قطعات یا عناصر در هم تنیده ، همه به عملکرد نهایی و نتیجه نهایی توجه دارند. این مهارت تفکر سیستم (و رویکرد) برای رسیدگی صحیح به بسیاری از موضوعاتی که سازمانها در طی فرایندهای تغییر با آنها روبرو هستند ضروری است. ارزیابی صحیح از اینکه چگونه یک اقدام یا تغییر در یک منطقه یا جنبه سازمان ممکن است بر دیگری تأثیر بگذارد می تواند اختلاف و حمایت ، ناامیدی و اشتیاق یا عدم موفقیت و موفقیت باشد.  درنهایت ، یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت در برنامه های تغییر سازمانی ، فقدان دیدگاه سیستمی است. این یکی از دلایلی است که چرا مدلهای پیشرفته تغییر سازمانی ، مانند People CMM this ، این سیستم ها را به عنوان یک ویژگی اصلی نگاه می کنند.

نهادینه در CMM ® کارکنان

مدل بلوغ قابلیت کارکنان ® (افراد CMM ® ) یک سازمان مدل مدیریت تغییر برای کمک به سازمانها در بهبود قابلیت های خود از نظر نیروی کار و اثربخشی است (کورتیس، 2002).

CMM ® افراد تحت رهبری موسسه مهندسی نرم افزار از دانشگاه کارنگی ملون در پیتسبورگ، پنسیلوانیا، ایالات متحده توسعه داده شد. CMM ® کارکنان دارای یک دیدگاه سیستمیک از سازمان است. این بلافاصله با نگاهی به روابط بین حوزه های فرآیند و رویه هایی که در آن انجام می شود مشهود است. علاوه بر این ، برخی دیگر از عناصر مدل نیز وجود دارند که بر این نمای سیستم ها نیز تأکید می کنند و ساخته می شوند. یکی از این عناصر درست در ساختار مدل وجود دارد و التیامی است که مدل به نهادینه شدن شیوه هایی که شامل می شود ، می دهد. نهادینه سازی با اهداف و شیوه هایی تعریف شده در هر حوزه فرآیند قرار می گیرد. آنها وضعیت مورد نظر و شرایط لازم را برای ادامه کار و تکرارپذیری ارائه می دهند.

شیوه های نهادینه سازی به چهار دسته تقسیم می شوند که متعهد به انجام آنهاست (اقداماتی که سازمان باید انجام دهد تا این شیوه ها برقرار و تحمل شود) ، توانایی انجام (پیش شرط های لازم برای اجرای صحیح عمل) ، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل و تأیید اجرای (مراحل برای انجام اطمینان از عملکرد سازگار). در تصویر 5 رابطه این شیوه ها نشان داده شده است.

تصویر 5 – برخی از CMM ® کارکنان مؤسسان عناصر

در نتیجه این هم افزایی نهادینه ، مدل یک مکانیسم ضمنی برای معرفی تغییرات در سازمان به گونه‌ای دارد که تغییرات به احتمال زیاد به مرور زمان دوام می آورد. به عنوان مثال ، مشاركت مورد انتظار مديريت اجرايي ، مديران خط ، منابع انساني و ساير نقش هاي سازماني در بسياري از روش هاي نهادينه سازي و اجرا قابل توجه است.

نهادینه سازی یکی از ویژگی های اصلی People CMM ® است و از چهار دسته یا اصول اصلی آن می توان برای بهبود شانس ایجاد تغییرات پایدار استفاده کرد.

برخی از افکار نهایی ، در حال حاضر

یک اندازه برای همه مناسب نیست

در واقع ، در مشاوره و مدیریت تغییر سازمانی ، یک اندازه برای همه مناسب نیست. به این معنا که هر موقعیت مشتری نیاز به ترکیبی منحصر به فرد یا متفاوت از روش ها ، مهارت ها ، تکنیک ها و موارد دیگر دارد. آنچه ممکن است در یک تعامل به خوبی کار کند ممکن است در دیگری مفید نباشد. بنابراین ، در تلاش برای اثربخشی در مشاوره و نهایتا در موفقیت مشتریان ، هرچه باهوش تر باشیم ، بهتر می شویم. همانطور که از طریق این مقاله به طور گسترده ای مورد بحث قرار گرفته است ، این آمادگی به معنای آگاهی از همه چیز و قرار گرفتن در یک موقعیت “متخصص” برتر نیست. عمدتاً برعکس – فروتنی و گشودگی ، ارزشمندترین منبع را هنگام مقابله با تغییر و رفتار اثبات خواهد کرد. و باز هم ، همانطور که تمام انگشتان دست شما متفاوت است (اگرچه همه یکسان هستند: انگشتان دست!) ، مردم به همان اندازه متنوع و متفاوت هستند ،

مخلوط خود را ایجاد کنید

بنابراین ، برای کمک به مددجویان که از طریق تغییرات سازمانی خود زندگی می کنند ، مشاوران باید تلاش کنند تا ترکیب صحیحی از ابزارها ، تکنیک ها و روش هایی را که در باب صلاحیت و تجربه مربوطه استفاده می شود ، را برای مشتریان خود با ارزش تر نشان دهند. از ارزیابی صحیح وضعیت اولیه تا ایجاد نگرش مثبت نسبت به تغییر از طریق پرسشنامه تقدیرنامه. با پرداختن به رفتارهای کلیدی مختلف ، بنابراین مردم “این کار را می کنند” تا بتوانند نهادینه سازی تغییرات سازمانی را تحقق بخشند ، بنابراین به احتمال زیاد به مرور زمان دوام می یابد: حقیقت این است که “ابزارها” و “مهارتهای تعیین شده” ما باید تا حد امکان متنوع باشند ، هم فنی و مردم محور ، سخت و نرم است. از این گذشته ، با این اوصاف،اگر تغییر تنها مورد ثابت در زندگی مدرن باشد ، ایجاد تغییر پایدار ممکن است یک هدف توهمی به نظر برسد. 

منابع

بلو مندز ، یان. (2003) مشاوره مؤثر از طریق مدیریت پروژه موفقمجموعه مقالات چهارمین کنگره Ibero-America در مدیریت پروژه ، در سائوپائولو ، ریودوژانیرو – برزیل.

بلو مندز ، یان. (2003) مدیریت پروژه ضروری برای مشاوران (و مدیران آنها)مجموعه مقالات کنگره جهانی PMI اروپا 2003 ، لاهه – هلند.

بلو مندز ، یان. (2004) مدیریت پروژه برای بهبود فرآیند نرم افزارمجموعه مقالات کنگره جهانی PMI اروپا 2004 ، پراگ – جمهوری چک.

بلو مندز ، یان. (2007) در حال توسعه مدیریت پروژه صلاحیت و یک مشارکتی-توانمندسازی فرهنگ: هم افزایی بین PMBOK ® راهنمای، (PMCD) چارچوب مدیریت پروژه صلاحیت توسعه و نفر CMM ® “. مجموعه مقالات کنگره جهانی PMI EMEA 2007 ، بوداپست مجارستان

بلو مندز ، یان. Bau S. ، Muntsa (2006). ساخت …” نسخه جدید اسپانیایی (کاستیلیایی) راهنمای PMBOK®. مجموعه مقالات کنگره جهانی PMI EMEA 2006 ، مادرید – اسپانیا.

بلاک ، ص (2000). مشاوره بی عیب و نقص(چاپ دوم). نیویورک: Jossey-Bass Pfeiffer.

بوش ، دبلیو. ، چمبرز ، دبلیو. ، کانوی ، د. ، دراموند ، جی. ، دانر ، س. ، فدور ، ت. ، و همکاران. (2003) تغییر گفتگو: تبدیل فرهنگ صنعتیمقاله توسط اعضای تیم Mittal Steel USA – Cleveland Team Development. برگرفته

CMU / SEI. (2006) استاندارد CMMI ® روش ارزیابی برای بهبود فرایند (SCAMPISM) یک ، نسخه 1.2: روش تعریف مستند (CMU / SEI-2006-HB-002). برگرفته Cooperrider، DL، Whitney، D.، & Stavros، JM (2003). کتاب راهنمای استعلام تقدیرBedford Heights، OH: Lakeshore Communications، Inc.

Curtis، B.، Hefley، WE، & Miller، SA (2002). مدل بلوغ قابلیت مردم ® . دستورالعملهای مربوط به بهبود نیروی کاربوستون: آدیسون وسلی حرفه ای.

Hemsath، D.، McCullen، D.، & Yerkes، LA (1997) ، 301 راه برای تفریح ​​در محل کارسان فرانسیسکو: انتشارات برت-کوهلر ،.

مارتین ، آر ، یرکس ، ل. آ ، و دیوی ، ب. (تصویرگر). (2005) آنها فقط آن را نمی گیرند!” تغییر مقاومت در فهمناشران برت-کوهلر.

Nelson، B.، Decker، C. & Yerkes، LA (2003) لوبیا: چهار اصل برای اداره یک تجارت در زمانهای خوب یا بدJossey-Bass.

موسسه ی مدیریت پروژه. (2002) چارچوب توسعه شایستگی مدیر پروژهمیدان نیو تاون ، پنسیلوانیا: PMI.

موسسه ی مدیریت پروژه. (2002) چارچوب توسعه شایستگی مدیر پروژهمیدان نیوتاون ، پنسیلوانیا: موسسه مدیریت پروژه.

موسسه ی مدیریت پروژه. (2003) مدل بلوغ مدیریت پروژه سازمانیبنیاد دانش میدان نیوتاون ، پنسیلوانیا: موسسه مدیریت پروژه.

موسسه ی مدیریت پروژه. (2004) راهنمای به بدن دانش مدیریت پروژه ، 3 RD نسخه. میدان نیو تاون ، پنسیلوانیا: PMI.

Yerkes، LA & Decker، C. (2003). لوبیا: چهار اصل برای اداره یک تجارت در اوقات خوب یا بدنیویورک: Jossey-Bass.

Yerkes، LA & Martin، R. (2005). آنها فقط آن را نمی یابند!” تغییر مقاومت در فهمسان فرانسیسکو: ناشران برت-کوهلر.

Yerkes، LA (2007a). فراتر از لگد زدن و هویج ، انگیزه قرن بیست و یکممشاوره کاتالیزور.

Yerkes، LA (2007b). کارهای سرگرم کننده: ایجاد مکانهایی که مردم دوست دارند کار کنند(چاپ دوم). سان فرانسیسکو: ناشران برت-کوهلر.

خدمات ثبت شده و علائم تجاری

PMI® ، OPM3® و PMBOK® راهنمای ثبت نام خدمات و علائم تجاری مؤسسه مدیریت پروژه در ایالات متحده و سایر کشورها هستند.

CMM® و قابلیت بلوغ مدل® علائم خدمات دانشگاه کارنگی ملون است.

این مطالب با اجازه صاحب حق نسخه برداری تکثیر شده است. تکثیر غیرمجاز این ماده کاملاً ممنوع است. برای اجازه تولید این مطالب ، با PMI یا هر نویسنده ذکر شده تماس بگیرید.

© 2008 ، یان بلو مندز ، PMP و لسلی یرکز
ابتدا به عنوان بخشی از مجموعه مقالات کنگره جهانی PMI در سال 2008 منتشر شد – سیدنی ، استرالیا

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *