نوشته‌ها

آشفتگی در زنجیره تامین - شکنندگی اقتصادی بنا شده بر روی برون سپاری در اثر ویروس کرونا

آشفتگی در زنجیره تامین – شکنندگی اقتصادی بنا شده بر روی برون سپاری در اثر ویروس کرونا

آشفتگی در زنجیره تامین – ویروس کرونا، شکنندگی اقتصادی بنا شده بر روی برون سپاری در زمان فعلی را آشکار می کند. نوشته لیزی اولاری – آتلانتیک ، 2020

اگر نمی توانید شامپو یا خمیردندان مورد علاقه خود را پیدا کنید ، زنجیره تأمین مدرن را سرزنش کنیدبسته شدن سایت های مهم تولید چینی برای چند هفته در حین شیوع ویروس باعث شده است که میزان دسترسی به محصولات کاهش یابد زیرا میزان تحویل به موقع محصولات تولیدی جهان به آسیا بستگی داردلیزی اولاری با نوشتن مقاله برای The Atlantic ، نقاط ضعف مربوط به همه گیری در زنجیره تأمین جهانی و پیامدهای آن را توضیح می دهد و آشفتگی در زنجیره تامین را در شرایط وابستگی به چین آشکار می کند.

با آشفتگی بحران کروناویروس ، سیستم های بهداشتی ایالات متحده برای رسیدگی به کمبود منابع مراقبت های بهداشتی به دولت روی آورده اند.

در فوریه سال 2020 ، به دلیل مسئله آلودگی بی ارتباط با ویروس کرونا ، سیستم پزشکی دانشگاه پزشکی کارولینای جنوبی لباسهای جراحی را که از یک تولید کننده چینی سفارش داده بود دریافت نکردبا شروع coronavirus و افزایش تقاضا برای تجهیزات حفاظتی ، سیستم بهداشت و درمان تلاش کرد تا یک منبع تأمین کننده برای پر کردن این شکاف پیدا کند.

آشفتگی در زنجیره تامین - شکنندگی اقتصادی بنا شده بر روی برون سپاری در اثر ویروس کرونا

بیمارستانهای ایالات متحده معمولاً از طریق یک سازمان خرید گروهی (GPO) کالاهای مورد نیاز را به صورت عمده سفارش می دهندچنین GPO هایی نمی توانند به سرعت فروشندگان جایگزین را برای سفارشات عمده انبوه خود پیدا کنندفروشندگان ، به نوبه خود ، با حاشیه سود ناچیز کار می کنند ، بنابراین موجودی های بزرگ پشتیبانی را حفظ نمی کننددر نتیجه ، سیستم درمانی کارولینای جنوبی برای کمک به دولت فدرال متوسل شددولت ملی این قدرت را دارد که از بخش تولید دفاعی تقاضا کند ، که این امر به آنها اجازه می دهد تا تولید را متوقف کنند و از منابع استراتژیک کشور برای تهیه تجهیزات مراقبت های بهداشتی استفاده کنند.

بحران coronavirus شکنندگی سیستم مدرن زنجیره تأمین را آشکار می کند.

بسیاری از صنایع دیگر نمی توانند برای کمک به دولت فدرال یا هر نهاد دیگر اقدام کنندزنجیره های عرضه مدرن بسیار شکننده هستند – نه تنها در مورد لوازم مراقبت های بهداشتی ، بلکه همچنین درمورد بیشتر کالاهای غیر خوراکی چنین است موسسه مدیریت تأمین (ISM) گزارش می دهد که سه چهارم از شرکتهایی که در آن تحقیق کرده اند به دلیل شیوع coronavirus با اختلالات زنجیره تامین روبرو شده اندبه طور کامل 44٪ از این مشاغل برنامه مقابله ای برای مقابله با این کمبودها نداشته اند.

یکی از دلایلی که این اختلال چنین عواقب گسترده ای دارد این است که – طبق گفته مدیر عامل ISM تام دری – تقریباً هر بخش از صنعت ایالات متحده ، اعم از “ساخت یا غیر تولید” ، به چین بستگی دارد و زنجیره های عرضه به کشورچین بستگی دارد.

حمل و نقل دریایی و “تحویل به موقع” زنجیره های عرضه مدرن در معرض اختلال قرار گرفته است.

مصرف کنندگان در ایالات متحده ازمیزان حضور اجزای چینی در کالاهایی که روزانه از آنها استفاده می کنند یا اینکه شرکتهای آمریکایی به این مؤلفه ها چقدر اعتماد دارند ، اطلاع چندانی ندارندبرای صرفه جویی در هزینه ها ، شرکت های غربی برای تولید خود به چین و سایر کشورهای آسیایی بستگی دارندعقد قرارداد با نهادهای چینی برای تأمین نیازهای تولیدی آنها برای بسیاری از شرکتهای آمریکایی به صرفه است ، بنابراین بیشتر آنها این مسیر را طی می کنند

به عنوان مثال ، تولید کنندگان خودرو ، شرکت های فناوری ، طراحان لباس ، عمده فروشان ، خرده فروشان ، تولید کنندگان تجهیزات پزشکی و شرکت های داروسازی همه اجزای مهم را از چین و سایر کشورهای آسیایی خریداری می کننداگر تولید در یک یا بیشتر این کشورها کند شود – همانطور که در چین رخ داده است و دارد به دلیل شیوع کروناویروس اتفاق می افتد – محدودیت هایی که روی زنجیره تأثیر می گذارد به سرعت آشکار می شود.

برای افزایش سودآوری ، شرکت ها در سراسر جهان تحت سیستم های تحویل “فقط به موقع” عمل می کنند که آنها را از انبار کردن موجودی های بزرگ منع می کنداین باعث می شود آنها سودآوری بیشتری داشته باشند ، اما همانطور که رویدادها نشان می دهند ، آنها را نیز در برابر اختلالات آسیب پذیر می کنددر صورت بروز اختلال در عرضه تنها در 15 تا 30 روز ، این شرکت ها ممکن است به سرعت از دور خارج شوند.

همه گیر COVID-19 کمبود موقت برخی کالاها را ایجاد می کند.

اختلال در زنجیره تأمین به دلیل بیماری همه گیر COVID-19 ممکن است منجر به کمبود موقتی محصولاتی شود که به محصولات چین بستگی داردنمونه ها می توانند شامل برخی از کالاهای مصرفی مانند خمیر دندان و شامپو ، دستمال توالت و مواد تمیز کننده باشند

این بیماری همه گیر ممکن است تغییراتی در عملکرد آینده زنجیره های تأمین جهانی ایجاد کند.

آشفتگی در زنجیره تامین - شکنندگی اقتصادی بنا شده بر روی برون سپاری در اثر ویروس کرونا

این بیماری همه گیر ممکن است شرکت ها را برای متنوع سازی زنجیره های تامین خود ترغیب کندبه عنوان مثال ، شرکت های پوشاک اگر محل تولید خود را از چین به ویتنام ، مالزی یا کامبوج تغییر دهند ، با مشکلات کمتری روبرو می شوند و از بین نمی روندفناوری و ساخت قطعات خودرو می تواند به مکزیک یا برزیل منتقل شودبا این حال ، برخی از تولید کنندگان دارو – به عنوان مثال ، کسانی که با هپارین ، رقیق کننده خون سروکار دارند – ممکن است کنار گذاشتن تأمین کنندگان چینی خود را دشوارتر بیابند. آشفتگی در زنجیره تامین در آینده قابل قبول نیست.

زنجیره تأمین مواد غذایی قویست و بعید است که دچار اختلال شود.

ممکن است یافتن کالاهای مصرفی به دلیل اختلال در زنجیره تأمین آنها سخت تر شوداما زنجیره های تأمین مواد غذایی آمریکایی بسیار قوی هستندغذاهایی که امروز در حال فروش هستند احتمالاً در یکی دو روز دیگر نیز در دسترس خواهند بود.

به یاد داشته باشید که شما بخشی از زنجیره تأمین هستید.

تام دري ، مديرعامل ISM ، معتقد است خريد هزينه محور(پر حجم) کالاهاي مصرفي ، مانند دستمال توالت يا لوازم تميز کردن ، تنها مشکلات موجود در زنجيره تأمين را افزايش مي دهدوی از همه می خواهد كه خود را به عنوان مؤلفه های زنجیره تأمین تلقی كنند و در نظر بگیرند كه چگونه رفتار آنها می تواند آن را مختل كند.

نکته:

 بیماری کروناویروس 2019 (COVID-19) یک بیماری عفونی تنفسی ویروسی است که توسط سندرم حاد تنفسی حاد کروناویروس 2 (SARS-CoV-2) ایجاد می شود ، همچنین به عنوان “کروناویروس جدید” شناخته می شودگزارش ها در دسامبر سال 2019 ، از ووهان ، چین ، برای اولین بار به این بیماری ، که در سطح جهان شیوع یافته است ، اشاره می کند و در نتیجه ،این بیماری همه گیر مردم و مشاغل جهان را تحت تأثیر قرار می دهد

آشفتگی در زنجیره تامین بر اثر شیوع ویروس کرونا

رهبران از راه دور – نوشته کوین آیکنباری و وین تورمل

رهبران راه دور کتابی است نوشته کوین آیکنباری و وین تورمل و دلیل نوشته شدن آن این است که موسسه مدیریت پروژه گزارش می دهد هم اکنون 90٪ تیم های پروژه شامل یک یا چند کارگری هستند که دور از سرپرستان و هم تیمی های خود در مناطق مختلف فعالیت می کنند. تقریباً 80٪ مدیران اکنون بر کارگر یا کارگرانی در نقاط دور افتاده نظارت می کنند. بسیاری از رهبران به دلیل دور بودن اعضای تیم با انزوا روبرو هستند. این “رهبران از راه دور” باید از ابزارهای متنوعی استفاده کنند که بطور خاص برای پرداختن به مسائل و نگرانی های رهبری از راه دور طراحی شده باشد. کتابچه راهنمای جامع و تحقیقاتی مبتنی بر تحقیق کوین ایکن بربری و وین تورمل بینش ارزشمندی را برای کسانی که کارگران دورافتاده را هدایت می کنند ، ارائه می دهد ، از جمله 19 قانون برای رهبران از راه دور. 

خلاصه

اصل اساسی رهبری از راه دور این است که رهبری همیشه مهمتر از مکان است.

به نظر دانشمندان موشکی ناسا ، رهبری پیچیده و چند لایه است. وقتی از آنها سؤال می شود که چه چیزی پیچیده تر است – رهبری یا علوم موشکی – بسیاری از متفکران و مجرب ترین کارکنان ناسا رهبری را با قاطعیت پیچیده تر عنوان کردند.

علم موشک دقت را می طلبد: ریاضی دقیقی که شامل اعداد دقیقی است ، و بطور دقیق در فرمول های ظریف تصور شده ریخته می شود. در همه چیز باید به درستی عمل کنید ، محاسبات صحیح را انجام دهید و می توانید نسبت به دقت پاسخ های خود بسیار مطمئن باشید. در مقابل ، رهبری چنین نیست و شامل انسانهای پیچیده ، غیرقابل تعیین و متغیر است. 

“اگر در سیاتل هستید و بخشی از تیم شما در سیدنی یا سنگاپور است ، مدیریت با سرکشی ممکن نیست.”

وقتی شما و تیم شما در یک مکان قرار دارید ، افراد به اندازه کافی دردسر ساز هستند و وقتی رئیس در یک مکان قرار داشته باشد و کارمندان در جایی دیگر کار کنند، کارمندان پیچیده تر می شوند . رهبری خواستار اقداماتی است که منجر به شناسایی و تحقق اهداف و دستیابی به نتایج شود. رهبر حتی با کارمندان دوردست خواستار “دید ، تأثیر ، جهت و توسعه” است. به عنوان اولین نکته رهبری از دور ، رهبری را مهمتر از موقعیت قرار دهید. 

“به راحتی می توان از چالش های نحوه کار امروز در محل کار ، به ویژه تأثیر ارتباط از راه دور و ارتباط با فناوری استفاده کرد ، پس فقط به آنچه که همیشه رهبران را مؤثر ساخته است ، تمرکز کنید.”

برای دستیابی به رهبری قابل توجه از راه دور ، 19 قانون را دنبال کنید.

این پنج اصل اولی است که می تواند به شما در بهبود و لذت بردن از نقش خود به عنوان یک رهبر از راه دور کمک کند:

1- “رهبری اول ، مکان دوم” را سرلوحه کار خود قرار دهید  – اگرچه در گذشته بسیار نادر بوده است ، اما رهبری از راه دور یک واقعیت اثبات شده در دنیای کسب و کار امروز است. با توسعه اینترنت و ایمیل و ظهور کارگران از راه دور ، رهبری از راه دور به طور فزاینده ای رایج شده است. یک نظرسنجی در سال 2017 از 225 مدیر که نظارت بر کارگران محلی از راه دور را نشان می دهد ، بیانگر این است که برخی از مدیران نسبت به آنچه کارگران از راه دور آنها در طول روزهای کاری خود انجام می دهند نگران هستند. صرفنظر از آن ، آنها باید بدون توجه به مکانهای دورافتاده کارگران ، توجه خود را به افرادی که رهبری می کنند نیز متمرکز کنند.

2- “هدایت از راه دور” به معنای رهبری متفاوت است –  ممکن است شما در ارتباط چهره به چهره عالی باشید. شما خوب صحبت می کنید ، خوب گوش می کنید ، همیشه توجه خود را مستقیماً روی طرف مقابل متمرکز می کنید و زبان بدن را به خوبی می خوانید. با این حال ، هنگامی که در یک مکان نیستید و افرادی که شما آنها را هدایت می کنید در جای دیگری هستند، این مهارت ها کاربرد چندانی ندارند. به عنوان یک رهبر از راه دور ، یاد بگیرید که با توجه به تفاوت های ظریف و وضوح در ایمیل ها و پیام های فوری و هنگام استفاده از جدیدترین سیستم عامل های همکاری و ملاقات آنلاین و سایر ابزارهای پیشرفته ارتباط برقرار کنید.

3- توجه به “پویایی بین فردی” – داشتن کارگرانی در مکانهای متفاوت از رهبرانشان ، رابطه آنها را تغییر می دهد حتی اگر هر دو شرکت کننده سعی در جلوگیری از تنش داشته باشند. تعامل بدون اینکه هرگز به صورت چهره به چهره ملاقات کنید ، می تواند باعث ایجاد ارتباطات روشن شود. هر دو طرف کمبود نشانه های صورت و ظرافت های تن صدا را احساس می کنند. بخش های مختلف رهبری که در یک منطقه گسترده پخش می شوند ممکن است به معنای این باشد که شما به عنوان یک رهبر مسئولیت پیچیده ای را بدون اختیار کافی بر عهده دارید. با این وجود ، اصول اساسی رهبری و نیاز به ایجاد روابط محکم کاری تغییر نمی کند. رهبران مؤثر می دانند که چگونه می توانند روابط مثبتی را که در ارتباطات مجازی مستتر هستند ، را تغذیه و حفظ کنند.

4- “از فناوری به عنوان ابزار استفاده کنید”  – استرس برای رهبران از راه دور رایج است. “مدل رهبری از راه دور” پادزهر ارائه می دهد. این کار چندین چرخ دنده به هم پیوسته را شامل می شود: “ابزار رهبری و مدیریت” شامل ایجاد روابط ، دنبال کردن آموزش مداوم خود و پاسخگو بودن است. دنده “ابزار و تجهیزات فن آوری” شامل درک و بهره برداری از فن آوری مورد استفاده و اطمینان از آسایش شماست البته این باعث نمی شود بیش از حد از آنها استفاده کنید. و “دنده مهارت و ضربه” شامل تمایل به اتخاذ و پذیرش فناوری جدید است.

5- از “مدل س اُ O در رهبری” پیروی کنید – این مدل شامل 1) outcomes”نتایج” است که به موجب آن افراد را به سمت اهداف خاص هدایت می کنید. 2) others”دیگران” ، به موجب آن افراد دیگر به ابزار اصلی شما تبدیل می شوند. و 3) ourselves”خود” ، به موجب آن هیچ عملی ، خوب یا بد ، بدون شما صورت نمی گیرد. رهبران خردمند نتایج و افراد دیگر را در اولویت قرار می دهند.

در مسافت های طولانی ، تمرکز روی نتایج به معنای مقابله با انزوا کارگران و نبود “نشانه های زیست محیطی” است ، مانند آنچه هنگام بازدید از محل کار به دست می آورید.

“ما همه عمر را صرف یادگیری شخصی دربرقرار ی ارتباط کرده ایم – و اکنون مهمترین کار خود را به روش هایی انجام می دهیم که ممکن است با آنها کمتر موثر و راحت باشیم.”

شما به عنوان یک رهبر ، باید با امور مالی ، برنامه ها ، فرایندها و فروش کار کنید ، اما هیچ یک از اینها به اندازه افراد شما اهمیت ندارند. تمرکز بر روی افراد دیگر باعث ایجاد اعتماد و اطمینان می شود ، روابط را بیشتر می کند ، تأثیر شما را افزایش می دهد و سطح درگیری در کار آنها را بالاتر می برد.

برای “رهبران از راه دور” ، اصول رهبری تغییر نمی کنند ، اما تکنیک های رهبری متفاوت خواهند بود.

پنج قانون بعدی که باید در هنگام کار با کارمندان از راه دور به خاطر داشته باشید عبارتند از:

1- رهبران از راه دور باید به اهداف بسیاری برسند  – اهداف سازمانی و اهداف تیم خود را به وضوح به کارگران دور از خود انتقال دهید. هرگز فرض نکنید که کارگران دور شما ، تمام اهداف مربوط به تیم را کاملاً درک می کنند ، زیرا کارمندان از راه دور معمولاً تمرکز زیادی روی اهداف خود ندارند. زمینه لازم را برای آنها فراهم کنید تا یک دیدگاه مفید در مورد نحوه قرار گرفتن اهداف فردی خود در اهداف تیم ایجاد کنند. اطمینان حاصل کنید که اهداف سازمانی شما مشخص است. انتظارات خود را غالبا بیان کنید و کارمندان را مسئول پاسخگویی به آنها قرار دهید.

2- “در دستیابی به اهداف متمرکز شوید ، نه فقط تعیین هدف آنها”  – بسیاری از کتب کسب و کار نحوه تعیین اهداف را آموزش می دهند. کمتر کسی روش رسیدن به آنها را آموزش می دهد. دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری آسانتر است. مشخص کنید که هر هدف چند مؤلفه دارد ، کارگران چقدر زمان برای رسیدن به هر هدف دارند و چه معیارهایی را برای استفاده نیاز دارند. تعیین هدف را با برنامه ریزی برای رسیدن به هدف پیوند دهید.

3- “تیم خود را به طور مؤثر مربیگری کنید” ، هر کجا که هستند  – برای اینکه مربی عملی باشید ، همیشه فرض کنید که کارگران از راه دور شما حتی اگر اشتباه می کنند ، نیت خیرخواهانه دارند. تعامل های طولانی شما با کارگران باید مکالمات واقعی دو طرفه باشد. اگر تمام صحبت ها را شما انجام دهید ، مربی نمی شوید. با دقت گوش کنید و مرتباً کارگران از راه دور خود را مربیگری کنید و مرتباً به آنها بازخورد دهید. هر وقت ارتباط برقرار می کنید “آگاه و عامد” باشید.

 4- “با شیوه هایی که برای دیگران بهتر کار می کند” ارتباط برقرار کنید – کارگران از راه دور، غالباً به طرز قابل توجهی با یکدیگر متفاوت هستند . ممکن است یک کارگر از راه دور بخواهد رئیس بطور منظم او را چک کند. دیگری ممکن است چک های معمول را به عنوان گیر مدیریت معرفی کند. تعامل و ارتباط خود را با کارگران از راه دور مطابق سبک کار ، ترجیحات ، نیازها و شخصیت هر فرد تنظیم کنید. تعامل ، سبک ارتباطی یا مدیریت یک اندازه به همه را تحمیل نکنید.

5- سعی کنید دیدگاه کارگران خود را درک کنید  – فقط به کاری که کارگران از راه دور انجام می دهند توجه نکنید. آنچه در ذهنشان است را در نظر بگیرید. به آنها اطمینان دهید ، بنابراین آنها در “سیاست بازی” احساس فشار نمی کنند. هیچ کارمندی نباید مجبور شود دست به کار شود تا قدرت را تغییر دهد ، اما همه آنها باید روابطی را که ممکن است روی آنها تأثیر بگذارد درک کنند. آنها باید “تعامل ، نقش و قدرت” را در بین کارکنان سازمان های خود بفهمند. بیاموزید که چگونه داده ها و روابط به هم وصل می شوند. سیاست های اداری را در بین کارگران دور افتاده خود به حداقل برسانید و به آنها کمک کنید تا به خوبی همکاری کنند. اطمینان حاصل کنید که آنها بخشی از چشم انداز و برنامه های سازمان را احساس می کنند.

جهت گیری روانشناختی کارگران از راه دور را از طریق ابزارهایی مانند DISC ، مایرز- بریگز ، Insights یا Strengths-Finderنقاط قوت یاب ارزیابی کنید. هنگام کار با کارمندان از راه دور بازی های حدس زدن را انجام ندهید بدانید که چگونه آنها کارانجام می دهند و کدام تکنیک ارتباطی بهترین کار را خواهد کرد. به سادگی از کارگران خود بپرسید که چگونه می خواهند شما با آنها همکاری کنید و چگونه می توانید به آنها در موفقیت کمک کنید. 

“هنگام کار از راه دور ، کلمه نوشته شده اهمیت بسیار بیشتری دارد. متن ها ، گزارش ها ، ایمیل ها و IM به این صورت هستند که شما می توانید از افراد هنگامی که خوابید ، اطلاعات کسب کنید.

رهبران معمولاً نمی دانند کارگران از راه دور هر روز یا هر هفته چه کاری انجام می دهند ، همانطور که در مورد کارگران محلی نیز صادق است. کارگران از راه دور اغلب تولیدکننده هستند.

رهبران از راه دور و کارگران از راه دور باید به طور معمول به دنبال بازخورد عینی باشند.

پنج قانون بعدی برای کار با کارمندان از راه دور:

    1- “ایجاد اعتماد در مسافت دور به طور تصادفی اتفاق نمی افتد”  – اعتماد مبتنی بر شواهد است. بسیاری از رهبران درباره کارگران از راه دور سؤال می کنند ، “اگر من نتوانم آنها را ببینم ، چگونه می دانم که آنها کار می کنند؟” برای برقراری اعتماد ، ایجاد و پرورش یک هدف مشترک ، انگیزه ها و شایستگی های بین محل کار خود و کارگران از راه دوربکوشید. برای جلب اعتماد ، در جلسات استراتژیک باشید. ارتباط برقرار کنید. تضادها را به حداقل برسانید. اطمینان حاصل کنید که کارگران از راه دور می دانند که شما از کارمندان داخل شرکت در مقابل آنها طرفداری نمی کنید.

    2- ابزارهای ارتباطی مؤثر را شناسایی کنید  – از آنجا که رهبران از راه دور به ارتباطات فناوری پیشرفته برای تعامل با کارگران از راه دور وابسته اند ، به دنبال بهترین ابزار برای هر هدف ارتباطی باشید. با اینکه شرکت خود را اداره می کنید ، احتمالاً شخص دیگری ابزارهای پیشرفته را برای شما انتخاب می کند. وظیفه شما این است که بدانید چه ابزاری در دسترس است ، چگونگی استفاده از آنها را بدانید و یاد بگیرید کدام یک از آنها به بهترین وجه برای اهداف شما مناسب هستند. از مزایا و معایب ابزار خود آگاه باشید تا بتوانید به طور موثر آنها را استفاده کنید.

    3- بالاترین ظرفیت را از هر ابزار کسب کنید  – در مورد آخرین فن آوری های پیشرفته به روز باشید. فناوری همیشه تغییر می کند ، بنابراین ردیابی آن تغییرات را در اولویت قرار دهید. چنین فناوری شامل جدیدترین خدمات پیشرفته چت صوتی و تصویری است. وب کم؛ ابزار جلسه وب؛ ابزارهای پیام کوتاه و پیام رسانی فوری؛ و ابزارهای ذخیره فایل مانند SharePoint ، Google Docs و Basecamp را بشنایید.

    4-  “به دنبال بازخورد”  – هر رهبر نیاز به بازخورد بی طرفانه و عینی دارد. افرادی را پیدا کنید که بتوانید با آنها صادق باشید. سؤالاتی بپرسید که پاسخهای متنوعی را در اختیار شما قرار می دهد. سعی نکنید تمام بازخوردهای خود را در یک مکالمه به دست آورید. با گذشت زمان از چندین تعامل در قالب های مختلف استفاده کنید. مشاوران خارج از سازمان می توانند 360 ارزیابی کیفیت را هماهنگ کنند – و همچنین تجزیه و تحلیل تخصصی از داده های نظرسنجی که جمع آوری می کنید را فراهم آورند.

    5- “اعتقادات و گفتگوهای خود را بررسی کنید”  – در روم باستان ،  اوریگا کسی بود که مستقیماً در پشت امپراتور می ایستاد. اوریگا در گوش امپراتور زمزمه می کرد: ” memento homo ” (“بخاطر بسپار ، تو فقط یک انسان هستی”) ، یک پیام فروتنانه برای نگه داشتن امپراتور در مواجهه با فحاشی و بی ادبی رعایا. اوریگا اگر می گفت ، “شما احمق هستید ، فایده ای ندارد، هیچ کس شما را دوست ندارد “به جای چیز مثبتی مانند” آیا مطمئن هستید که می خواهید این کار را انجام دهید؟ قضایا شکل دیگری به خود می گرفت. ” صحبت خود را مثبت نگه دارید ، زیرا گفتگوی منفی شما را خراب می کند. همین امر در مورد باورهای شما نیز صادق است. اگر به خودتان بگویید ، “من این کار را نمی توانم انجام دهم” ، خیلی کاری نمی کنید.

    تیم های از راه دور غالباً به روش های مشخص تر ،چک لیست ها و قالب هایی را نیاز دارند. این می تواند به اعضای تیم دور دست شما کمک کند تا اهداف مشترک خود را تجسم کنند.

    “به عنوان یک رهبر از راه دور ، اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم از راه دور شما نیز برای نقش ها و اهداف مانند سایر اعضای تیم زمینه دارند.”

    اطمینان حاصل کنید که کارگران از راه دور می دانند که به آنها و عملکرد آنها توجه زیادی می کنید. مرتباً پیشرفت هایی که انجام می دهند را بطور منظم تشخیص و تحسین کنند. 

    رفتار انسان بدون در نظر گرفتن محل با کارگران باید یکسان باشد.

    چهار قانون دیگر برای رهبری از راه دور عبارتند از:

    1- ” بپذیرید که شما نمی توانید همه کارها را بکنید” –  مسئولیت های شما در قبال سازمان ، اعضای تیم ، مشتریان ، و خود و عزیزان شما است. اما شما نمی توانید همه کارها را به تنهایی انجام دهید. زندگی حرفه ای خود را با زندگی شخصی خود متعادل کنید. اگر به خوبی از خود مراقبت نکنید ، نمی توانید به خوبی از مسئولیتهای تجاری خود مراقبت کنید. مثل اینکه حضورتان ضروری است ، فکر و عمل نکنید. وظایف ، اهداف و جدول زمانی را سازماندهی کنید تا تیم های راه دور شما در غیاب شما ادامه دهند. از خود بپرسید ، “اگر فردا با یک اتوبوستصادف کردم ، تیم من چگونه کار خواهد کرد؟” بر این اساس برنامه ریزی کنید.

    2- “اولویت های خود را متعادل کنید”  – درباره گذراندن وقت محدود و ارزشمند خود ، هوشمندانه انتخاب کنید. به خاطر داشته باشید که “مدیریت زمان واقعاً مدیریت انتخاب است”. گزینه های مهم شما شامل خواسته های حرفه ای و شخصی شماست. زمان ورزش بدنی را کنار بگذارید. برای همسر یا شریک زندگی خود؛ و برای دوستان ، خودسازی ، خواندن ، معنویت و مشارکت در جامعه هم وقت بگذارید. 

    3- رهبران آینده برای راه دور را آماده کنید  – همانطور که برنامه رهبری از راه دور خود را مفهوم سازی می کنید ، از برنامه های سازمان خود برای وضعیت آینده خود در بخش خود آگاه باشید. رهبران از راه دور آینده شما چه خصوصیات و ویژگی هایی باید داشته باشند؟ چگونه شما و شرکتتان از رهبران آموزش از راه دور پشتیبانی خواهید کرد؟ بر این اساس فعالیتهای توسعه حرفه ای خود را بسازید. 

    4- “وقتی همه موارد دیگر شکست بخورند ، قانون 1 را بخاطر بسپار”  – هرگز قانون اساسی مسافت را فراموش نکنید: “اول به رهبری ، دوم به مکان فکر کنید.

    “اصول مربیگری – داشتن اهداف مشخص ، ایجاد رابطه ، ایجاد تشویق و اصلاح – تغییر نمی کند چه در یک اتاق باشید و چه در یک اقیانوس از هم جدا باشید ، اما به نوعی به نظر سخت تر می رسد.”

    این 19 قانون ممکن است شما را آموزش دیده ، الهام بخش و سرگرم کرده باشد ، اما هدف اصلی آنها این است که شما را به سمت عمل سوق دهند.   

اثر مرکب - نوشته دارن هاردی

اثر مرکب – نوشته دارن هاردی

کتاب اثر مرکب به ما نشان می‌دهد که چگونه با توجه به کوچک‌ترین تصمیماتمان (تأثیر جمعی‌شان بر ما)، می‌توانیم تغییرات ماندگاری را رقم بزنیم. اینجا به دنبال حرکت نیستیم، بله سوزش ذره ذره می‌خواهیم. نویسنده این کتاب، دارن هاردی، به ما می‌آموزد که با قبول مسئولیت زندگی خودمان، می‌توانیم عادت‌هایمان را تغییر دهیم و زندگی موفق‌تر، رضایت­بخش تر و شادتری را بسازیم.

بسیاری از ما هر روز از خواب بیدار می‌شویم و می‌گوییم «امروز دیگه وقتشه» ، روزی که قرار است با هیولای تنبلی مبارزه کنیم، وزن زیادی کم کنیم، ترفیع بگیریم و سرانجام رویاهایمان را تحقق ببخشیم. سپس روز بعد از خواب برمی‌خیزیم و می‌گوییم: «از شنبه بعد شروع می‌کنم» .ولی مشکل از اهداف ما، خود ما یا حتی نگرش ما نیست، بلکه مشکل از نداشتن استراتژی ماست. چرا ما فکر می‌کنیم که می‌توانیم یک روز خاص بیدار شویم و صرفاً با یک بِشکن‌زدن همه چیز را تغییر دهیم؟

کتاب اثر مرکب نوشته دارن هاردی (Darren Hardy) ، راه دیگری پیشنهاد می‌کند. شتاب‌گرفتن و برنامه‌ریزی برای تغییر عادات بد به عادات خوب، کلید رسیدن به موفقیت است. اثر مرکب در این مورد یک شیوه هدایتی عملی را برای دستیابی به اهداف و کسب موفقیت شرح می‌دهد؛ شیوه‌ای که اساس آن ممارست و پایداری در برنامه‌ریزی‌های‌تان است. اگر از تصمیمات «از شنبه بعد شروع می‌کنم» خسته شده‌اید، به شما پیشنهاد می‌کنیم مطالعه محتوای این خلاصه کتاب را از دست ندهید.

فصل اول: اثر مرکب در عمل

دارن هاردی می‌گوید: اگر به من زمان کافی بدهند، هرکسی را در هر زمانی و در هر رقابتی شکست می‌دهم، نه به این دلیل که باهوش‌تر یا خلاق‌تر هستم. ایجاد عادت مثبت، ثبات و پایداری در جهت رسیدن به آن هدف رمز موفقیت است.اصلا اهمیت ندارد جقدر باهوش باشید، باید نداشتن تجربه، مهارت، هوش یا توانایی ذاتی را با تلاش زیاد، سخت کوشی و نظم جبران کنید تا بر هر مسئله‌ای و هرکسی پیروز شوید. وقتی سه یا چهار برابر سایر رقبا فعالیت می‌کنید دیگر هیچ رقیبی شکست ناپذیر نیست.

باید به موفقیت معتاد شد. با برنامه‌ریزی دقیق، منظم و بدون خلل این کار شدنی است.اثر مرکب، اصل به دست آوردن پاداش‌های بزرگ از طریق مجموعه‌ای از انتخاب کوچک و هوشمندانه است. قدرت خارق العاده اثر مرکب به همین سادگی است. آن‌هایی که اثر مرکب را به نفع خودشان به کار می‌گیرند در مقایسه با همتایان‌شان که اجازه می‌دهند اثر مرکب علیه‌شان عمل کند، تفاوت‌هایی باور نکردنی دارند.تنها راه رسیدن به موفقیت از طریق انجام پیوسته کارهای معمولی، غیر جذاب و بعضی وقت‌ها نظم و ترتیب‌های سخت روزانه است که در طول زمان مرکب شده‌اند. اثر مرکب

فصل دوم: انتخاب‌ها

هر چیزی که در زندگی داریم، نتیجه انتخابی است که قبلا انجام داده‌ایم. موضوع اصلی این نیست که آگاهانه انتخاب بدی می‌‌کنیم، بلکه موضوع این است که بیشتر مواقع ما از روی نا آگاهی بدلایل تربیت خانوادگی، فرهنگ و … انتخاب نادرست میکنم که حتی در موردشان فکر نکرده‌ایم.

چیزی که مهم است این است کمتر باید نگران اتفاق‌های بزرگ باشیم ولی انتخاب‌های کوچکی که هر روز انجام می‌دهیم، مثل خوردن چیپس و پفک یا نگاه کردن تلویزیون روزی دوساعت که بدون فکر کردن انجام می‌دهیم در طولانی مدت بسیار مخرب‌تر از اتفاقات بزرگ بد هستند.

دارن هاردی آموخت: ما مسئولیت ۱۰۰% رابطه را باید قبول کنیم و در قبال آن انتظار دریافت هیچ چیزی را نداشته باشیم. رابطه‌ای که بر مبنای شانس و احتمال بنا شده باشد همیشه در معرض فاجعه و خراب شدن است.وقتی مسئولیت ۱۰۰%موضوعی بر عهده ماست دیگر بهانه آوردن جایی نخواهد داشت. دیر خوابدن بچه‌ها راه حلی دارد، انجام به موقع تکلیف آن‌ها راه حلی دارد. بدست آوردن دوباره اعتبار از دست رفته هم قطعا راه‌حلی دارد.اگر اشتباهی انجام دادیم، باید مسئولیت آن را بپذیریم و هزینه آن را بپردازیم. نپرداختن هزینه اشتباه باعث از بین رفتن اشتباه نمی‌‌شود. روز پایان کودکی و شروع بزرگسالی روزی است که مسئولیت کل زندگی را بر عهده می‌گیریم.

شانس نه یک بار بلکه بار‌ها در خانه ما را می‌زند ولی گاهی اصلا صدای درزندن آن را نمی‌شنویم چه به رسد به استفاده از آن. استفاده از شانس به توانایی ما در زمان در زدن شانس دارد. ما باید خود را برای پذیرایی شانس آماده کنیم.سلاح سری شما این است: ابتدا باید بفهمیم در چه زمینه‌ای می‌خواهیم تغییر کنیم. مثلا پرداخت بدهی، حالا مسیری که می‌خواهیم برویم مشخص است، باید در مسیر هرکاری را که انجام می‌دهیم یادداشت کنیم. هر ریالی که در می‌آوریم و خرج می‌کنیم را باید یادداشت کنیم. حداقل برای ۳۰ روز باید این کار را انجام دهیم. حالا می‌توانیم عملکردمان را بسنجیم. شما نمی‌توانید عملکردی که نمی‌توانید آن را بسنجید  بهبود دهید. حالا شما هوشیارتر هستید و انتخاب‌های بهتری انجام خواهید داد.

در مورد هزینه‌ها متوجه می‌شوید بخش زیادی مثلا به خرید چیپس و پفک اختصاص داده شده که برای سلامتی نیز مضر است. آگاهی از این موضوع باعث خواهد شد تغییراتی شگرف انجام شود و این‌ها فقط با بکارگیری یک دفترچه و خودکار بدست آمده است.مثال: بعد از شرکت در صدها مسابقه و نواختن هزاران ضربه، فرق بین گلف باز برتر و نفر دهم، به طور متوسط فقط ۱٫۹ ضربه است، ولی تفاوت جایزه آن‌ها پنج برابر است.

فصل سوم: عادت‌ها

عادت‌ها مثل یک نهال هستند هر چقدر قدیمی‌تر باشند، درآوردن آن سخت‌تر خواهد بود، وقتی به یک درخت تنومند تبدیل شوند، گاهی حتی به خودمان اجازه نمی‌دهیم به درآوردن آن از ریشه فکر کنیم.داشتن عادت‌های خوب همانی است که تمایز ایجاد می‌کند. عادت خوب ما را به راحتی و با کمترین مصرف انرژی به منزل مقصود می‌رساند و عادت بد دقیقا ما را به عقب می‌اندازد. گاهی باید زندگی را از روی خلبان خودکار خارج کنیم و عادت جدیدی بسازیم که مفیدتر باشد.

مثال: وقتی لری برد هر روز قبل از رفتن به مدرسه ۵۰۰ پرتاب آزاد انجام می‌داد، با چنین نظمی بعدها او خیلی از با استعدادترین آدم‌ها را در زمین بسکتبال شکست می‌داد.با فرار از دام خوشنودی آنی شروع کنید.نیاز ما به داشتن خوشنودی آنی، می‌تواند ما را به انفعالی‌ترین و بی فکرترین موجود جهان تبدیل کند. در واقع انگار عادت بد در همین لحظه هیچ عواقب بدی ندارد و عادت خوب هیچ پاداش لحظه‌ای.با عادت منفی در همان لحظه چاق نمی‌شوید، حمله قلبی نمی‌کنید، در خطر اخراج قرار نمی‌گیرید ولی معنی‌اش این نیست که اثر مرکب را فعال نکرده‌اید. اثر مرکب

فصل چهارم: تکانش

اینرسی به ما می‌گوید هر کسی یا چیزی می‌خواهد حالت خودش را حفظ کند و بدون تغییر باشد. این وظیفه ناخودآگاه است که برای حفظ بقای ما با به کار بردن حداقل انرژی کوشش کند.وقتی عوارضی قم را رد میکنیم با دور موتور ۳ یا ۴ هزار دور با دنده یک شروع می‌کنیم بعد از مدتی با همان دور موتور به حداکثر سرعت مجاز یعنی ۱۲۰ کیلومتر در ساعت می‌رسیم. حالا اگر بخواهیم به سرعت ۱۴۰ برسیم با کمی گاز بیشتر به آن خواهیم رسید.

فصل پنجم: تاثیرات

ورودی ها بسیار مهم هستند، اگر ورودی بد باشد، خروجی هم بد می‌شود. غذای سالم، اخبار سالم، آب سالم مواد ورودی اولیه هستند. روی ورودی‌های غذایی بیشتر تاثیر داریم. ولی چون مغز برای لذت بردن طراحی نشده بلکه برای بقا طراحی شده، به همین علت بیشتر مراقب خبرها و خطرات احتمالی است به همین خاطر بیشتر به آن‌ها توجه می‌کند. رسانه‌ها هم برای همین پر از اخبار جنگ و کشتار و خرابکاری هستند و کمتر خبرهای خوب پخش می‌کنند.

 پنج نفر دور و اطراف شما تعیین می‌کنند شما چه کسی یا چه چیزی می‌شوید.  شما نمی‌توانید با افراد منفی وقت بگذرانید و انتظار داشته باشید زندگی مثبتی داشته باشید.

تغییر محیط چشم انداز شما را تغییر می‌دهد. تمرکز روی چیز‌هایی که می‌خواهیم مثل خانه ایده‌آل، ماشین ایده‌آل، درآمد ایده آل باعث می‌شود ظرفیت ما بیشتر شود. یادمان باشد هر چیزی که در زندگی تحمل کنیم همان را بدست می آوریم، تحمل بی احترامی برای ما بی احترامی بدنبال خواهد آورد.

فصل ششم: شتاب بخشی

وقتی از رقبا پیش گرفتید و آن‌ها هیچ عکس العملی نشان نداده‌اند شما متوجه می‌شوید آن‌ها از نفس افتاده اند. تلاش اضافی وقتی کاملا از نفس افتاده‌ایم پیروزی را خلق می‌کنند.وقتی بفهمیم نقطه محدودیت یک فرصت است نه تهدید آنوقت آن را دوست خواهیم داشت و می‌فهمیم اینجا جایی است که دیگران از نفس خواهند افتاد.جیم ران می‌گوید: آرزو نکنید آسان تر بود، آرزو کنید شما بهتر بودید.باید سعی کنیم فراتر از انتظارات ظاهر شویم، اگر بتوانیم این کار را انجام دهیم، نتیجه کمی بهتر نخواهد بود، جایزه ممکن است چند برابر شود.

چند حرکت بیشتر ورزشی وقتی فکر می‌کنیم دیگر رمقی نمانده یعنی نقطه محدودیت را رد کرده‌ایم و این یعنی در دراز مدت یک ورزشکار برتر هستیم تا یک ورزشکار معمولی.کار غیر منتظره در تجارت هم سود بخش است، در جامعه‌ای که پر است از صداهای تبلیغات، باعث می‌شود که صدای ما شنیده شود. ایدهای که با “وای” مشتری شروع شود همانی است که شما را به اوج موفقیت در میان رقبا می‌رساند. اثر مرکب

و

پول سریع و ترفیع سریع، این روزها همه ما به دنبال نتایج فوری هستیم. ولی در حقیقت، تغییرات بلندمدت اثرات مثبت را ایجاد می‌کنند و لذت بخش تر هستند. در این عصر «بدو بدو بدو!»، ما فست فود می‌خوریم چون آشپزی خیلی زمان می‌برد، برنامه‌های رژیم غذایی فشرده­ای را اجرا می‌کنیم تا ۱۰ کیلو در هفته وزن کم کنیم و اگر در عرض یک سال ترفیع نگیریم، بی‌قرار می‌شویم. ولی هرچه سریعتر به هدفی برسیم، عواقبش بزرگتر خواهد بود. انتظار نتایج لحظه­ای برای سلامتی بد است. وقتی آن ۱۰ کیلو را در هفت روز کم نکنید، ممکن است سرخورده شوید و فکر کنید که هرگز مستحق زندگی بهتری نبودید. باید آرام آرام قدم بردارید، زیرا اقدامات مثبت و کوچک روزانه راز موفقیت بلندمدت هستند.

مثلاً اسکات را در نظر بگیرید. به جای اینکه سعی کند در یک هفته ۱۰ کیلو کم کند، ۱۲۵ کالری از رژیم روزانه‌اش کم کرد، در مسیر محل کارش به نوار انگیزشی گوش می‌کرد و هر روز کمی بیشتر پیاده روی می‌کرد؟ نتیجه؟ در عرض ۳۱ ماه، ۱۵ کیلو کم کرد و حتی در محل کارش ترفیع و افزایش حقوق گرفت. استفاده از کتاب اثر مرکب یعنی بدانید که هر تصمیم سرنوشتتان را می‌سازد و اینکه باید عملکرد با ثباتی داشته باشید تا بتوانید موفقیت را تجربه کنید. سپس وقتی به اهدافتان می‌رسید، باید نظمتان را حفظ کنید تا از آن هدف جلوتر بروید، وگرنه تمام تلاشتان هدر می‌رود.

آن رستوران‌هایی را در نظر بگیرید که آن‌قدر محبوب می‌شوند که باید کلی منتظر بمانید تا سر میز بنشینید. آن‌ها ارزش موفقیت را فراموش می‌کنند و یادشان می‌روند که چه کاری آن‌ها را به اینجا رساند. سپس ناگهان، سرویس و منوها خسته کننده می‌شوند و دیگر کسی آنجا نمی‌رود. هرگز نباید با ندیدن اثرات فوری ناامید شود و کاری کنید که همچنان نتایج مثبت تولید کنید.

پیام کلیدی اثر مرکب

اثر مرکب به ما نشان می‌دهد که رموز موفقیت این هستند که بفهمید شما مسئول زندگی‌تان هستید، باید عادت‌های روزانه سالمی را ایجاد کنید، اراده‌تان را بیشتر کنید و از ناحیه راحتی تان خارج شوید. دستیابی فوق العاده سریع به اهداف گاهی ممکن است مضر باشد و معمولاً امکان ندارد. در عوض، صبر و پیشرفت پایدار شما را به مقصودتان خواهد رساند.

رویکرد ساختاری به تصمیمات استراتژیک

رویکرد ساختاری به تصمیمات استراتژیک

نظم و انضباط ، ساختار روند استخدام در Google ، Amazon و McKinsey را بهبود بخشیده است. اکنون دانشمند مشهور برنده ی جایزه نوبل ، دانیل Kahneman – مبدأ فرآیند مصاحبه ساختاری که این شرکت ها از آن استفاده می کردند – معتقد است که یک روش مشابه می تواند تصمیم گیری استراتژیک را نیز ارتقا بخشد. كانمن و همكارانش ، كارشناسان استراتژي كسب و كار دن لووالو و اوليوير سيبوني ، در مقاله مقدماتي براي مرور مديريت در MIT Sloan ، يك مورد قانع كننده براي تصميم گيري استراتژيك و ساختاري را معرفی کردند .

خلاصه کتاب

پروتکل ارزیابی واسطه (MAP) برای تصمیم گیری ساخت یافته از تحقیقات گسترده در مورد تصمیم گیری در مورد استخدام استفاده می کند.

تحقیقات گسترده ای در زمینه تصمیم گیری در مورد استخدام ، توضیح داد كه چگونه نقاط ضعف شناختی – سوگیری ها ، تأثیر هاله و … بر كیفیت داوری های ارزیابی تأثیر می گذارد. همان ایراداتی که در کیفیت تصمیمات استخدام تأثیر می گذارد ، برای تصمیمات استراتژیک کاربرد دارد.

“فارغ از آنچه که تولید می کند ، هر سازمانی یک کارخانه تصمیم گیری است.”

رویکرد ساختاری به تصمیمات استراتژیک

پروتکل ارزیابی واسطه سنجی (MAP) با درج درسهایی از کار دانیل کانمن در مصاحبه ساختاری در دهه 1950 این نقاط ضعف را برطرف می کند. مهمترین یافته Kahneman این بود که تصمیمات استخدام بهتر زمانی حاصل می شود که ارزیابی های جهانی فقط در پایان یک فرآیند ساخت یافته اتفاق بیفتد. ارزیابی ساختار از این طریق می تواند به نفع تصمیمات استراتژیک نیز باشد.

تصمیم گیری بدون ساختار از نقایص مرتبط با مدل های ذهنی رنج می برد.

تحقیقات Kahneman نشان داد که ، در استخدام ، مصاحبه های بدون ساختار ارزیابی هایی را انجام داده اند که به خوبی نشان دهنده احتمال موفقیت نامزدها نیست. مدل ذهنی مصاحبه شونده از نامزد – که معمولاً تحت عنوان تصور نامیده می شود – در ارزیابی های دقیق دخالت می کند.

“وقتی تمایز ایجاد شود ، حقایق مستقل به وضوح بیان می شوند ، اشتباهات منطقی کمتر محتمل است.”

یک مدل ذهنی انسجام کاذب بر کیفیت کاندیداها تحمیل می کند و باعث می شود ارزیابی از آن ها بیش از حد ساده شود. برداشت اول تمایل دارد تا اطلاعاتی را که بعداً ظهور می کنند ، رها کند. و مدل های ذهنی می توانند باعث شوند که ارزیابی کنندگان به نادرستی وزن ویژگیهای فردی را اندازه گیرند و به حقایق بی ربط اجازه می دهند از نکات مهم پیشی بگیرند. این تأثیرات در تصمیم گیری های استراتژیک درست مانند آنچه در تصمیم گیری های استخدام انجام می شود رخ می دهد.

تصمیم گیری MAP را برای بهبود نتایج با تلاش اضافی بهبود می بخشد.

MAP رویکرد مصاحبه ساختاری Kahneman برای تقویت تصمیم گیری استراتژیک بنا شده است. در سیستم استخدام Kahneman مصاحبه گرها ویژگی های مربوط به نامزدها را در یک گام مهم واسطه ای برای ارزیابی نهایی ارزیابی می کنند.

“در MAP شهود ارزش دارد ، مشروط بر اینکه آن را مطلع سازد.”

رویکرد ساختاری به تصمیمات استراتژیک

MAP به همین ترتیب خواستار ارزیابی واسطه ای از ویژگی های مهم قبل از تصمیم گیرندگان ارزیابی کلی و نهایی بر اساس شواهد عینی است . این ارزیابی های واسطه ای نیاز به تلاش کمی فراتر از حد معمول دارند ، اما می توانند اثرات تأیید و تعصب در دسترس بودن ، اثر هاله و خطاهای منطقی را کاهش دهند و از این طریق قابلیت اطمینان را افزایش دهند.

رویکرد MAP ارزیابی نهایی را تا آخرین بخش از سه مرحله انجام می دهد.

مراحل تعریف ارزیابی های میانجی ، رتبه بندی هر ارزیابی و رسیدن به تصمیم نهایی ، رویکرد MAP را تشکیل می دهد. برای تصمیمات استراتژیک یک طرفه ، روند با دقت انجام می شود اما از تیم می خواهد که برای هر شماره امتیازی درج کند. اعضای هیئت مدیره هر ارزیابی را بررسی و قبول یا اصلاح می کنند. آنها سپس این قرارداد را به عنوان یک کل در نظر می گیرند و رأی می دهند. برای تصمیم گیری های مکرر ، تیم عوامل اصلی را که به تصمیم گیری های خود متکی هستند ، تعیین می کند و اینها مبنایی برای ارزیابی واسطه می شوند. این تیم اکنون به طور عددی به هر عامل مستقل از سایر عوامل امتیاز می دهد. در آخر اینکه ، تیم ارزیابی های فردی را بررسی می کنند و تنها پس از آن به سمت یک ارزیابی جامع و تصمیم گیری نهایی می روند.

رویکرد ساختاری به تصمیمات استراتژیک

مبانی مشاوره کسب و کار - قسمت 1: مشاوران چه کاری انجام می دهند؟

مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت اول: مشاوران چه کاری انجام می دهند؟

مبانی مشاوره کسب و کار را در این مقاله بطور کامل برای شما تشریح می کنیم. پیتر بلوک ، در کتاب اصلی خود ، مشاوره بی عیب و نقص ، توضیح می دهد که یک “مشاور” کسی است که در تلاش است شخص ، فرآیند یا سازمان دیگری را تغییر دهد ، اما هیچ کنترل مستقیمی بر آنچه که می خواهد تغییر کند ندارد .

 معمولاً آن تغییر جهت بهبود عملکرد – دستیابی مؤثر و کارآمد به اهداف است.یکی از بزرگترین ناامیدی های مشاوره ، تمایل به تغییر سازمان مشتری اما بدون داشتن تأثیر مستقیم برای تحقق آن تغییر است ، . مشاوران باتجربه آموخته اند که با ماهیت غیرمستقیم مشاوره مؤثر کار کنند – و حتی قدردان هم باشند.

ممکن است استدلال کنید که یک رهبر که به عنوان یک عامل تغییر داخلی عمل می کند یک مشاور داخلی نیست زیرا او حداقل کنترل مستقیم بر کارمندان دارد. با این وجود ، تقریباً حداقل میزان کنترل مستقیمی که ممکن است فرض کنید – به خصوص در پروسه های طولانی اما موفق برای تغییرهم وجود ندارد.

مشاور یا رهبر داخلی بسیار مشارکتی و تسهیلگر همیشه کنترل مستقیم را اعمال نمی کند و اغلب در هدایت تغییر کاملاً موفق است. بنابراین ، یک رهبر موفق در حین تغییر ، بسیار بیشتر از آنچه که تصور می کنید مانند تعریف بلوک از مشاور عمل می کند. مبانی مشاوره کسب و کار

ممکن است در نظر گرفتن برداشت های بسیاری که مردم از مشاوران دارند و نقش های زیادی که مشاوران در یک پروژه می توانند در نظر بگیرند ، مفید باشد. 

مشاوران اغلب به شرح زیر عمل می کنند:

  • مشاور – ارائه مشاوره تخصصی برای حل مسئله یا دستیابی به یک هدف.
  • مربی – کمک به افراد برای شفاف سازی و دستیابی به اهداف و همچنین یادگیری.
  • همکار / شریک – همکاری با افراد برای بهره مندی از روابط.
  • مربی – به دیگران در توسعه دانش ، مهارت ها و بینش های جدید کمک می کند.
  • کارشناس – ارائه تخصصی محتوا در زمینه های خاص.
  • تسهیلگر – کمک به یک گروه برای تصمیم گیری در مورد آنچه می خواهد انجام دهد و سپس کمک به گروه برای دستیابی به نتایج مطلوب.
  • حل مسئله – شفاف سازی مشکلات ، استفاده از سبک ها و رویکردهای مختلف برای حل آنها.
  • محقق – جمع آوری ، سازماندهی و تجزیه و تحلیل اطلاعات.
  • تسهیلگر – گروهها یا افراد را از طریق تجارب یادگیری راهنمایی می کنند.

نقش های دیگر ممکن است شامل تحلیلگر ، سینت سایزر ، ناظر بی طرف ، منتقد ، دوست و مربی باشد. اینها بیشتر نقشهای مثبت دارند. البته ، برخی افراد نیز برداشت های منفی شدیدی از مشاوران دارند. آنها ممکن است مشاوران را به عنوان افراد خارجی ، شارلاتان و حتی به عنوان افراد ناراحت قلمداد کنند. مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت دوم: مشاوران چگونه کار می کنند؟

علاوه بر نقشهای مختلف در مشاوره ، رویکردهای مختلفی برای مشاوره وجود دارد که در اینجا توضیح داده شده است. این پست دو رویکرد بسیار متفاوت برای مشاوره را شرح می دهد:

یک رویکرد منظم ، برنامه ریزی شده در مقابل یک رویکرد ارگانیک.

مشاوران حتی ممکن است رویکردهای متفاوتی را انجام دهند ، به عنوان مثال ، برخی از مشاوران ممکن است مشتری را در روند مشاوره بسیار بیشتر از سایرین درگیر کنند. با این حال ، تحقیقات نشان می دهد که ، برای پروژه های پیچیده تر ، هرچه بیشتر با مشتری خود در انجام رویکرد ویژه مشاوره همکاری کنید ، همه شما در دستیابی به نتایج مطلوب در پروژه موفق تر خواهید بود. این همکاری به مهارت های قوی افراد نیاز دارد.

رویکرد سیستماتیک و برنامه ریزی شده

بسیاری از مشاوران از رویکردی منظم یا برنامه ریزی شده استفاده می کنند. آنها تمایل دارند مراحل زیر ، با تغییراتی که ممکن است آنها را شامل شود – شاید با نامهای مختلف برای هر مرحله- را انجام دهند.

  • فاز پیمانکاری :مرحله اول مرحله قرارداد است که مشاور و مشتری مشکل مشتری (یا هدفی جالب) و چگونگی رسیدگی به آن را بررسی می کنند. آنها درباره یکدیگر اطلاعات بیشتری کسب می کنند و تصمیم می گیرند که با هم کار کنیم یا نه. این مرحله شامل تکمیل توافق نامه رسمی برای ادامه پروژه است.
  • فاز کشف (فاز تشخیص): در مرحله کشف ، مشاور و مشتری با استفاده از روشهای مختلف برای به دست آوردن اطلاعات بیشتر ، مسئله را روشن می کنند. آنها سعی می کنند علائم مشکل را از دلایل واقعی آن جدا کنند. آنها اطلاعات جمع آوری شده خود را تجزیه و تحلیل می کنند و درمورد اینکه چه اقداماتی باید انجام شود نتیجه می گیرند. آنها یافته های خود را با سایر پرسنل اصلی سازمان در میان می گذارند.
  • مرحله برنامه ریزی اقدام : مرحله برنامه ریزی عملی جایی است که مشاور و مشتری و در حالت ایده آل بیشتر کارمندان در سازمان ، برنامه های اقدام خود را برای رفع مشکل تنظیم کنند ، با اهداف مشخصی که باید به آنها برسند ، اینکه چه کسی به آنها خواهد رسید و چه موقع. بسیار مهم است که اقدامات مرتبط و واقع بینانه باشند.
  • مرحله اجرایی (مرحله مدیریت تغییر): مرحله اجرا جایی است که برنامه های عملیاتی به اجرا در می آیند. اولویت در این مرحله حفظ حرکت در اجرا است – امیدوارم که باعث ایجاد یادگیری زیادی شود. با ارزیابی های مداوم اطمینان حاصل می کنند که اجرای آن در مسیر صحیح حل مسئله است.
  • مرحله ارزیابی پروژه: مرحله ارزیابی ، آیا مسئله را حل کرده اند یا خیر. سایر جنبه های پروژه نیز ارزیابی می شود ، از جمله کیفیت روابط مشترک و یادگیری در پروژه.
  • فاز خاتمه پروژه: کلیه پروژه ها باید با یک مرحله خاتمه به پایان برسند ، که در آن مشاور و مشتری تصمیم می گیرند با نتایج ارزیابی چه کنند. آنها ممکن است به مرحله اولیه برگردند ، پروژه فعلی را ادامه دهند یا پروژه را خاتمه دهند.

رویکرد ارگانیک به مشاوره

برخی از مشاوران از یک رویکرد نسبتاً ارگانیک استفاده می کنند. آنها درک جدی از آنچه که فکر می کنند مشکل مشتری است ، می گیرند و تعیین می کنند که اکنون برای حل آن چه کاری انجام بدهند. به نظر می رسد که روش کار آنها با مشتری بطور طبیعی در طول پروژه آشکار می شود. مزایای استفاده از این روش چند تاست.

  1. این می تواند برای پروژه های کوچک و یا برای فرهنگ هایی که رویکردهای ساختاری برای حل مسئله یا دستیابی به اهداف را ترجیح نمی دهند ، بسیار مفید باشد.
  2. همچنین به نظر می رسد وقتی مشاور خیلی سریع پیشنهاد می کند مشکل یا هدف چیست و چگونگی رسیدگی به آن را اعلام می کند ،موفقیتهای سریع در یک پروژه حاصل می شود.
  3. می تواند منجر به هزینه های پایین تر پروژه شود زیرا مشاور دائماً تصمیمات و پیشنهادات نسبتاً سریع می گیرد.

رویکرد ارگانیک نیز دارای معایبی است:

  • مشاور ممکن است به جای اینکه به علائم واکنش نشان دهد ، وقت لازم را برای کشف و یافتن دلایل واقعی مشکل مشتری نگذارد.
  • بدون یک کشف منظم ، بسیاری از مشاوران معمولاً فقط آن مشکلاتی را می بینند که با ابزارهای مورد علاقه ایشان برطرف شود. به عنوان مثال ، اگر مربی هستیم ، در درجه اول نیاز به مربیگری را می بینیم. اگر ما مشاور هستیم ، در درجه اول ما نیاز به مشاوره را می بینیم.
  • برآورد مشاور از زمان تکمیل پروژه ، ممکن است بسیار متفاوت باشد ، بنابراین هزینه بسیار کمتر یا بیشتر از انتظارمشتری اعلام می شود.
  • همچنین درگیر کردن مشتری به روشی که کاملاً درک کنند می تواند بسیار مشکل باشد زیرا مشاور دائما در حال فاش کردن اوضاع است – توضیح دادن نتایج شهودی برای شخص بسیار دشوار است.

این پست ادعا نمی کند که هر رویکردی برای مشاوره همیشه بهترین است. بهترین روش برای استفاده بستگی به ماهیت و نیاز مشتری بیش از رویکرد ارجح یا تخصص فنی مشاور دارد. یک مشاور خوب ممکن است رویکردها و نقشهای گوناگونی برای استفاده داشته باشد و می داند در صورت لزوم با چه متخصص دیگری تماس خواهد گرفت. مبانی مشاوره کسب و کار

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت سوم: اهداف اولیه کار و مفروضات مشاوران

اهداف اولیه کار مشاوران

  • 1. با مشتریان خود یک رابطه مشترک برقرار کنید: به عنوان یک مشاور ، شما تقریباً باید مثل افرادی که در یک تیم کار می کنند ، با مشتریان خود کار کنید. این برخلاف مشاور است که همیشه به عنوان “متخصص” فعالیت می کند تا مشتری را راهنمایی کند که چه کاری انجام دهد و چه موقع. کار با روشی مشارکتی با مشتریان ، به اطمینان از صحت توصیه‌ها کمک می کند ،مشتریان از توصیه ها پیروی می کنند و آنها تغییرات لازم را برای بهبود خود و سازمان خود اتخاذ می کنند.
  • 2. مشکلات را بگونه ای حل کنید که مشتریان شما بعدا خودشان بتوانند آنها را حل کنند: رویکرد حل مسئله در پروژه باید همواره شامل یادگیری مشتری در مورد آنچه انجام می شود باشد تا بعداً مشتری شما پس از اتمام پروژه از روشهای مشابهی برای حل مشکلات مشابه استفاده کند. بنابراین مهم است که به طور مرتب بخش های نیازمند یادگیری را در طول پروژه شناسایی کنید و در مورد یادگیری با مشتری خود بحث کنید.
  • 3. توجه به توسعه پروژه و روابط را تضمین کنید: کیفیت رابطه بین شما و مشتری پیش بینی کننده ی قابلیت اعتماد به کیفیت و نتیجه پروژه کلی است. مشتریان شما معمولاً وقتی در مورد یک پروژه قضاوت می کنند ، چندان توجهی به نتایج حاصل از پروژه ندارند ، بلکه با توجه به کیفیت روابط کاری با شما قضاوت خواهند کرد.

مفروضات اولیه کار

  • 1.   حل مسئله به اطلاعاتی نیاز دارد که به حد ممکن دقیق باشد و اگر منعکس کننده طیف وسیعی از دیدگاه ها و نظرات بین مشتریان در یک پروژه باشد ، اطلاعات دقیق تر است ، بنابراین آنها را تا حد امکان درگیر کنید.
  • 2.  تصمیم گیری مؤثر مستلزم انتخاب آزاد در بین شرکت کنندگان است .انتخاب آزاد احتمالاً طیف کاملی از نظرات لازم برای برنامه ریزی خوب را ایجاد می کند. همچنین به احتمال زیاد اطمینان حاصل خواهید کرد که مشتریان شما تغییرات لازم را برای ایجاد تغییراصلی اعمال می کنند.
  • 3. اجرای مؤثر نیازمند تعهد داخلی مشتریان است .اگر به شرکت کنندگان تاکید کنید که چه کاری انجام دهند ، آنها احتمالاً کارهایی را که شما هدایت می کنید انجام می دهند ، اما فقط تا زمانی که در اطراف شما هستند – و به نتایج اهمیت نمی دهند. در صورت عدم موفقیت ممکن است شما را نیز سرزنش کنند. در مقابل ، اگر آنها را تا حد امکان در برنامه ریزی و اجرای پروژه درگیر كنید ، احتمالاً آنها به طور كامل برنامه ها را بطور كامل و همزمان یاد می گیرند.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت چهارم: انواع اصلی مشاوران

  • 1.  مشاوران فنی – آنها معمولاً تخصص خاصی در رابطه با سیستم ها و فرآیندهای خاص در سازمان دارند ، به عنوان مثال سیستم های رایانه ای ، سیستم های مالی و حسابداری ، تحقیقات بازار یا مدیریت امکانات. بسیاری از سازمان ها مشاور فنی را استخدام می کنند. انواع خدمات ارائه شده توسط این مشاوران اغلب به عنوان کمک فنی نامیده می شود.
  • 2.  مشاوران مدیریت – آنها به رهبران و مدیران كمك می كنند كه در برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت و هماهنگی منابع در سازمان ، از امکانات بیشتری برخوردار باشند. برنامه های کاربردی برای خدمات آنها ممکن است شامل رهبری ، مدیریت و توسعه نظارت باشد. انواع خدمات ارائه شده توسط این مشاوران ممکن است به عنوان کمک های فنی یا فعالیت های توسعه سازمانی باشد (به بند بعدی مراجعه کنید).
  • 3.  مشاوران توسعه سازمانی – این نوع مشاور به سازمانها کمک می کند تا عملکرد را بهبود بخشند ، و این کار را اغلب با تمرکز بر تغییر بخش قابل توجهی از سازمان یا کل سازمان انجام می دهند. این مشاوران غالباً از طیف گسترده ای از رویکردها ، ابزارها و تکنیک ها برای تأثیرگذاری بر سیستم ها و عملکردهای مختلف در سازمان استفاده می کنند ، به عنوان مثال ، کمک های فنی ، مربیگری ، تسهیل و آموزش.

در مورد تمرکز مشاوران توسعه سازمانی سردرگمی ایجاد شده است. برخی افراد ادعا می كنند كه این مشاوران بیشتر به مهارتهای “نرم” در مورد اعتقادات ، احساسات و ادراكات افراد توجه می كنند و دخالت آنها درمهارتهای “سخت” در مورد ساختارها ، فرآیندها و عملیاتهای سازمانی كمتر است. افراد دیگری ادعا می کنند که مشاوران توسعه سازمانی بر مهارتهای “نرم” و “سخت” تمرکز می کنند. (این نویسنده ادعای اخیر را دنبال می کند.)بسیاری از افراد معتقدند بین عبارات “مشاوران توسعه سازمانی” و “مشاوران توسعه سازمان” تفاوت وجود دارد.

عمومی و تخصصی

بعضي افراد انواع عمده مشاوران را متخصصان و مشاوران عمومي مي نامند. آنها ممکن است به عنوان متخصص به مشاوران فنی مراجعه کنند. بسیاری از افراد مشاوران توسعه سازمانی را ژنرالیست می دانند.اینکه مشاوران مدیریت عمومی باشند یا متخصص باشند بستگی به ماهیت خدمات آنها دارد. هرچه ماهیت خدمات آنها مشخص تر باشد ، احتمالاً از آنها به عنوان متخصص یاد می شود.

خدمات کاربردی یا متمرکز

اخیراً اصطلاحات “کاربردی” و “متمرکز” برای سرویس دهی به یک سیستم ، عملکرد یا فرآیند خاص ، به عنوان مثال ، سیستم های بازاریابی ، سیستم های مالی یا فناوری اطلاعات استفاده شده است. فعالیتهای عملکردی و متمرکز مانند کمکهای فنی یا مشابه در نظر گرفته می شوند.

انواع مشاوره می تواند با هم همپوشانی داشته باشد

تمایز در بین انواع مشاوران می تواند مبهم باشد. به عنوان مثال ، یک مشاور مدیریت یا مشاور فنی ممکن است کارش به روشی باشد که بخش مشخصی را تحت تأثیر قرار دهد یا بر کل سازمان تأثیر بگذارد.

همچنین ، هر نوع مشاور ممکن است در زمانهای مختلف در یک پروژه مورد نیاز باشد. به عنوان مثال ، اگر شما یک مشاور توسعه سازمانی هستید ، ممکن است با یک مشتری کار کنید تا مهمترین مشکلات یک سازمان را مشخص کنید. بعداً ، شما ممکن است بعنوان یک مشاور مدیریتی برای آموزش و مربیگری رهبران و مدیران مختلف فعالیت داشته باشید. همچنین ممکن است مشاوران فنی مختلفی را برای کمک گرفتن از تخصص خاص آنها در تلاش برای تغییر ، بکار بگیرید.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت پنجم: مشاوران داخلی و خارجی

بیشتر ادبیات در مورد مشاوره مربوط به مشاوران خارجی و داخلی است – آنها مشترکات زیادی دارند. درک نقش هر یک از افراد خارجی به درک کامل کسانی که با آنها در سازمان کار می کنند کمک می کند. این امر به داخلی ها نیز کمک می کند تا دستورالعمل های زیادی را برای مشاوران در نظر گرفته و از آنها استفاده کنند. در اینجا یک مرور کلی در مورد هر نقش ، از جمله آنچه که آنها مشترک دارند و تفاوتی که بین هر کدام وجود دارد ، آورده شده است.

مشاور خارجی چیست؟

مشاور خارجی کسی است که به عنوان عضو رسمی و در حال کار در سازمان در نظر گرفته نمی شود. رابطه مشاور با سازمان معمولاً با قرارداد پروژه یا نامه توافق تعیین می شود. وی بر اساس یک پروژه خاص که دارای نتایج مطلوب و مواد تحویل شده از طرف مشاور باشد ، دستمزد می گیرد. مالیات حقوق و دستمزد از پرداخت حقوق و دستمزد شخص برداشت نمی شود – شخص مالیات حقوق و دستمزد خود را پرداخت می کند.

مشاور داخلی چیست؟

مشاور داخلی شخصی است که به عنوان یک عضو رسمی و غالباً در حال انجام کار در نظر گرفته می شود. رابطه مشاور با سازمان معمولاً با شرح شغل و سیاستهای مختلف پرسنل تعیین می شود. بر اساس نقش مداوم آنها در سازمان ، به او دستمزد پرداخت می شود. مالیات حقوق و دستمزد از حقوق شخص برداشته می شود.

تفاوت بین مشاوران داخلی و خارجی

میزان تفاوت بین هر دو نوع مشاور بستگی به نوع مشاوره ارائه شده توسط مشاوران و نحوه انتخاب مشاوران برای کار دارد. به عنوان مثال ، مشاوران فنی اغلب به عنوان مهارتهای بسیار متمرکز و معتبر درک می شوند که بندرت مورد تردید قرار می گیرند. آنها اغلب برای دستیابی به کار از مهارت ها و ابزارهای مشابه استفاده می کنند. نتایج خدمات آنها اغلب به سرعت مشخص می شود. بنابراین ، اعضای یک سازمان ممکن است تفاوت کمی بین این نوع مشاور داخلی و خارجی را درک کنند.

در مقابل ، مشاوران متمرکز بر توسعه سازمانی و مدیریتی معمولاً باید با گذشت زمان اعتبار خود را تعیین کنند. مهارت های آنها بعضی اوقات بسیار زیر سؤال می رود – اعضای سازمان حتی ممکن است نسبت به نیاز به تغییر در سازمان تردید کنند. مشخص شدن نتایج کار مشاور می تواند ماه ها یا سالها به طول انجامد. در نتیجه ، اعضای یک سازمان ممکن است تفاوتهای بزرگی را بین این نوع مشاوران قائل شوند.

تفاوت های رسمی ، حقوقی و اداری اغلب به راحتی قابل تشخیص است. با این حال ، به دلایل مختلف ، اختلافات بین مشاوران سازمان از طریق تغییر از بین می رود. مشاوران داخلی و خارجی انواع مختلفی از بهترین روشها و رویکردهای تغییر را یاد می گیرند. هر دو نوع مشاور غالباً رویکردهای بسیار تسهیل کننده برای کار با مشتریان متمرکز دارند. هر دو نوع مشاور ، در صورت حرفه ای بودن متعهد ، اهداف کلی مشابه و فرضیات کاری را به عنوان مشاور اتخاذ می کنند.

به طور سنتی ، مشاوران داخلی به عنوان اعضای سازمان شناخته می شوند که وظیفه اصلی آنها کمک به سایر افراد شاغل در بخش های دیگر سازمان است. غالباً این مشاوران داخلی در سازمانهای بزرگ و در بخشهای آموزش و توسعه یا منابع انسانی فعالیت می کنند. معمولاً کسب و کارهای كوچك معمولی دامنه وسیعی از منابع را ندارد كه مشروط به داشتن مشاور داخلی باشند.

به طور سنتی ، یک رهبر داخلی یک مشاور داخلی محسوب نمی شود. با این حال ، این درک در حال تغییر است. با تأکید اخیر بر اهمیت استفاده از یک سبک رهبری بسیار تسهیل کننده و مشارکتی هنگام هدایت تغییر ، رهبران شروع به فعالیت بیشتر مانند مشاوران داخلی برای تغییر می کنند. در نتیجه ، برخی رهبران سازمان را بعضاً در نقش مشاوران داخلی می دانند.

مبانی مشاوره کسب و کار – قسمت ششم: دلایل خوب و ضعیف برای استخدام مشاوران

دلایل خوب برای استخدام مشاوران خارجی

    1. این سازمان در این زمینه نیاز به تخصص خاصی دارد ، به عنوان مثال ، برای تهیه یک محصول یا برنامه جدید برای مشتریان .
    2. زمان نیاز کوتاه مدت است ، به عنوان مثال کمتر از یک سال ، بنابراین ممکن است ارزش استخدام یک کارمند تمام وقت و دائم را نداشته باشد.
    3. تلاش های قبلی سازمان برای تأمین نیازهای خود موفقیت آمیز نبوده ، به عنوان مثال ، این سازمان یک برنامه استراتژیک تهیه کرد که هرگز عملی نشد.
    4. اعضای سازمان همچنان در مورد چگونگی برآوردن نیاز اختلاف نظر دارند و از این رو ، مشاور را برای ارائه تخصص یا مهارت های تسهیلگری برای رسیدن به اجماع ، به میدان می آورند.
    5. رهبران یک دیدگاه عینی ازفردی بدون تعصبات جدی درباره مسائل گذشته و فعلی سازمان می خواهند.
    6. یک مشاور می تواند کارهایی را انجام دهد که شخص دیگری نمی خواهد مثلاً ورود اطلاعات تاریخی را انجام دهد. (برخی معتقدند که این واقعاً یک پروژه مشاوره نیست.)
    7. یک سرمایه گذار یا سایر ذینفعان کلیدی خواهان ورود یک مشاور برای کمک به توسعه بیشتر سازمان هستند.

    دلایل ضعیف برای استخدام مشاوران خارجی

    دلایل زیر به احتمال زیاد مخالف دارند – برخی معتقدند برخی یا مواردی ازآنها دلایل خوبی برای استخدام مشاور است.

    • سازمان از یک مشاور می خواهد تا به تصمیمی که قبلاً اتخاذ شده است ، تائیدیه بدهدو مشاور را استخدام می کنند تا اعتبار تخصصی به آنها بدهد. بسیاری از مشاوران ممکن است این دلیل را برای استخدام یک مشاور غیر اخلاقی بدانند.
    • یک سرپرست نمی خواهد یک مشکل و عملکرد ضعیف یکی از کارمندان به طور مستقیم برطرف کند ، بنابراین ناظر یک مشاور را استخدام می کند تا کارهایی را انجام دهد که کارمند باید انجام دهد. این یک عمل غیر مسئولانه از طرف ناظر است.
    • این سازمان نمی خواهد مزایا (پرداخت تعطیلات ، حقوق تعطیلات ، حقوق بازنشستگی و غیره) بپردازد یا از طریق مراحل اداری به منظور جلوگیری از پرداخت حقوق و دستمزد (مالیات تأمین اجتماعی ، مالیات های فدرال و غیره) برای یک موقعیت شغلی فرار کند – موقعیتی که به نظر می رسددرطولانی مدت ، به عنوان مثال ، در بیشتر از یک سال یا بیشتربه آن نیاز ندارد. بنابراین سازمان یک مشاور استخدام می کند. احتمالاً دلیل این استخدام غیرقانونی است و می تواند منجر به پرداخت جریمه ه دستگاه های دولتی ذیربط شود.

    اطلاعات موجود در این پست از کتاب راهنمای میدانی برای مشاوره و توسعه سازمانی نوشته کارتر مک نامارا ، MBA ، PhD اقتباس شده است . 

    در مورد کتاب راهنمای میدانی برای مشاوره و توسعه سازمانی در سایت آمازون

    منحصر بفرد! این کتاب در بین کتاب های مشاوره و پیشرو در بخش مشاوره کسب و کار و بخش دولت بی نظیر است! در حال حاضر بسیاری از کتاب های مشاوره ، عمدتاً در مورد نحوه بازاریابی شغل مشاوره وجود دارد – اما اگر هیچ تخصص برای بازاریابی ندارید ، بازاریابی برای شما خوب نیست! 

    چه تخصصی بهتر از هدایت سازمانها برای بهبود عملکردشان وجود دارد؟ این تمرکز این کتاب است! در حال حاضر بسیاری از کتاب ها وجود دارد که فلسفه های بیشمار ، پارادایم های گسترده و نظریه های پیچیده در مورد تغییر و رهبری را مطرح می کنند – اما برای اینکه به عنوان یک مشاور و رهبر موفق باشید ، باید بتوانید واقعاً “در سنگرها” کار کنید. این کتاب شما را راهنمایی می کند تا این کار را انجام دهید! 

    همه در یک کتاب! این منبع 499 صفحه ای، متداول ترین انواع موضوعات موجود در مشاغل و سازمان های دولتی و توصیه های مربوط به پرداختن به هر یک از این موضوعات را توضیح می دهد. همچنین، این کتاب به بسیاری از مشکلات روشهای سنتی مشاوره و پیشرو پرداخته است! 

    ابزارها! این کتاب ابزارها و تکنیکهای آزمایش شده ، ساده و کاملاً یکپارچه را برای مشاوران و رهبران فراهم کرده است تا با موفقیت در بهبود کسب و کارها و سازمانهای دولتی تلاش کنند. این کتاب شامل اطلاعات عملی از زمینه های توسعه سازمان و مشاوره ، تفکر سیستم ها و اصول اثبات شده برای تغییر است. رهنمودها بصورت گام به گام و عددی ترتیب یافته اند که خوانندگان به راحتی می توانند از آن استفاده کنند. مبانی مشاوره کسب و کار

     محتویات:

    • قسمت اول مبانی مشاوره مشارکتی ،
    • مرور اجمالی سازمانها و سیستم ها ، عملکرد
    • تغییر و یادگیری ، چرخه مشاوره
    • همکاری
    • جعبه ابزار برای مدیریت گروه ها ،
    • جعبه ابزاربرای روشهای جمع آوری داده های عملی و
    • جعبه ابزار برای تجزیه و تحلیل و تغییر سیستم ها . 

    نمونه هایی از توصیه های خاص ، برنامه های اقدام ، شاخص های عملکرد و یک پیشنهاد و مشاوره برای مشاوران را شامل شود.

     (مشخصات: منتشر شده در سال 2006 ، 499 صفحه ، شومیز. شامل فرمهایی است که می توانید از وب بارگیری کنید.)

    مبانی مشاوره کسب و کار

    هنر اتمام فروش - برایان تریسی - خلاصه کتاب

    هنر اتمام فروش – برایان تریسی – خلاصه کتاب

    هنر اتمام فروش برایان تریسی را بصورت خلاصه در این مقاله بررسی خواهیم کرد. وقتی که کار فروشندگیم را شروع کردم ، روزها سرزده از این دفتر به آن دفتر و عصرها از این خانه به آن خانه می­رفتم و همیشه از پایان معامله می­ترسیدم. هر روز تمام اطلاعاتم را با اشتیاق در اختیار مشتریانم قرار می­دادم و در پایان می­پرسیدم،”بسیار خوب چه تصمیمی می­گیرید؟” مشتری نیز معمولاً جواب می­داد،”اجازه بدهید راجع به آن بیشتر فکر کنم.”

    بعدها آموختم معنی این جمله خداحافظی مؤدبانه است و آنها را هرگز دوباره نخواهم دید. خودم را متقاعد کرده بودم که همه مردم این شهر، زمان بیشتری را برای فکر کردن احتیاج دارند و به زودی سیل تماس­های تلفنی خریداران مشتاق به سویم روانه خواهد شد. اما هیچ کس تماسی نگرفت!خیلی فکر کردم تا فهمیدم مشکل کارم کیفیت کالا، قیمت آن،وضعیت بازار و حتی رقبای فروشنده نبود بلکه اشکال از من بود!

    در حقیقت ترس من از سؤال نهایی مانع پیشرفت کارم می­شد. روزی تصمیم گرفتم به شکست­هایم خاتمه دهم.دفعه بعد، وقتی مشتری گفت: ،”اجازه بدهید راجع به آن بیشتر فکر کنم و بعداً به شما جواب بدهم.” چیزی گفتم که زندگیم را متحول کرد. در حالیکه قلبم داشت از جا کنده می­شد گفتم:”متاسفانه نمی­توانم دوباره تماس بگیرم”. مشتری که متعجب شده بود گفت:”نمی­توانید؟”در جواب گفتم:” متاسفانه خیر. شما که همه چیز را راجع به کالای من می­دانید، چرا همین الآن تصمیم نمی­گیرید؟”مشتری نگاهی به من انداخت و گفت:” بسیار خوب. اگر فرصت دیگری ندارم، آن را می­خرم”. سپس دسته چکش را بیرون آورد و با خرسندی بهای کالا را پرداخت.

    از آن به بعد، در تمام ملاقاتهایم از همان جملات استفاده کردم و همان نتایج حاصل شد.وقتی متوجه شدم که در کمتر از 45 دقیقه 3 فروش داشته ­ام در حالی که فروش هفتگیم 3 بار بود، از خوشحالی در پوست خودم نمی­گنجیدم. در طول یک ماه، رکورد بهترین فروش شرکتمان را بدست آوردم و مدیر فروش شدم! حقوقم دو برابر شد و 32 فروشنده آماتور نیز تحت نظر من کار خود را شروع کردند.

    طی سالها آموختم که با دانش مناسب فروش، درآمد ایده­آلتان را نیز کسب خواهید کرد. تمام تکنیک­های این کتاب را مطالعه و به کار بستم و آنها را به بیش از یک میلیون نفر فروشنده آموختم.تنها مانع جدی موفقیت، ناتوانی شما در برانگیختن مشتری به خرید می­باشد! این کتاب یه شما می­آموزد چگونه این مانع را از سر راه خود برداشته و در کار خود موفق شوید.نکته مهم اینست که تمام مهارت­های فروش یاد گرفتنی هستند و با تمرین و ممارست می­توانید فروشنده ماهری شوید. هنر اتمام فروش

    چگونه فروشنده بهتری شویم

    اگر می­خواهید فروشنده موفقی باشید به درونتان بنگرید. همه چیز از شما شروع می­شود. 80% از موفقیت شما به شخصیت شما بستگی دارد. این موضوع به راحتی و با نگاه کردن به فروشندگانی که در بازار کساد، از فروش بالایی برخوردارند قابل اثبات است.

    پیدا کردن آمادگی ذهنی

    از نظر ذهنی آماده­تر باشید تا فروشتان چند برابر شود.فروشندگان موفق نیز از اعتماد به نفس بالایی برخوردارند. و این اعتماد به نفس از دوست داشتن و احترام به خود شروع می­شود.خودتان را دوست بدارید در این صورت به دیگران نیز علاق­مند شده و موفق­تر خواهید شد.معمولاً پیشنهاد کسی که حس می­کنیم ما را دوست دارد، از آنکه می­پنداریم ندارد، راحت­تر است و ما ترجیح می­دهیم از افرادی خرید کنیم که نسبت به آنها احساس بهتری داشته باشیم.

    مسئول زندگی خود باشید

    فروشندگان موفق مسئولیت تمام کارهایشان را به عهده گرفته و عواقب آن را می­پذیرند. هرگز بهانه نمی­آورند و دیگران را نیز سرزنش نمی­کنند. تمام انتقادات و ایرادات را نیز قبول می­کنند.

    در یادگیری مصّر باشید

    هر چه می­توانید بیاموزید. از هر شغلی که دارید به عنوان فرصتی برای یادگیری مهارت­هایی که در آینده به درد شما می­خورد، استفاده کنید. برای بالا بردن دانش خود حریص باشید. به خاطر داشته باشید که هر مهارت جدیدی که می­آموزید، سرمایه شما در آینده خواهد بود. آنچه امروز دارید حاصل انتخاب­های گذشته شماست! هر چه امروز به آن می­رسید، بستگی به کارهای موفق و نا موفق گذشته ­تان دارد.

    برای کار سخت آماده شوید

    آنچه فروشندگان موفق و برجسته را از فروشندگان معمولی متمایز می­کند سخت­کوشی آنهاست. در تصریح این جمله به نتیجه آقای توماس استنلی در کتاب ” میلیونرهای خانه بغلی” توجه کنید:”85% از میلیونرهای خود ساخته دلیل و رمز موفقیتشان را سخت­کوشیشان ذکر کرده ­اند”. 

    وقتتان را تلف نکنید

    فروشندگان معمولی 50% از وفت کاریشان را تلف می­کنند. بر طبق تحقیقات به عمل آمده، آنها دیرتر به محل کارشان رفته، کندتر کار کرده و زودتر محل کارشان را ترک می­کنند و بیشتر وفت کارشان را صرف گپ زدن­ با همکارهایشان، انجام کارهای شخصی، خواندن روزنامه، جستجو در اینترنت و خوردن و آشامیدن می­کنند.

    بیشتر سعی کنید

    مدت­ها قبل یک شرکت بیمه بزرگ در ماه نوامبر هر سال مسابقه فروش برگزار می­کرد. کسی که می­توانست بیش از 35% میانگین فروش ماهیانه بفروشد برنده می­شد و به عنوان جایزه، 2 هفته به جزایر کارائیب فرستاده می­شد. نوامبر هر سال در طول مسابقه، تمایل به فروش در بین فروشندگان بیشتر می­شد. رقبا شب و روز کار می­کردند تا به آن دو هفته استراحت در جزایر کارائیب برسند.

    نکته جالب این بود که فروشندگانی که در طول سال فروش متوسطی داشتند در این 30 روز به فوق ستاره تبدیل می­شدند. یک سال شرکت بیمه تصمیم گرفت برندگان هر سال را بررسی کند. آنها به نتایج شگفت آوری رسیدند:فروشنده­ای که در طول سال، در طی هفته 3 بیمه می­فروخت در ایام مسابقه به طور متوسط 4 بیمه را در طی یک هفته فروخته بود. با کمی زودتر شروع کردن و کمی پرکار بودن، برنده توانسته بود یک بیمه اضافی را در طول  40 تا50 ساعت کار هفتگی به فروش برساند. هنر اتمام فروش

    درک متقابل و همدلی را افزایش دهید

    فروشندگان موفق حس همدلی بالایی دارند. آنها واقعاً به خریدارانشان توجه می­کنند. دانیل گولمن نویسنده کتاب هوش احساسی مه برای رسیدن به موفقیت EQ یا هوش احساسی از IQ مهمتر است. او هوش احساسی را به عنوان توانایی سازگار بودن با تعداد زیادی از افراد و توجه به افکار، احساسات و حالات آنها تعریف می­کند. او اذعان می­کند که همدلی مهمترین عامل برقراری و حفظ ارتباط با دیگران در خانه و محل کار است. مراقب باشید، دلسوزی با همدلی متفاوت است! در دلسوزی شما تنها اظهار تاسف می­کنید اما در همدلی سعی در رفع مشکل و مساله مورد نظر مشتریتان دارید. هنر اتمام فروش

    سوالات خوبی بپرسید و شنونده خوبی باشید

    ثابت قدم باشید

    به آرامی اما با قاطعیت ثروتمند شوید

    خودتان و آنچه عرضه می­کنید را باور کنید

    معامله را کش ندهید

    پیرمردی به دندانپزشکی قدیمی خود زنگ زد و گفت:”بیل یکی از دندانهایم خراب شده و باید آن را بکشی. هزینه­اش چقدر می­شود؟” دندانپزشک گفت:”بسیارخوب جک، هزینه­اش 80 دلار می­شود.” جک گفت:” اوه، 80 دلار پول زیادی است.کارت چقدرطول می­کشد؟” او گفت:”1 دقیقه ” سپس جک با تعجب گفت :” 80 دلار برای 1 دقیقه؟! نسبت به زمانش زیاد است!” دندانپزشک گفت:” اگر نگران زمان هستی می­توانم تا هر وقت خواستی آن را کش دهم!” هنر اتمام فروش

    6 شرط لازم فروش

    1. باید مثبت، مشتاق و علاقه­مند به خاتمه­ ی فروش باشید.
    2. احتیاجات مشتریتان را بشناسید.
    3. مشتری باید متوجه پیشنهاد شما بشود و ارزش محصولتان را درک کند
    4. مشتری باید شما را باور کرده و به شما اعتماد داشته باشد.
    5. مشتری باید از مزایای پیشنهاد شما مطلع شود و نسبت به خرید کالای شما احساس نیاز کند.
    6. محصول باید با نیازهای مشتری هماهنگ بوده و متناسب با احتیاجش باشد و البته بتواند هزینه آن را بپردازد.

    ازاصرار بیجا بپرهیزید

    قبل از اینکه بتوانید فروشتان را به اتمام برسانید باید راجع به 4 موضوع احساس اطمینان کامل داشته باشید.

    • اول اینکه، مشتری باید آن کالا را بخواهد.
    • دوم، باید واقعاً به آن احتیاج داشته باشد.
    • سوم، قادر به پرداخت هزینه­ ی آن باشد.و
    • آخر اینکه، مشتری باید بتواند از کالای شما بهترین استفاده را بکند.

    اگر قبل از اینکه متوجه پاسخ این 4 مورد شوید سفارش بگیرید، در حقیقیت فروش را منتفی کرده ­اید.علامت­های خرید را تشخیص دهیداین علائم به شما زمان پرسیدن سؤال پایانی را نشان می­دهد:

    1. صحبت کردن سریع : مشتری که با شور و اشتیاق حرف­های امیدوار کننده را خیلی سریع به زبان می­آورد یعنی تصمیمش را گرفته و مقاومت درونی اش در هم شکسته است
    2. احساس صمیمیت ناگهانی : ناگهان با شما صمیمی می­شود، به نظر می­رسد آرام­تر شده و از حالت اعتراض آمیز بیرون آمده و شروع به پرسیدن سؤالات شخصی و دوستانه می­کند.
    3. مالیدن چانه : هرگاه هنگام صحبت با مشتری دیدید که او چانه ­اش را می­مالد و فکر می­کند، فوراً صحبت­تان را قطع کنید چون خریدار در خودش فرو رفته و به شما گوش نمیدهد.ساکت باشید! وقتی که دستهای مشتری از چانه­ اش جدا می­شود و سرش را بالا می­آورد و به شما نگاه می­کند، در 99% مواقع یعنی تصمیم به خرید گرفته است!
    4. تغییر درنگرش و طرز برخورد و نحوه گفتار. هنر اتمام فروش

    دلایل سختی پایان معامله

    دلایل زیادی وجود دارد که نشان می­دهد چرا تمام کردن معامله مشکل است.

    • اولین آنها ترس طبیعی از “عدم پذیرش” می­باشد. ما از دوران کودکی نسبت به رفتار دیگران حساس هستیم و رضایت و نا رضایتی آن­هابرای ما بسیار مهم است.جالب است بدانید سالانه یک سوم از فروشندگان به دلیل اینکه نمی توانند “نه” بشنوند، کارشان را کنار می­گذارند.
    • دومین دلیل، ترس از عواملی نظیر: شکست، سعی کردن و نتیجه نگرفتن، از دست دادن زمان و اتلاف پول و انرژی صرف شده می­باشد. اگر می­خواهید فروشنده موفقی باشید باید بر این دو ترس غلبه کنید. به قول رالف والدو امرسون”اگر همیشه کاری را انجام دهید که از آن می­ترسید، ترس در شما خواهد مرد”چرا مشتریان خرید نمی­کنند؟ترس از شکست می­تواند دلیل خرید نکردن مشتریان نیز باشد. آنها نیز از خرید اشتباه می­ترسند. ایراد مشتری به منزله نزدیک شدن به مرحله پایانی فروش است. در حقیقت در فروش­های موفق بیشتر از فروش­های ناموفق ایراد گرفته می­شود. پس هر چه ایراد بیشتری بشنوید، احتمال فروش­تان نیز افزایش می­یابد.

    اصل ششم

    اصل شش می­گوید: در هر فروشی بیشتر از 6 ایراد نمی­بینید. مشتری یکبار و یا نهایتاً دو بار از چیزی ایراد می­گیرد ولی مطمئناً این تعداد به 6 نخواهد رسید.برای این ایرادات لیستی تهیه کنید و دلایل خوبی برای آنها داشته باشید. جواب­هایی که شک مشتری را برطرف کند. اما از او انتقاد نکنید. هنر اتمام فروش

    9 ایراد رایجی که باید به آن پاسخ دهید

    1. انتقادات ناگفته اولین نوع انتقادات است. مشتری نگرانی­هایی در دل دارد ولی با شما چیزی نمی­گوید. سرش را به نشان تایید تکان می­دهد و با شما موافقت می­کند ولی برای خرید متقاعد نمی­شود. برای حل این مشکل، اجازه دهید مشتریتان بیشتر صحبت کند. سوالات توضیحی بپرسید. هر چه او بیشتر صحبت کند، احتمال بیشتری وجود دارد که در میان صحبتهایش به شما بگوید چه چیز مانع خریدش می­شود.
    2. بهانه پشت بهانه دومین شکل انتقادات بهانه ­ها هستند. اینها در حقیقت واکنش­های غریزی به پیشنهادات شما هستند. جملاتی نظیر ” از آنچه داریم راضی هستیم، در حال حاضر سرمان شلوغ است و وقت فکر کردن به کالای دیگری را نداریم.” اینها فقط بهانه هستند، نه دلایل اصلی خرید نکردن. فقط سعی کنید خوب گوش کنید و سپس سوال را طور دیگری مطرح کنید. بهترین راه شکستن مقاومت اولیه مشتریان گفتن جملاتی از قبیل ” حق با شماست، ولی بسیاری از افرادی که مثل شما فکر می­کردند،پس از خرید، بهترین مشتریات ما شدند و حالا خرید از ما را به دوستانشان پیشنهاد می­کنند.”
    3. انتقادات مغرضانه شما به عنوان فروشنده قطعاً با افراد زیادی ارتباط دارید و شاید با افراد زیادی نیز برخورد می­کنید که از وضعیتشان ناراضی، ناراحت و حتی عصبانی هستند. آنها عصبانیت­های خود را از محیط خود بر سر شما خالی می­کنند و تمایل دارند به شدت منفی رفتار کنند. آنها از کالای شما انتقاد می­کنند و آنرا با کالای رقبایتان مقایسه می­کنند.احتمالاً از قیمت بالای کالایتان شکایت دارند و شما را زیر سؤال می­برند. در این حالت وظیفه شما اینست که آرامش خود را حفظ کنید و مؤدب باشید و به کار خود ادامه دهید و مطمئن باشید این رفتار شما، او را تحت تاثیر قرار می­دهد. هنر اتمام فروش
    4. درخواست اطلاعات بیشتراین نوع انتقاد از بهترین نوع انتقاد است. چرا که شما کاملاً در رابطه با پاسخ آن مهارت دارید و می­دانید چه پاسخی به او بدهید. از این نوع انتقاد استقبال کنید و مشتری را به خاطر آن تحسین کنید. بعد از پاسخ به انتقاد او از او بپرسید که آیا پاسخ شما قانع کننده بوده است.
    5. انتقادات خود نمایانه بعضی اوقات مشتری می­خواهد به شما نشان دهد که چقدر در رابطه با کالای شما اطلاعاتش زیاد است. او سعی می­کند که از شما سؤالات پیچیده­ تری بپرسد. وقتی این اتفاق افتاد، به آرامی به او پاسخ دهید و به او نشان دهید چقدر تحت تاثیر قرار گرفته­ اید. به او احساس مهم بودن را القا کنید.
    6. کنایه­ ها این اعتراضات روی شخص شما تاکید می­کند. مشتری احتمالاً می­گوید:” به نظر می­رسد که شما کاملاً در کارتان موفق هستید و یا به نظر می­رسد که حسابی از فروشتان پول در می­آورید”. وقتی مشتری زیاد روی شما حساس می­شود یعنی شما زیاد از خود تعریف کرده­اید.سعی کنید بیشتر راجع به مشتری صحبت کنید نه خودتان!
    7. انتقادات واقعی هدف این نوع انتقاد خود کالاست. یعنی مشتری نسبت به کالای شما معترض است. اگر بتوانید پاسخ مناسبی به این نوع سؤالات بدهید مطمئن باشید او از شما خرید خواهد کرد.
    8. مقاومت اولیهاین نوع انتقاد معمولاً در ابتدای ارائه کالاست. به خاطر داشته باشید تا زمانی که پاسخ مناسبی به مشتری ندهید او با گوش بسته به شما گوش می­کند. سعی کنید او را آرام کنید و از او سؤالاتی بپرسید تا متوجه نیاز اصلی او شوید.
    9. آخرین انتقاداتاینها رایجترین نوع این انتقادات می­باشند. در این مرحله با اینکه او در آستانه خرید است اما هنوز شک دارد. سعی کنید او را قانع کنید.

    هنر اتمام فروش . هنر اتمام فروش . هنر اتمام فروش . کتابی از برایان تریسی

    کتاب معیار عمر

    کتاب معیار عمر – خلاصه کتاب Lifescale – چگونه زندگی خلاقانه ، مولد و شاد تری داشته باشیم – نوشته Brian Solis

    زمان و توجه شما هرگز خیلی با ارزش نبوده است. شرکت های تکنولوژیک برای جلب توجه شما رقابت می کنند و آنرا به عنوان کالا مبادله می کنند. آنها شما را برای افزایش زمان باقی ماندن بر روی سیستم عاملهای خود فریب می دهند و از اکتشافات علوم عصبی برای دستکاری در رفتار آنلاین شما سوء استفاده می کنند. شما تسلیم انبوه حواس پرتی ها ، از دست دادن تمرکز و خلاقیت می شوید. برایان سولیس “انسان شناس دیجیتال” متوجه سقوط خلاقیت خود شد و در پاسخ روش Lifescale را توسعه داد. او چارچوبی را برای بازیابی تمرکز ، بازگرداندن جرقه های خلاقیت شما و ایجاد حس عمیقی از هدف و بهزیستی فراهم می کند. کتاب معیار عمر

    خلاصه

    حواس پرتی های دیجیتال تمرکز و توجه شما را بهم می زنند.

    افرادی که از اعتیاد به دستگاههای دیجیتالی رنج می برند ، معمولاً از طریق زندگی مجازی از زندگی واقعی خارج می شوند تا در خوابی واقعی ، شبیه انسان زنده بمانند. آنها توانایی تمرکز ، تحقق اهداف و تحقق مسئولیت ها را از دست می دهند. اثرات مضر ارتباط بیش از حد با دنیای دیجیتال شامل كاهش توجه ، از دست دادن همدلی و انرژی كمتر برای فعالیتهای خلاقانه یا تفكر انتقادی است. بهره وری کاهش می یابد زیرا کارگران بطور میانگین دو ساعت در روز را با تلفن های هوشمند خود می گذرانند. زمانی که برای برنامه ها ، شبکه ها ، رسانه های اجتماعی و متون صرف می کنید ، شما را خوشبخت تر نمی کند. این احساس بهزیستی شما را از بین می برد ، استرس و اضطراب را افزایش می دهد و احساس تنهایی و شک به خود ایجاد می کند.

    “یک مسیر مستقیم برای خوشبختی وجود دارد و آن از طریق خلاقیت است. فواید آن رابطه باورنکردنی است. “

    خوشبختی با خلاقیت ارتباط مستقیم دارد. حواس پرتی دیجیتال جریان خلاق را مهار می کند. اگر می خواهید شادی را مجدداً به دست بیاورید و از طریق یادگیری مقاومت در برابر کشش مغناطیسی ، حواس پرتی را از بین ببرید ، “Lifescaling” را در نظر بگیرید. شما ارزش های خود را تعریف می کنید ، و مشخص می کنید چه چیزی باعث خوشبختی و تحقق شما می شود. شما روالهای جدیدی را بنا می کنید و عادتهای خلاقانه ای را برای داشتن یک شرکت کننده محور و حاضر در زندگی خود اتخاذ می کنید. کتاب معیار عمر

    در “اقتصاد توجه” ، شركتهای تكنولوژیک بی رحمانه رفتار مردم را برای به دست آوردن توجه به خود ، دستکاری می کنند.

    بسترهای نرم افزاری مانند فیس بوک ، توییتر و اسنپ چت باعث جلب توجه شما می شوند. اینها کالاهایی سودآورند. توسعه دهندگان از “تکنیک های دستکاری” برای تأثیرگذاری بر رفتار کاربر استفاده می کنند و شما را برای گذراندن زمان با بازی ها ، شبکه های اجتماعی و برنامه ها تشویق می کنند. این تکنیک ها بطور فزاینده ای پیچیده تر می شوند زیرا شرکت ها علوم عصبی را برای بهره برداری از نقاط ضعف شناختی انسان به کار می گیرند. اثرات بیماری قابل اندازه گیری است. به عنوان مثال ، میزان خودکشی نوجوانان در حال افزایش است. استفاده مکرر از رسانه های اجتماعی توسط اعضای این گروه سنی خطر ابتلا به افسردگی را افزایش می دهد.

    ما به هیچ وجه توانایی تمرکز خود را از دست نداده ایم. ما فقط باید آن را پس بگیریم. “

    حواس پرتی ، فرار را تشویق می کند ، به خصوص اگر از کار یا روابط خود ناراضی باشید. حواس پرتی های دیجیتال ، دوری از استقبال از مسئولیت ، مشکلات یا کارهای دشوار را ارائه می دهد. اما اکنون می توانید مالکیت ذهن خود را پس بگیرید. کتاب معیار عمر

    “کار سریع” – چند وظیفه ای در بین فعالیت ها – اثرات مضر بسیاری دارد.

    مغز انسان نمی تواند چند وظیفه داشته باشد. آنچه شما انجام می دهید “تغییر کار” بین یک فعالیت و فعالیت دیگر است و این باعث کاهش انرژی عصبی می شود. کیفیت خروجی شما افت می کند ، اشتباهات شما افزایش می یابد ، و درک خود را از دست می دهید و سطح استرس بیشتری را تجربه می کنید. چند وظیفه ای بر حافظه تأثیر منفی می گذارد و خلاقیت را مهار می کند.

    در اولین گام از سفر Lifescale ، تکنیک ها را در کارهای روزمره خود بگنجانید تا انرژی و توجه خود را مجدداً تغییر دهید. بفهمید که برای اجتناب از احساسات منفی – مانند نگرانی ، شک به خود یا کسالت – دفع وقت می کنید – که غالباً ناشی از یک وظیفه است. برای استفاده مجدد از وظیفه به عنوان وسیله ای برای ایجاد احساسات برجسته ، مزایای تکمیل چیزی را که کنار گذاشته اید تجسم کنید. مرتب کردن روزمرگی های خود رادر دستور کار قرار دهید. اول از همه مهمترین پروژه های خود را حل کنید و بعداً در روز کارهای کمتری را خواستار شوید.

    از چند وظیفه ای بودن خودداری کنید. در عوض در مسیری “تک کاره” با خاموش کردن اعلان ها ، بستن برنامه ها و ویندوزها و خاموش کردن تلفن هوشمند خود ، حواس پرتی را کاهش دهید. برای یک دوره بی وقفه مثلا 25 دقیقه کار کنید و استراحت های کوتاه و پنج دقیقه ای را برای بازیابی انرژی مجدد انجام دهید. در هنگام استراحت از بررسی ایمیل یا گشت و گذار در اینترنت خودداری کنید. به آرامی زمان دوره های کاری خود را افزایش دهید. کتاب معیار عمر

    خلاقیت استعدادی خاص نیست که فقط به تعداد کمی خوش شانس اهدا شود.

    هر کس از قابلیت های خلاقانه ای برخوردار است. جامعه و سیستم های آموزش با بیان ارزش کمتر برای هنرها نسبت به موضوعاتی که ظاهرا شما را برای موفقیت آماده می کنند ، بیان خلاق را سرکوب می کنند. هر کس از قدرت خلاقانه ای برای یافتن راه حل ها و کشف امکانات جدید برخوردار است. ابراز خلاقیت برای خوشحالی ضروری است. ذهن را درگیر می کند ، تفکر انتقادی را ارتقا می بخشد و نوآوری را تقویت می کند. هنگامی که در فعالیت های خلاق غوطه ور هستید ، در برابر حواس پرتی ها مقاومت می کنید و اضطراب کمتری احساس می کنید. شما اعتماد به نفس و آگاهی را به دست می آورید ، ریسک می کنید و شکست را به عنوان بخشی از فرایند قبول می کنید.

    “بسیاری از افراد بسیار با استعداد ، درخشان و خلاق فکر می کنند که اینطور نیستند زیرا برای چیزی که در مدرسه در آن خوب بودند ، ارزشی قائل نبودند یا در واقع آن را بی ارزش می دانستند.”

    کنجکاوی خود را افراطی افزایش دهید ، سؤال کنید و فرصتها را بررسی کنید. ساختن لیست ایده ها را شروع کنید و هر روز سه ایده جدید اضافه کنید.

    افراد غالباً لذت تفسیری را که به دنبال سعادت است ، سوء تفسیر می کنند.

    مردم معتقدند که چیزها ، افراد دیگر یا فعالیتها باعث خوشبختی آنها می شوند و خوشبختی زودگذر است. آنها غذای خوشمزه بعدی ، تعطیلات هیجان انگیز ، عاشقانه جدید یا ارتقاء کار را دنبال می کنند. ممکن است شما از منابع خارجی تقاضای توجه و اعتبار کنید و ارزش خود را با “لایک” از افراد غریبه در رسانه های اجتماعی بسنجید. این کمی خوشبختی را به ارمغان می آورد ، ولی نه بیشتر. برای تجربه خوشبختی و سلامتی پایدار ، به دنبال تعقیب چیزهایی باشید که معنی و هدف را برای شما فراهم می آورد. درک کنید که چه باعث می شود از ارزشهای خود شاد شوید.

    ارزش ها سیستم اعتقادات اساسی است که تشکیل دهنده بافت شخصیت شماست و زندگی شما را راهبری می کند. این تمرینات به شما در شناسایی ارزش های اصلی خود کمک می کند:

    1. وقتی احساس خوشبختی کردید ، زمان آنها را لیست کنید.
    2. به اوقات زندگی خود توجه داشته باشید وقتیکه احساس بدترین حالت را کردید.
    3. مقادیرشامل بهترین و بدترین زمان های خود را استخراج کرده و آنها را در قالب “ماتریس” قرار دهید.
    4. هر ارزشی را که برای شما مهم است ، ثبت کنید ، مانند کار سخت ، سخاوت ، سرگرمی ، اعتماد به نفس ، وفاداری یا تحمل.
    5. مقادیر اصلی خود را با استفاده از تم ها گروه بندی کنید. به عنوان مثال ، ارزش هایی مانند “یادگیری ، رشد و توسعه” تحت یک موضوع قرار می گیرند.
    6. از هر گروه یک موضوع را انتخاب کنید.زیرمجموعه‌هایی را ایجاد کنید تا هر ارزشی را که دارا هستید درج کنید.
    7. اقداماتی را که می توانید برای تحقق و زندگی کردن توسط پنج تا 10 ارزش برتر خود انجام دهید در نظر بگیرید.
    8. متعهد شوید که با ارسال لیستی که هر روز آن را مشاهده خواهید کرد ، با این مقادیر زندگی کنید.

    تمرین ذهن آگاهی شما را قادر می سازد تا بر زمان حال متمرکز شوید. شما بیشتر از محیط خود آگاه و نسبت به احساسات خود هوشیار هستید.

    طبق گفته دکتر سریکومار رائو در “گورو خوشبختی” ، اکثر مردم در جهان “من محور” زندگی می کنند. آنها دائماً در مورد خود می اندیشند و در دام “خودشیفتگی تصادفی” قرار می گیرند. خودآگاهی را توسعه دهید ، که با فکر کردن در مورد خود متفاوت است. به جای اینكه سؤال كنید كه چرا اتفاقات رخ می دهد ، بپرسید ، “چه؟” مثلاً “چه چیزی را مهم ترین می دانم؟” و “هدف زندگی من در این لحظه چیست؟” تمرین ذهن آگاهی شما را از “چرا” به “چه” منتقل می كند. تجربه زندگی غنی و تحقق بخشیدن آن.

    حواس پرتی دیجیتال توجه شما را منحرف می کند و مانع از این می شود که هر لحظه را کاملاً تجربه کنید. “پچ پچ ذهنی” ، جریان مداوم افکار ، قضاوت ها و نگرانی هایی که از مغز شما عبور می کند ، حواس پرت کن های دیگر است. یک عمل ذهن آگاهی به شما امکان می دهد تا بر زمان حال متمرکز ، به محیط زیست خود آگاه و نسبت به احساسات خود هوشیار شوید. ذهن آگاهی موجب خلاقیت می شود. هنگامی که حواس پرتی شما را رها کرد، می توانید روی خلاقیت تمرکز کنید.

    “حضور در لحظه فقط شعار نیست؛ فوق العاده قدرتمند است، نه فقط برای شما بلکه برای کسانی که با آنها وقت می گذرانید و زندگی را با آنها به اشتراک می گذارید. “

    روی نفس خود تمرکز کنید. نفس عمیق بکشید ، سپس پنج ثانیه نفس خود را نگه دارید و بازدم کنید. نفس عمیق بکشید و قبل از بازدم آن را برای یک ثانیه نگه دارید. با تکرار این تمرین تنفس ، متوجه شوید که چگونه ذهن شما را آرام می کند. ذهن آگاهی را از طریق هنر پذیرش ارتقا دهید. بگذارید از مواردی که شما نمی توانید کنترل کنید دور شوید. آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید ، مانند خوردن غذا یا نوشیدن یک فنجان چای ، قدربدانید. یک تمرین مراقبه ، آرامش بخش است. این به شما کمک می کند تا رها شوید و ذهن خود را باز کنید. کتاب معیار عمر

    هدف، شما را فراتر از حد متوسط ​​و به سمت بزرگی سوق می دهد.

    هدف انرژی و تمرکز را فراهم می کند و انگیزه شما را برای ساختن بهترین شخصیت خود کمک می کند. وضوح هدف، مقابله با هرج و مرج ذهنی ناشی از بی هدفی معنوی است. این تفکر به خود را جبران می کند.

    “زندگی باهوش تر ، همدلانه ، دوست داشتنی و در لحظه ، پایه و اساس موفقیت به عنوان یک فرآیند در زندگی است و نه به عنوان یک فلات موفقیت.”

    شرکت در چهار نوع از تجربیات زندگی می تواند یک مفهوم روشن از هدف را بنمایاند:

    1. “بهزیستی جسمی و روانی” – در فعالیت هایی که باعث ارتقاء سلامت می شود شرکت کنید.
    2. “تعلق و شناخت” – اعتبار متقابل را از افرادی که برای شما مهم هستند ، بگیرید و دریافت کنید. 
    3. “فعالیت های شخصی با ارزش”  – هر روز وقت خود را برای انجام کارهایی که دوست دارید صرف کنید.
    4. “نزدیکی و ارتباط معنوی”  – به دنبال احساس ارتباط با چیزی بزرگتر از خود و احساس بودن در بخشی از تجربه جمعی بشری باشید.

    بیانیه ای شخصی را بنویسید. این نوشته مختصر ، یک یا دو جمله ای اشتیاق و ارزشهای زندگی شما را نشان می دهد و مسیری را که می توانید برای رسیدن به آنها طی کنید. به عنوان مثال ، در بیانیه هدف اپرا وینفری آمده است: “معلم بودن. و اینکه به من القا می شود دانش آموزانم بیش از آنچه فکر می کردند می توانند باشند ، دیده شوند. “

    کتاب معیار عمر

    تفکر مثبت ابزاری قدرتمند برای دستیابی به اهداف و آرزوهای شما است.

    درگیر کردن رفتار هدفمند در زندگی روزمره ، یک روند مداوم است. پرورش یک نگرش مثبت باعث ایجاد انگیزه در کار می شود. مغز انسان تعصب ذاتی و منفی دارد. اما می توانید ذهن خود را مجدداً تمرین دهیذ تا تغییر کند. این بدان معنا نیست که شما ساده لوح هستید یا بی فکر خوشحال هستید. این خواسته ای برای کنترل واکنش شما به ورودی ، افکار و احساسات است. روشهای ساده برای ایجاد الگوهای تفکر مثبت جدید شامل تمرین قدردانی و سپاسگزاری ، پیدا کردن الهام از نقل قول ها و تأییدها ، و مثبت نگاری در تمرین ذهن آگاهی شماست. برای جلب واکنش های مثبت ، پیام های مثبت را به جهان بفرستید.

    “شما نمی توانید خلق و خوی خود را کنترل کنید ، و همیشه نمی توانید افکار پراکنده در سرتان را کنترل کنید ، اما می توانید نحوه برخورد با آنها را انتخاب کنید.”

    تفکر مثبت را از طریق “بینش” به عمل تبدیل کنید. تصاویر ذهنی از آنچه می خواهید به دست آورید ایجاد کنید. به بینش خود اجازه دهید انگیزه و الهام بخشی شما برای انجام در بالاترین سطح خود باشد. توضیحی از هدف خود بنویسید. نتیجه مورد نظر را شرح دهید. واقع بین باشید و یک هدف قابل دستیابی را انتخاب کنید. تابلو بینش ایجاد کنید – مجموعه ای از تصاویر ، کلمات و عکس ها که نمایش تصویری از آنچه می خواهید به دست آورید را تشکیل می دهند. تابلویی را که می توانید روزانه مشاهده کنید ، به طور برجسته نمایش داده شود. یک برنامه عملی ایجاد کنید که مراحل مشخصی را برای دستیابی به هدف خود برانگیزد. از افرادی که به آنها احترام قائل هستید و به آنها اعتماد دارید ، کمک بگیرید. حمایت ، بازخورد و توصیه های عملی آنها می تواند شما را در مسیر درست نگه دارد.

    افزایش توانایی تمرکز، انرژی تولیدی شما را با شیرجه های عمیق ، به تلاشهای خلاقانه تبدیل می کند.

    انرژی مولد خود را مهار کنید و درون خلاقیت شیرجه بزنید. پروفسور کال نیوپورت از دانشگاه جورج تاون کار عمیق را “توانایی تمرکز بدون حواس پرتی بر روی یک وظیفه شناختی داوطلبانه” تعریف می کند. برای کارهای متمرکز از بلوک های زمان استفاده کنید و بین دوره های کار عمیق و کم عمق متناوبا سوئیچ کنید. و هر زمان که برنامه شما اجازه می دهد ، حتی اگر فقط برای مدت کوتاهی امکان پذیر باشد ، عمیقاً وارد کار شوید.

    “ایجاد توانایی برای تمرکز خلاقانه، مانند نگه داشتن نفس است. هرچه این عمل را بیشتر انجام دهید ، توانایی خود را برای طولانی تر و عمیق تر شدن نفس بیشتر می کنید. “

    از زمان غوطه وری در کار خود بی رحمانه محافظت کنید و به برنامه خود بچسبید. بیاموزید بهترین کار خود را در کجا انجام می دهید. برای به حداقل رساندن وقفه ها از قبل برنامه ریزی کنید. به عنوان مثال ، قهوه و نوشیدنی هایی را در دست بگیرید ، برجسته سازها و قلم ها را در انبان خود نگه دارید و یک لیست پخش الهام بخش تهیه کنید. برای به اشتراک گذاشتن یک فضای کاری خلاق تحقیق کنید تا از الهام ، بازخورد و پشتیبانی دیگران برخوردار شوید. با گذشت زمان ، دوره های خلاقانه ای را در حین کار عمیق تجربه خواهید کرد. هنگامی که خود را در یک کار غوطه ور می کنید ، خواهید دید که زمان پرواز می رسد ، رودخانه های خلاقایت شما جاری می شوند ، حواس پرتی های بیرونی رو به زوال می روند و شما از حس حقیقت و بهزیستی شخصی انباشته می شوید. کتاب معیار عمر

    ماشین ایده شوید - توسط Claudia Azula Altucher - خلاصه کتاب

    ماشین ایده شوید – توسط Claudia Azula Altucher – خلاصه کتاب

    کتاب در سه جمله
      • ایده ها واحد پول قرن بیست و یکم هستند.
      • اجرا زیر مجموعه ایده هاست.
      • وقتی هر روز عضللات ایده خود را تمرین می دهید به یک ماشین ایده تبدیل می شوید.

      پنج ایده بزرگ

        1. ایده ها ارزآوران زندگی هستند. پول تمام می شود. اما ایده های خوب تجربیات خوبی را برای شما حاصل می کنند.
        2. “داشتن ده ایده در روز مانند ورزش است. و ورزش باعث می شود ماهیچه ایده تقویت شود. “
        3. “وقتی روزانه 10 ایده یا حدود 3000 ایده در سال (بسته به آب و هوایی که آخر هفته ها در آن قرار می گیرید) ارائه می دهید ، ایده ها در شما منفجر می شوند. شما در هر شرایط غیرقابل توقف خواهید بود.”
        4. ازدواج ایده ها مخلوط کردن ایده ها باآزادسازی کنترل است. این ممکن است به تولد ایده های درخشان و قدرتمندتر منجر شود. “
        5. “هرچه ارزش بیشتری با ایده های خود به جهان هدیه دهید ، ارزش بیشتری برای خود ، خانواده و جامعه خود خواهید آورد”.

        ماشین ایده شوید

          • ایده ها ارزآوران زندگی هستند. پول تمام می شود. اما ایده های خوب تجربیات خوبی را برای شما حاصل می کنند.
          • “داشتن ده ایده در روز مانند ورزش است. و ورزش باعث می شود ماهیچه ایده تقویت شود. “
          • “وقتی روزانه 10 ایده یا حدود 3000 ایده در سال (بسته به آب و هوایی که آخر هفته ها در آن قرار می گیرید) ارائه می دهید ، ایده ها در شما منفجر می شوند. شما در هر شرایط غیرقابل توقف خواهید بود.”
          • “به یاد داشته باشید: شکایت تمام می شود. بنابراین می خواستم به جای مبارزه با آن ، از این انرژی بهتر استفاده کنم. “
          • و تغییر فقط از ما شروع می شود. از درون با اطمینان از اینکه از نظر جسمی سالم هستیم (پیاده روی کنید ، شنا کنید ، از سلامتی خود مراقبت کنید) ، از نظر روحی سالم باشید(تمرین ایده های این کتاب) ، با «تشکر» از نظر روحی سالم به سر می بریم. “
          • “این همان اتفاقی است که می افتد، وقتی عضله ایده خود را پرورش می دهید روی چیزی که دوستش دارید ، قفل می کنید. شما ازطریق الهام عمل می کنید ، هیچ هدفی وجود ندارد ، فقط جریان وجود دارد ، همین الان هم وجود دارد ، و این احساس شگفت انگیزی از انجام کاری واقعاً خوب است. “
          • “وقتی در ایده ای الکتریسیته باشد ، شما چاره ای جز اقدام به آن نخواهید داشت. و شما آن را دوست خواهید داشت زیرا قلب شما را به آتش می کشد. “
          • ازدواج ایده ها مخلوط کردن ایده ها باآزادسازی کنترل است. این ممکن است به تولد ایده های درخشان و قدرتمندتر منجر شود. “
          • “هرچه ارزش بیشتری با ایده های خود به جهان هدیه دهید ، ارزش بیشتری برای خود ، خانواده و جامعه خود خواهید آورد”.

          ماشین ایده شوید

          خلاصه کتاب 22 قانون بازاریابی

          بازاریابی و خلاصه کتاب ۲۲ قانون تغییر ناپذیر بازاریابی – اَل رایس و جک تراوت

          با توجه به محیط پویا و حضور شرکت های موفق در بازار برای رسیدن به اهداف شرکت باید به بازاریابی همچون واحد های دیگر سازمان توجه ویژه ای نشان داد و بازاریابی همچون سایر موارد قوانینی بر آن حاکم است که دانستن و رعایت آنها موفقیت واحد بازاریابی را تا حدی تضمین خواهد کرد و این کتاب 22 قانون تغییرناپذیر مدیرت بازاریابی را بیان می کند که دانستن و رعایت این قوانین تا حدود بسیاری موفقیت بازاریابی را تضمین می کند. البته تمامی این قوانین ممکن است برای شرکت و یا سازمان مفید نبوده اما دانستن این قوانین و آگاهی از آنها می تواند مفید واقع شود.

          باور عمومی مدیران بر این است که یک برنامه‌ی بازاریابی که خوب طراحی و اجرا شده است، حتماً جواب می‌دهد؛ اما در دنیای تجارت امروز لزوماً این طور نیست.

          امروزه شرکتی که اشتباه می‌کند، سریعاً از دور خارج شده و رقبایش جای او را می‌گیرند.

          برای پیروزی در بازار فشرده‌ی رقابت و پرهیز از اشتباه یک راه ساده وجود دارد و آن این است که بازاریابی اصول و قواعد غیرقابل انکاری دارد که باید از آنها استفاده کرد. نویسندگان این کتاب از تأثیرگذاران مباحث علمی و تخصصی در حوزه‌ی بازاریابی، برندینگ و جایگاه‌سازی هستند.

          کتاب 22 قانون ابدی بازاریابی حاصل 25 سال مطالعه‌ و تحقیق جک تروت و ال ریس درباره‌ی عوامل تأثیرگذار در بازاریابی است.

          آنها مطالب پیچیده‌ی بازاریابی را بسیار ساده و آسان و قابل‌درک ارائه می‌دهند و با استفاده از مثال‌های فراوان، مباحث ارائه شده را در ذهن خوانندگان تثبیت می‌کنند و اعتقاد دارند که روشی نتیجه می‌دهد که هم‌خوانی کامل با قوانین بازاریابی داشته باشد و می‌گویند: حال اگر جرئت دارید، با مسئولیت خودتان از آنها سرپیچی کنید!

           

          قانون رهبری: بهتر است اول باشی تا بهتر باشی.

          مساله اصلی در بازاریابی بناگذاری پایگاهی است که در آن در جایگاه نخست باشید.وارد شدن به دنیای ذهن مشتری بسیار ساده تر از آن است که او را متقاعد سازید محصولی که شما ارائه می دهید بهتر از محصولی است که،پیشتر از شما به ذهن او وارد شده است.
          نام تجاری پیشگام،همیشه در هر زمینه ای،نخستین نام تجاری است که در ذهن مشتری جا می گیرد.هر پیشگامی لزوما موفق نیست.انتخاب زمان هم در این میان اهمیت دارد. مردم تمایل دارند تا به آنچه بدست آورده اند بچسبند.

          قانون رهبری هم درباره محصولات،هم نام های تجاری و هم درباره هر مقوله ای صادق است.اگر برای نخستین بار نام تجاری انتخاب می کنید نامی را برگزینید که بتواند به اسم عام تبدیل شود.راز موفقیت،پیشگامی در ورود و در جای گرفتن در دنیای ذهن مشتریان است.بازاریابی جنگ نگرش هاست نه جنگ محصولات.

          قانون رده بندی: اگر در رده ای نمی توانی اول باشی، رده ای را بساز که درآن اول باشی.

          اگر به عنوان نفر اول به دنیای ذهن مشتری وارد نشدید،امید را از دست ندهید،طبقه بندی دیگری پیدا کنید تا در آن اول باشید.این خلاف تفکر کلاسیک بازاریابی است که بر نام تجاری استوار است،”چگونه می توان کاری کرد که مردم نام تجاری مرا ترجیح دهند؟” نام تجاری را فراموش کنید به طبقه ها بیندیشید.مشتریان بالقوه هنگامی که نام تجاری مطرح می شود حالت دفاعی می گیرند.همه سعی دارند توضیح دهند که چرا نام تجاری آنها بهتر است،اما هنگامی که طبقه ها مطرح می شود مشتریان گوش شنواتری دارند.اگر در طبقه جدیدی پیشگام هستید آن را ترویج دهید.

          قانون ذهن: بهتر است از نظر ذهنی اول باشی تا اینکه در بازار اول باشی.

          بهتر است در ورود به دنیای ذهن مشتریان پیشگام بود تا در ورود به بازار.ورود به بازار،اهمیت پیشگامی در ورود به ذهن را کم اهمیت جلوه می دهد.همه ی پیشگامانی در بازاریابی،ورود به ذهن است.پیشگام بودن در بازار تا انجا اهمیت دارد که فرصت پیشگامی در ذهن و اندیشیدن را هم به شما بدهد.قانون ذهن از قانون ذهنیت ناشی می شود.اگر بازاریابی،جنگ ذهنیت است و نه جنگ محصول،پس ذهن بر بازار پیشی می گیرد.قانون ذهن و اندیشه،تابعی از قانون ادراک و استنباط است.اگر بازاریابی،جنگ اذهان و اندیشه هاست و نه جنگ عرضه محصول،این اندیشه ها هستند که در بازار پیش می افتند.
          هزاران کار آفرین بالقوه هر سال با این قانون بر زمین می افتند.فرد،نظر یا ایده ای دارد که فکر می کند صنعتی را زیر و زبر خواهد کرد،ممکن است این طور هم باشد،اما مشکل،انتقال ایده یا نظر به ذهن مشتریان است.بیهوده ترین کاری که در بازاریابی می توان انجام داد،کوشش در تغییر ذهنیت مردم است.اگر می خواهید تاثیر عمده ای بر افراد بگذارید،نمی توانید آرام آرام به ذهن آنها رخنه کنید و سپس تصور مطلوبی در طول زمان در خاطر آنها ایجاد کنید.ذهن آدمی،این گونه کار نمی کند.مجبورید به اذهان هجوم ببرید.کافی است مردم به نحوی شما را بپذیرند سپس پرونده شما را در ذهن خودشان به بایگانی بفرستند.تغییر این پرونده کار ساده ای نیست.

          قانون درک: بازاریابی جنگ کالاها نیست، جنگ ادراکات است.

          در بازار هیچ حقیقت پایداری وجود ندارد.هیچ چیز واقعیت ندارد.بهترین محصول وجود ندارد.آنچه در جهان بازاریابی وجود دارد،تصوراتی است که در ذهن مردم و مشتریان نقش بسته است.
          آنچه را که بیشتر متخصصان بازاریابی به عنوان قوانین طبیعی بازاریابی می شناسند،بر این فرض اشتباه استوار است که محصول،قهرمان برنامه بازاریابی است و برد و باخت شما بستگی به قابلیت های محصول دارد.به همین سبب،شیوه طبیعی و منطقی بازاریابی محصول به طور کلی غلط است.فقط با مطالعه نحوه شکل گیری تصور در ذهن و تمرکز کردن برنامه بازاریابی بر آن تصورات،می توان بر شم نادرست بازاریابی غلبه کرد.متخصصان بازاریابی همه توجه خود را به حقایق مبذول می کنند زیرا آنها به واقعیت عینی اعتقاد دارند.ایجاد تغییر در ذهن مشتریان بالفعل و بالقوه کار بسیار دشواری است.مردم دست کم درباره آنچه در ذهنشان هست کم تر دچار خطا می شوند.اگر بین محصولات از نظر جغرافیایی فاصله بیندازید برتری قدرت تصور بر قدرت محصول نمایان می شود.بازاریابی مبارزه با تصورات است.آنچه که جنگ را حتی مشکل تر هم می کند این است که مشتریان در بیشتر موارد تصمیمات  خرید خود را بر اساس تصورات دست دوم می گیرند.به جای استفاده از تصورات خودشان تصور فرد دیگری از واقعیت را مبنای خود قرار می دهند.این اصل “همه می دانند” است.

          قانون تمرکز: قدرتمندترین مفهوم در بازاریابی داشتن یک کلمه در ذهن است.

          شرکتی موفقیت شایان بدست می آورد که بتواند به طریقی،کلمه ی مربوط به خود را در ذهن مشتری بنشاند.این کلمه باید ساده باشد و دلبخواهی نباشد.ساده ترین کلمه ها بهترین کلمه ها هستند.
          این قانون،مرکز توجه است.شما از طریق یک کلمه یا یک مفهوم راه خود را به دنیای ذهن مردم می گشایید.این مهم ترین فعالیت بازاریابی است.به بر روی، قانون رهبری-اول بودن برتر از بهترین بودن است.باعث می شود که نام تجاری یا موسسه پیشگام،کلمه ای را در ذهن مشتری جا دهد.نام تجاری به یک اسم عام برای طبقه تبدیل می شود.نمی توان کلمه متعلق به شخص دیگری را مورد استفاده قرار داد.آنچه در بازاریابی سبب توفیق نمی شود رها کردن کلمه خود و تلاش برای گزینش کلمه دیگران است.
          جوهره بازاریابی محدود ساختن دایره تمرکز است.هرچه که دامنه فعالیت های خود را کاهش دهید،قدرتمند تر می شوید.اگر به دنبال همه چیز باشید به هیچ چیز نخواهید رسید.مرکز توجه را نمی توان با کیفیت یا هر ایده دیگری که طرفدارانی برای نقطه نظر مقابل آن وجود ندارد محدود ساخت.
          هنگامی که کلمه ای را که می خواهید بر آن تمرکز کنید،انتخاب نمودید،سعی کنید مشاوران حقوقی را دور خود نگه دارید.آنها می خواهند بر هر چه که شما منتشر می کنید علامت انحصاری بزنند.پس از آنکه کلمه را انتخاب کردید،باید به محافظت از آن در بازار بپردازید.

          قانون انحصاری بودن: دو شرکت نمی توانند صاحب یک کلمه در ذهن مشتری باشند.

          هنگامی که رقیب،مالک یک کلمه یا موقعیتی در ذهن مشتریان است،کوشش در به تملک درآوردن آن کلمه خودکشی است.آنچه که غالبابازاریابان را به این دام می کشاند موضوع بسیار جالب توجهی است که به آن تحقیق می گویند.لشگری از پژوهشگران استخدام می شوند.گروههای تخصصی تشکیل می شوند،پرسشنامه ها رد و بدل می شود و آنچه که از گزارش 5/1 کیلویی نتیجه آن می توان بدست آورد فهرست ویژگی های مورد انتظار از کالا یا خدمت است.
          بسیاری از مردم ضرر نقض قانون انحصاری بودن را پرداخته اند.

          قانون نردبان: استراتژی کاربرد بستگی به این دارد که کدام پله را اشغال کنی.

          در حالی که،هدف نخستین بازاریابی شما باید پیشگامی در ورود به ذهن مشتریان باشد،اگر در این کار توفیق نیابید،هنوز جنگ را نباخته اید ،استراتژی هایی برای دست یابی به نام های تجاری شماره 2 و شماره 3 هم وجود دارد.
          همه محصولات یکسان ساخته نمی شوند.در ذهن مشتری،سلسله مراتبی وجود دارد که از آن برای تصمیم گیری استفاده می کند.
          استراتژی های بازاریابی به تقدم و تاخر موسسه در نشستن در اذهان مردم و در نتیجه پله ای یا رتبه ای که در آن قرار گرفته،بستگی دارد.البته هرچه بالاتر باشد،بهتر است.ذهن آدمیان انتخابی عمل می کند.مشتریان در اتخاذ تصمیم نسبت به قبول یا رد اطلاعاتی که به آنها داده می شود،از نردبان ذهنی خود استفاده می کنند.به طور کلی ذهن فقط آن اطلاعاتی  را می پذیرد که با نردبان محصول در آن طبقه سازگاری داشته باشد.بقیه چیزها را حذف کنید.هنگامی که کرایسلر اتومبیل هایش را با هوندا مقایسه کرد.معدودی از مشتریان پریلود و آکورد خود را با پلیموت و دوج عوض کردند.
          محصولاتی که مصرف روزانه دارند معمولا پرمصرف اند و پله های بسیاری در نردبان آنها وجود دارد.محصولاتی که از چندگاه خریداری می شوند معمولا نردبانشان فقط چند پله دارد.محصولاتی که غرور و اعتبار فراوانی ایجاد می کنند نیز پر مصرف اند و اگر چه مقدار خرید آنها زیاد نیست،ولی نردبان پر پله ای دارند.محصولاتی که به دفعات زیاد خریداری نمی شوند و تجربه ناخوشایندی به همراه دارد معمولا نردبانشان از پله های معدودی ساخته شده است.
          بین سهم بازار و جایگاه موسسه شما در نردبان ذهن مشتری ارتباط  وجود دارد.حداکثر تعداد پله های روی یک نردبان چند تا است؟به نظر می رسد که در ذهن مشتری چیزی به نام قانون هفت وجود دارد.از افراد بپرسید که نام های تجاری یک طبقه را که به یاد دارند نام ببرند.به ندرت کسی بیش از هفت نام تجاری را بیان می کند و این البته درباره طبقه کالاهای پرمصرف است.نردبان یک قیاس ساده  ولی اثرگذار است که به حل و فصل موضوع های پراهمیت بازاریابی کمک می کند.پیش از شروع هر نوع برنامه بازاریابی باید پرسش های زیر را مطرح کرد:جای ما در نردبان ذهن مشتری کجاست؟بالاترین پله؟ پله دوم؟ یا شاید اصلا روی نردبان نیستیم.

          قانون مسابقه دونفره: در طولانی مدت هر بازاری مثل مسابقه دو اسبه می شود.

          در یک صنعت در حال رشد،جایگاه سوم مکان مناسبی نیست.بازاریابان موفق توجه خود را به دو پله ی نردبان معطوف می کنند.جک ولچ رییس هیئت مدیره و مدیرعامل مشهور جنرال الکتریک به تازگی گفته است:”فقط شرکتهایی که جایگاه نخست یا دوم را دارند می توانند در بازارهای جهانی که رقابتی روزافزون دارند برنده شوند.بقیه باید تعدیل شوند،بسته شوند یا فروخته شوند.”
          در گذر زمان مشتریان آموزش می بینند.آنها نام تجاری پیشرو را تقاضا می کنند زیرا فکر می کنند که نام تجاری پیشرو بهترین کیفیت را دارد.

          قانون عکس : اگر هدفتان جایگاه دوم است،استراتژی شما را رهبر بازار تعیین می کند.
          اگر می خواهید جای پای محکمی در پله دوم نردبان برای خودتان دست و پا کنید،موسسه بالای سر خود را مطالعه کنید.هنگامی که به مشتریان یک طبقه مشخص محصول نگاه می کنید دو نوع آدم به نظرتان می آید،آنهایی که می خواهند از رهبر بخرند و آنهایی که نمی خواهند از رهبر بخرند.یک رقیب شماره 2 بالقوه،باید به گروه دوم بپردازد.به بیان دیگر با قرار گرفتن در برابر رهبر،شما کسب و کار را از دست همه آنهایی که جانشین شماره 1 بازار هستند،می ربایید. برای موفقیت باید ویژگی منفی رقیب واقعی باشد.بازاریابی غالبا جنگ مشروعیت است.نخستین نام تجاری که مفهومی را به دست آورد،اغلب می تواند رقیب خود را به عنوان مقلد نامشروع جلوه دهد.
          آن گاه که می خواهید به عنوان رقیب شماره 2 به یک رهبر شماره یک حمله کنید،نباید ترسو باشید.در غیر این صورت،خود را نه فقط در مقابل رهبر بازار،بلکه در برابر بقیه رقبای موجود هم آسیب پذیر می سازید.

          قانون تقسیم: به مرور، یک رده تقسیم شده، دو یا چند رده می شود.

          قانون تقسیم :در طول زمان،مقوله تقسیم، و به دو یا چند طبقه تبدیل می شود.
          مثل آمیبی که در ظرف آزمایشگاه تکثیر می شود،صحنه بازاریابی را نیز می توان به صورت دریایی از طبقه های در حال گسترش از انواع طبقه ها تصور کرد.طبقه به عنوان یک هویت مستقل ظهور می کند.به جای درک مفهوم تقسیم،بسیاری از رهبران شرکت های بزرگ بر این باور نادرستند که طبقات در حال ادغام هستند.هم افزایی و خواهر دو قلوی آن،شرکت هم پیمان کلمات رایج جلسات هیئت مدیره شرکت های  امریکایی اند.تنها راهی که رهبر می تواند تسلط خود را حفظ کند این است که برای هر طبقه نوظهور نام تجاری جدیدی ابداع و ارائه کند.استفاده از نام تجاری شناخته شده در یک طبقه برای طبقه های دیگر اشتباه است.

          قانون جنبه فکری: تأثیرات بازاریابی طی دوره زمانی طولانی رخ می دهد.

          هر نوع تخفیف یا حراج به مشتریان یاد می دهد فقط زمانی خرید کنند که مصالحه خوبی به دست آورده باشند.در خرده فروشی برد با کسانی است که همیشه قیمت پایین دارند. تورم در کوتاه مدت می تواند به اقتصاد تکانی بدهد،ولی در بلند مدت به کساد منجر می شود.در کوتاه مدت،پرخوری احساس را ارضا می کند اما در بلند مدت چاقی مفرط و افسردگی می آورد.در بسیاری دیگر از زمینه های زندگی اغلب اثرات بلند مدت فعالیت های شما کاملا برعکس اثرات کوتاه مدت آنهاست.

          قانون بسط خط: فشار زیادی برای توسعه تساوی برند هست.

          تنوع محصول فرآیندی است که تقریبا بدون آن که  شرکت کوشش آگاهانه ای درباره آن به عمل بیاورد،به طور مستمر در جریان است،شبیه کمد یا کشوی میز است که تقریبا بدون قصد وکوشش از جانب شما پر می شود.یک روز شرکت به شدت روی یک محصول متمرکز می شود که سودآوری زیادی دارد.روز دیگر همان شرکت توجه خود را به محصولات بی شماری معطوف می سازد و ضرر می دهد.
          هنگامی که سعی می کنید به درد همه بخورید،نهایتا به درد هیچ کس نمی خورید.مدیر مشهوری گفته است”به جای آنکه همه جا ضعیف باشم،ترجیح می دهم یک جا قوی باشم”. بازاریابی جنگ محصولات نیست جنگ تصورات است.به اندازه کهکشان های عالم،برای گسترش خط راه وجود دارد و هر روز هم راه جدیدتری اختراع می شود ولی در بلند مدت  و در حضور رقابت جدی،توسعه خط هرگزکامیاب نبوده است.بدون استثنا رهبر هر طبقه نام تجاری است که توسعه خط نداده است.بیشتر،کمتر است.محصول متنوع تر،بازار بیشتر،هرچه شرکت هم پیمان بیشتری داشته باشد پول کمتری به دست می آورد. کمتر،بیشتر است.اگر می خواهید موفق باشید باید دامنه کارتان را محدود سازید تا بتوانید در ذهن مشتری موقعیتی به دست آورید.برای بسیاری از شرکتها توسعه خط راه ساده ای نیست.ارائه یک نام تجاری جدید نه تنها پول می خواهد بلکه به ایده و مفهوم هم نیازمند است.برای موفقیت یک نام جدید،باید آنرا نخست در یک طبقه جدید قرار داد.شرکتهایی که صبر می کنند تا یک بازار جدید به وجود آید غالبا درمی یابند که موقعیت رهبری در آن بازار تصاحب شده است.بنابراین مجددا به رویکرد کهنه قابل اعتماد توسعه خط روی می آورند.پادزهر توسعه خط،جسارت تصمیم گیری است،کالایی که عرضه آن کافی نیست.

          قانون قربانی کردن: باید چیزی را بدهید تا چیزی را به دست آوردید.

          قانون قربانی برعکس قانون توسعه است.اگر می خواهید امروز موفق شوید باید چیزی را از دست دهید.سه چیز را می توان قربانی کرد:خط تولید،بازار هدف و تغییر مستمر.نخست خط تولید. کجا نوشته شده است هر چه بیشتر بتوانید بفروشید،باید بفروشید.خط کامل،یک کار تجملی برای یک بازنده است.اگر می خواهید موفق شوید نباید خط محصول خود را افزایش دهید،بلکه باید آنرا کاهش دهید.بازاریابی ،بازی مبارزه ذهنی است.جنگ تصورات است،جنگ خدمت یا محصولات نیست.فدرال اکسپرس در ذهن مشتریان شرکت حمل یک شبه است.فدرال اکسپرس جایگاه حمل یک شبه را دارد.
          دنیای کسب و کار پر از شرکتهای بزرگ همه کاره ای که تنوع محصول بسیاری دارند و شرکتهای کوچکی که کاملا تخصصی کار می کنند.اگر توسعه خط و تنوع محصول استراتژی های اثر بخش بازاریابی بودند،باید همه کاره ها جلو می زدند.اما این طور نیست بیشتر آنها مشکل دارند.همه کاره ها ضعیف هستند.هدف بازار نیست یعنی،هدف بازاریابی شما کسانی نیستند که واقعا کالای شما را می خرند.
          سرانجام قربانی سوم تغییر مستمر است.اگر بخواهید پیچ و تاب ها و تحولات بازار را دنبال کنید،محکوم به فنا خواهید بود.بهترین راه حفظ یک موقعیت ثابت،دست نزدن به تغییر است.
          بهتر است در جستجوی یک ویژگی عکس باشیم تا بتوانیم در برابر رهبر حرف تازه ای مطرح کنیم.کلمه کلیدی در اینجا برعکس است.از دست مشابه کاری ساخته نیست.بازاریابی نبر ایده هاست.اگر قرار است پیروز شوید،باید ایده یا ویژگی مخصوصی داشته باشید تا بتوانید مساعی خود را حول آن متمرکز سازید.بدون آن بهتر است قیمت ارزانی داشته باشید.قیمتی بسیار ارزان.بعضی می گویند همه ویژگی ها یکسان نیستند.برخی ویژگی ها از ویژگی های دیگری برای مشتریان مهمترند لذا باید سعی کنید مالک مهم ترین ویژگی باشید.

          قانون جنبه ها: برای هر جنبه، جنبه مخالف و مؤثری هست.

          سازمان ها و طبیعت آدمی به دشواری مساله ای را می پذیرد.از زمان های دور در گذشته،قدرت تفکر مثبت در ذهن ما جای داده شده است”مثبت فکر کنید”.لذا ممکن است شگفت آور باشد اگر بشنوید که یکی از اثربخش ترین شیوه ها برای ورود به ذهن مشتریان قبول یک ویژگی منفی و سپس تغییر جهت به یک ویژگی مثبت است.هر بیان منفی که در مورد خودتان اظهار کنید فورا به عنوان حقیقت پذیرفته می شود.در حالی که بیانات مثبت را نمی پذیرند یا حداکثر با تردید می نگرند.اظهارات مثبت را باید برای شنونده ثابت کنید.اظهارات منفی نیازی به دلیل ندارند.اگر نام شما خوب نیست دو راه بیشتر ندارید آن را عوض کنید یا با آن شوخی کنید.از آنجا که ذهن وقتی شکل گرفت نمی توان آن را تغییر داد،فعالیت های بازاریابی شما باید صرف استفاده از مضامینی بشود که قبلا در ذهن جای گرفته اند.شما باید از برنامه بازاریابی برای جابازکردن استفاده کنید.
          هنگامی که شرکتی پیامش را با پذیرفتن یک کمبود آغاز می کند،مردم غالبا ذهن خودشان را باز می کنند.بیاد آورید زمانهایی را که کسانی با مشکلی به نزد شما آمده،و شما با چه سرعتی درگیر مساله آنها شده و خواسته اید کمک کنید.اکنون به زمانهایی فکر کنید که کسانی سعی کرده اند شاهکارهای خودشان را برای شما توضیح دهند شما حتما در این مورد علاقه کمتری نشان داده اید.اکنون با اذهان گشوده ای که در اختیار دارید می توانید به مثبت ها بپردازید،همان نکاتی که می خواهید بفروشید.تذکر نهایی این که قانون صداقت را باید با دقت و مهارت زیادی به کار برد.هدف صداقت عذرخواهی نیست.هدف صداقت،دادن امتیاز برای راضی کردن مشتریان است.

          قانون خلوص: وقتی چیزی منفی را تأیید می کنید انتظار چیز مثبتی به شما می دهد.

          امروزه راز سخت تر کار کردن موفقیت بازاریابی نیست.این که سخت کار کنید یا عادی،تفاوت اندکی ایجاد می کند.افزون بر این هرچه شرکت بزرگ تر باشد،قانون متوسط ها نتایج رویکرد سخت کوشی را خنثی می کند.تاریخ نشان می دهد که تنها شیوه موفقیت در بازاریابی حرکت جسورانه منحصر به فرد است.به علاوه در هر موقعیت معلوم،تنها یک حرکت است که نتیجه را تعیین می کند.
          به علت هزینه ی زیاد اشتباهات،مدیریت نمی تواند تصمیم های بازاریابی را تفویض کند.این چیزی است که در جنرال موتورز روی داد.هنگامی که متخصصان مالی همه کاره شدند،برنامه های بازاریابی سقوط کرد.آنها به عدد و رقم علاقه داشتند،نه به نام تجاری.طرفه این که عددها هم همراه نام تجاری سقوط کردند.یافتن آن حرکت جسورانه در دفتر مرکزی دشوار است،باید درگیر فرآیند شد.

          قانون یگانگی: در هر موقعیتی فقط یک حرکت، نتایج اساسی به همراه دارد.

          همه برنامه های بازاریابی متضمن فرضیاتی درباره آینده است.با این وجود برنامه هایی که بر پایه آنچه که در آینده رخ خواهد داد تنظیم می شوند،معمولا نادرست اند.عدم پیش بینی عکس العمل رقابتی،دلیل اصلی شکست بازاریابی است.برنامه ریزی درست کوتاه مدت از زاویه یا کلمه ای باید تدوین شود که محصول یا شرکت شما را متمایز سازد.سپس باید یک مسیر بازاریابی منسجم بلند مدت داشته باشید تا آن ایده یا زاویه را به حداکثر رساند.این برنامه بلند مدت نیست،بلکه جهت بلند مدت است.
          در حالی که نمی توانید آینده را پیش بینی کنید،می توانید به روندها اتکا کنید.
          مثل استنتاج یا نعمیم روند این که آینده،تکرار اکنون است،خطرناک است.هنگامی که فرض می کنید هیچ چیز تغییر نخواهد کرد،شما آینده را با همان اطمینانی پیش بینی می کنید که فرض کنید تغییری رخ خواهد داد.قانون پیتر را فراموش نکنید:همیشه آن چه را که انتظار نداری روی می دهد.

          قانون غیرقابل پیش بینی بودن: اگر برنامه های رقبایتان را ننویسید نمی توانید آینده را پیش بینی کنید.

          اگرچه پیگیری روندها،برای برخورد با آینده غیرقابل پیش بینی،ابزار مفیدی است،تحقیق بازار بیش از یاری رساندن،مساله ساز است.بهترین کاربرد تحقیق،اندازه گیری گذشته است.ایده ها و مفاهیم جدید را تقریبا نمی توان اندازه گیری کرد.هیچکدام چارچوب مصداقی ندارند.مردم پیش از آن که به تصمیم واقعی برسند،نمی دانند چه کار خواهند کرد.
          یکی از راه های دست و پنجه نرم کردن با دنیای غیر قابل پیش بینی،ایجاد مقادیر معتنابهی انعطاف پذیری در سازمان است.هنگامی که تغییر به صورت همه جانبه به طبقه شما روی می آورد،باید به تغییر روی خوش نشان دهید و اگر می خواهید در بلند مدت پابرجا بمانید،به سرعت تغییر کنید.یکی از حرکت های طبیعی،معرفی کالای جدید است.
          نکته با ارزش و نهایی این است که میان پیش بینی آینده و پیدا کردن شانسی در آینده تفاوت وجود دارد.
          هیچ کس نمی تواند آینده را با هر درجه ای از اطمینان پیش بینی کند.برنامه های بازاریابی هم نباید این سعی بیهوده را بیازماید.

          قانون موفقیت: موفقیت اغلب منجر به خودرایی می شود و خودرایی منجر به شکست.

          خودپسندی دشمن توفیق در بازاریابی است.آن چه که ضرورت دارد واقع بینی است.هنگامی که انسان ها موفق می شوند،عینیت گرایی در آنها کاهش می یابد.آنها غالبا قضاوت خود را جایگزین نیاز بازار می کنند.
          موفقیت در کنار توسعه خط کشنده است.هنگامی که یک نام تجاری توفیق می یابد،شرکت فکر می کند که نام دلیل اصلی موفقیت محصول است. بنابراین به سرعت محصولات دیگری می یابند تا نام خود را بر آن حک کنند.
          حقیقت خلاف آن است،نام ، محصول را مشهور نکرده.موفقیت محصول ناشی از حرکت درست بازاریابی شماست.به بیان دیگر گام هایی که برداشته اید با قوانین اساسی بازاریابی مطابقت داشته اند.
          نخست شما با ذهن گرایی و خودپسندی نشسته اید و دامنه را محدود ساخته اید.یک ویژگی قدرتمند را به خود اختصاص داده اید.
          موفقیت آن چنان غرور شما را شعله ور می سازد،که شما نام مشهور خود را بر سایر محصولات هم می گذارید.هرچه بیشتر با نام تجاری یا نام موسسه خود هم هویت شوید،خطر افتادن به دام توسعه خط بیشتر می شود.ممکن است هنگامی که اوضاع به هم می ریزد تصور کنید که این نمی تواند ناشی از نام باشد،ما نام مشهور و پذیرفته شده ای داریم.به قول معروف،اسب ارابه انهدام  و خودخواهی،روحیه سقوط است.
          هرچه شرکت بزرگ تر بشود،مدیر عامل آن ارتباط خود را با خط مقدم بیشتر از دست می دهد.این مهمترین عاملی است که مانع رشد شرکت های بزرگ می شود.بقیه عوامل با بزرگی اندازه همراه و سازگارند.بازاریابی جنگ است و نخستین اصل میدان جنگ
          اصل قدرت است.لشگر بزرگ تر شرکت بزرگ تر،مزیت بیشتری دارد.
          مساله دیگر تخصیص زمان است.وقت مدیران عالی غالبا در گردهمایی های کلان،فعالیت های صنعت،جلسات فراوان خارجی و پذیرایی های تشریفاتی زیادی می گذرد.از آنجا که مدیران عالی به طور متوسط هفته ای 41 ساعت کار می منند لذا فقط 20 ساعت برای همه کارهای دیگر از جمله مدیریت عملیات و سرکشی به خط مقدم،باقی می ماند.پس اگر مدیر عامل ها وظیفه بازاریابی را به دیگران تفویض می کنند،تعجبی ندارد.لیکن اشتباه بزرگی است.بازاریابی مهم تر از آن است که به زیر دستان واگذار گردد.اگر قرار است چیزی را تفویض کنید،بهتر است مسئولیت تامین سرمایه را واگذار کنید.دومین فعالیتی که باید تخفیف داده شود،شرکت در جلسات است.به جای حرف زدن از اتاق بیرون بزنید و چشم خود را بگشایید.شرکت های کوچک از نظر ذهنی به خط مقدم نزدیک ترند.این یکی از دلایل رشد سریع آنها در دهه گذشته بوده است.

          قانون شکست: شکست را باید پذیرفت.

          پذیرفتن اشتباه،و در عین حال،نشان ندادن عکس العمل نسبت به آن،به مسیر پیشرفت شغلی صدمه می زند.
          استراتژی بهتر،تشخیص شکست در مراحل نخستین و جلوگیری از ضرر است.کسی که تصمیم های بازاریابی را اتخاذ می کند،نخست غالبا پیشرفت شغلی خود را در ذهن دارد،سپس و در درجه دوم به تاثیر بر رقابت یا دشمنی می اندیشند.بین دستور جلسه شخصی و سازمانی یک تعارض نهادینه وجود دارد و این،ریسک پذیری را به شدت کاهش می دهد.بدون پذیرش خطر،
          نمی توان در یک جایگاه جدید پایگاه نخست را به دست آورد.
          اگر قرار است موسسه ای به صورت ایده آل اداره شود.باید کار تیمی،روحیه تیمی و یک رهبر از خود گذشته داشته باشد.انسان بلافاصله به یاد ژنرال پاتون و ارتش سوم،و ورود او به فرانسه می افتد. در تاریخ،هیچ ارتشی در یک فرصت کوتاه به اندازه آنها سرزمین و زندانی نگرفت.پاداش ژنرال پاتون چه بود؟ آیزنهاور او را از کار برکنار کرد.

          قانون عادت: موقعیت اغلب برعکس مسیری است که در مطبوعات ظاهر می شود.

          هنگامی که کارها بر وفق مراد است،موسسه نیازی به سر و صدا ندارد.زمانی موسسه ای به سر و صدا نیاز دارد که معمولا گرفتار مشکل شده است.زمانی که سر و صدا شروع می شود،غالبا ادامه می یابد.تاریخ پر از شکست های بازاریابی است،که در مطبوعات موفق بوده اند. اصل سر و صدا تنها این نبود که قرار است محصول جدید به موفقیت برسد.بلکه بیشتر نشان می داد که محصولات موجود اکنون از صحنه کنار رفته اند.
          صفحه اول را فراموش کنید.اگر در پی یافتن علائمی درباره آینده هستید.باید به جاهای کم اهمیت مجلات و روزنامه ها و به
          داستان های کوچک غیر جذاب و بی ضرر آن نگاه کنید.در گذشته بیشترین سر و صدا از آن پیشرفت هایی بوده است که قول
          می دادند یک تنه،صنعتی را دگرگون سازند و ترجیحا صنعتی را که در اقتصاد امریکا جنبه حیاتی دارد.
          مردم برچسب ها را می خوانند و محصولات را براساس کیفیت آنها می خرند.یعنی توجهی به میزان تبلیغات برای نام های تجاری نخواهند داشت.این همه سر و صدا تبلیغات است.انقلاب های واقعی در ظهر با موزیک و رژه و عنوان اصلی اخبار شب از راه نمی رسند.انقلاب های واقعی بدون خبر قبلی در نیمه های شب و غافلگیرانه وارد می شود.

          قانون سرعت: برنامه های موفق روی هوس ساخته نمی شوند بلکه روی گرایش ها بنا می شوند.

          موج،مثل مد کاملا قابل مشاهده است،ولی بالا رفتن و پایین آمدن آن چنان به درازا نمی کشد.روند ،چون جذر و مد،تقریبا نادیدنی است،ولی در بلند مدت بسیار پرقدرت است.
          مد،یکی پدیده کوتاه مدت است که ممکن است سودمند باشد اما آنقدر باقی نمی ماند تا بتوان بهره کاملی از آن برد.افزون بر این شرکت ها غالبا گرایش دارند که مد را با روند یکسان تلقی کنند.در نتیجه غالبا کارکنان بیش از حدنیاز تجهیزات تولید می کنند که با توزیع گران قیمت روی دست شرکت ها می ماند.

          قانون منابع: بدون بودجه کافی، ایده ای عملی نخواهد شد.

          حتی بهترین ایده ها ی جهان هم بدون پول کافی،کاری از پیش نمی برند.مخترعان،کارآفرینان و افراد خوش فکر همه ظاهرا معتقدند تنها چیزی که ایده های عالی آنها نیاز دارد،کمک حرفه ای بازاریابی است.
          این فکر کاملا اشتباه است.بازاریابی نبردی است که در ذهن مشتری صورت می گیرد.برای وارد شدن به ذهن آدمی و برای باقی ماندن  در آنجا باید پول خرج کرد.یک ایده متوسط همراه یک میلیون دلار توفیق بیشتری به دست می آورد تا یک ایده عالی بدون پول.
          برخی کارآفرینان،کسب شهرت از طریق روابط عمومی را ارزان ترین راه ورود به ذهن مشتری می دانند.آن را تبلیغات مجانی می دانند،در حالی که روابط عمومی اصلا مجانی نیست.
          برخی کارآفرینان مشارکت سرمایه داران را راه حلی برای مشکل پولی خود می دانند.با این همه فقط درصد ناچیزی موفق می شوند منابع مالی لازم خود را از این طریق تامین کنند.
          در بازاریابی پولدارها غالبا پولدارتر می شوند.زیرا آنها با صرف پولشان می توانند ایده های خود را به ذهن مشتریان وارد کنند.مساله آنها جداکردن ایده های خوب از ایده های بد است و اجتناب از پول خرج کردن روی محصولات بی شمار و برنامه بی شمار است.رقابت بی امان است.شرکت های بزرگ پول زیادی برای نام های تجارتی شان خرج می کنند.

          پیشنهاد فروش منحصر به فرد: نکته اصلی درباره پیشنهاد فروش منحصر به فرد این است که ممکن است منحصر به فرد نباشد: بار اول باید طوری بیان کنید که انگار پیشنهاد از آن شماست.

          کپی رایتینگ: هدف اصلی تبلیغات، فروش محصول بود. قانون مؤثر بودنشان، همه نماینده های تبلیغاتی را بر می انگیزد. هنر کپی رایتینگ یکی از مهم ترین ارکان در بازاریابی است. بسیاری که در بخش های دیگر مشهور شدند، به ویژه نوشتن افسانه، کارشان را با  کپی رایتینگ شروع کردند.

          شعارهای تبلیغاتی: شعارهای تبلیغاتی مثل بیانات جایگاه سازی نیستند اما اگر به درستی بیان شوند آن را نشان می دهند.

          • مزایای اصلی محصول یا برند را برای کاربر یا خریدار بالقوه بیان می کند.
          • تفاوت بین آن محصول و محصولات دیگر شرکت ها را بیان می کند.
          • بیان ساده، مستقیم و دقیقی از محصول می دهد.
          • اغلب به طنز است.
          • ویژگی متمایزی را اتخاذ می کند.
          • حس اعتبار برند یا محصول را می دهد.
          • باعث می شود مصرف کننده احساس خوبی داشته باشد.
          • باعث می شود مصرف کننده حس نیاز داشته باشد.
          • اگر در ذهن بنشیند، به سختی فراموش می شود. به خصوص اگر با شعر و عکس و فیلم باشد.

          خلاصه کتاب الهام بخشی کار – نوشته Work Inspired -Aron Ain

           

          چگونه سازمانی ایجاد کنیم که همه دوست دارند در آن کار کنند

          آرون آین

          مک گرا-هیل ، 2018

          توصیه

          مدیرعامل Aron Ain گزارش داد که شرکت وی ، Kronos ، ارائه دهنده جهانی راه حل های مدیریت نیروی کار ، فراتر از لفاظی ها نشان داد که چگونه این امر به افراد بزرگ در هر سطح بستگی دارد. آین فرهنگ شرکت خود را “الهام بخشی کار”می نامد و بر اساس سه پایه قرار می گیرد: شخصیت ، صلاحیت و همکاری. این استراتژی جایزه Kronos را در لیست بهترین کارفرمایان بدست آورده است. آین بر روی تمرین فروتنی ، اعتماد و قدردانی در احترام به همه ، نه فقط کارمند تأکید می کند. کتاب او نمونه ای الهام بخش از آنچه ممکن است در شکل دادن به فرهنگ شرکت ها وجود داشته باشد را به تصویر می کشد.

          خلاصه

          فروتن باشید و به یک غیر رهبر تبدیل شوید.

          هنگامی که رهبران و مدیران برای اطمینان از احترام کارکنان ، به عناوین تکیه می کنند ، تأثیر شخصی آنها کاهش می یابد. رهبران موفق رهبران غیر رهبر هستند ، افرادی که رهبری خود را مبتنی بر فروتنی و نه وضعیت قرار می دهند. رهبران فروتن به کارکنان الهام می دهند تا در مورد نگرانی های خود اظهار نگرانی کنند ، از این رو اعتماد و ارتباط بهتر را تقویت می کنند.

          ما متعهد هستیم كه با مردم به عنوان انسان رفتار كنیم ، به مجموعه گسترده ای از نیازهای مالی و عاطفی بپردازیم ، به گونه ای كه كارمندان احساس كنند كه چه توانمندی و چه الهامی را برای انجام هر چه بهتر خود دارند.”

          شما به عنوان یک رهبر ، می توانید بعنوان الگو ، فرهنگ فروتنی را پرورش دهید. داشتن فروتنی به معنای در اولویت قرار دادن مشتری است و شرکت و دستور کار شخصی شما در رتبه دوم است. استانداردهای بالایی را تنظیم کنید ، انتظارات روشنی را ارائه دهید و سیاست های خود را با اخلاق فروتنانه اجرا کنید.

          ارتباطات صادقانه باعث ایجاد فرهنگ موفقیت در شرکت ها می شود. بدون توجه به عناوین شغلی افراد، با اعضای کادر خود گپ بزنید ، بنابراین آنها می توانند از شما سؤال بپرسند و  ورودی ها و آدرس مشکلات را به شما ارائه دهند. دیدار با کارمندان این امکان را برای شما فراهم می کند که با علایق و خانواده های آنها آشنا شوید.

          رهبران و مدیران باید فلسفه خانواده بودن یک شرکت را شخصی سازی کنند ، آن را با کلمات و اعمال خود تصدیق و الگوسازی کنند.”

          به رهبران و مدیران دیگر شرکت خود و ارتباطات جمعی مانند رسانه های اجتماعی اعتماد کنید. Kronos ، برای سنجش نبض نیروی کار خود و شناسایی و پرداختن به بخش های مشکلدار ، از کارمندان نظرسنجی می کند. وقتی کارمندان می بینند که رهبرانشان اقداماتی انجام می دهند ، احساس مراقبت و تشخیص می کنند و همین امر آنها را به برقراری ارتباط صمیمانه ترغیب می کند.

          به کارمندان خود اعتماد کنید، آنها به شما اعتماد خواهند کرد.

          کارکنان شما اگر شما آنها را خرد نکنید و پادو حسابشان نکنید می توانند خیلی بیشتر از آنی که هست نتیجه بگیرند .  به آنها اعتماد کنید. فرض کنید آنها صالح و پاسخگو هستند. شما نمی توانید انتظار داشته باشید که کارمندان به شما اعتماد کنند. اول باید به آنها اعتماد کنید. افرادی را که به آنها اعتماد دارید ، استخدام کنید تا مستقل باشند.

          از آنجا که ما به کارمندان بسیار ایمان داریم ، آنها این لطف را برمی گردانند ، و اعتماد قابل توجهی به ما دارند.”

          کرونوس سه ویژگی اصلی کارکنان را ارزیابی می کند: شخصیت ، شایستگی و همکاری ، اما اعتماد عامل اصلی فرهنگ این است. اعتماد را به خط مشی های شرکت خود آغشته کنید و به مدیران بیاموزید که آن را به عنوان محور اصلی در تیم های خود وارد کنند.  خرد کردن ، ترس ، اضطراب و کنترل را کنار بگذارید. روی آنچه که واقعاً موفقیت ایجاد می کند ، متمرکز شوید: نوآوری.

          برای بهینه‌سازی مشارکت کارکنان ، مدیران باید پاسخگو باشند و راهبردهای خود را به کار گیرند.

          بهترین کارمندان ترجیح می دهند با یک مدیر خوب شغل بدی داشته باشند تا یک کار عالی با یک مدیر نکبت. نیمی از کارمندان آمریکایی که شغل خود را ترک می کنند ، رئیس خود را دلیل استعفایشان ذکر می کنند.

          در Kronos ، من خودم را به عنوان پشت دست نشین(در بازی ورق) می دانم و این کار را به عنوان وسیله ای قدرتمند برای ایجاد تیم یا نیروی كار متعهد تر و الهام بخش توصیه می كنم.”

          مسئولیت پذیری ، در قالب معیارهای عملکرد و محک ، برای مدیریت خوب ضروری است. Kronos برنامه رهبری در کنار هم را با شجاعت، در کنار تحول شرکت که تقریباً در همان زمان اتفاق افتاد ، آغاز کرد.  شجاعت در رهبری محرکی جدی برای تشویق مدیران در هنگام تعامل با کارمندان ، جسورانه، چالش برانگیز اما مخرب در ارتباط با کارکنان است. این شرکت استفاده از سنجه ارزیابی “شاخص اثربخشی مدیر” را با هدف اصلی ایجاد فضایی که به پیشرفت مداوم دامن بزند ، ایجاد و شروع به استفاده کرد.

          اگر خودتان این کار را نکنید ، متقاعد کردن کارمندان در جذب ایده های خوب سخت تر است.”

          برای الهام بخشیدن به کارمندان خود برای تولید کار عالی و اعتماد به مدیران و رهبران ، اطمینان حاصل کنید که آنها استراتژی شرکت را درک کرده و در آن شرکت می کنند. در Kronos ، تدوین استراتژی سالانه ماهها برنامه ریزی را می طلبد تا شرکا بتوانند به “درستی” روش کار خود مطمئن شوند.  این به معنای پرسیدن سؤالات سخت و رها کردن راهکارهایی است که دیگر کارایی ندارند.

          مردم را برای ریسک کردن و ارائه ایده های جدیدآماده کنیدروی آن ایده ها سرمایه گذاری کنید و آنها را اجرا کنیدجسور باش ریسک کنآزمایش خود راراه بیانداز! “

          پس از تدوین استراتژی ، منابع لازم را برای آن پیدا کنید. در غیر اینصورت ، استراتژی شما مانند حرف مفت به نظر می رسد. استراتژی خود را به کارمندان ابلاغ کنید ، مخصوصاً بعد از اینکه پول پشت آن گذاشتید. مدیران و رهبران تیم باید استراتژی را از طریق رده ها پخش کنند و به کارمندان یادآوری کنند که چگونه نقش های فردی آنها برای نیل به هدف اصلی کمک می کند.

           لذت ببرید ، و روراست باشید.

          قسمت های آرامش بخش و لذت بخش برای گذراندن زمان در محل کار خود تعبیه کنید.. Kronos یک فضای “ما” دارد که بخش رقص نور و صدا ، پیشخوان سرو آبمیوه و یک کتابخانه در آن گنجانده شده است. کمیته تفریحی را تعیین کنید تا از ایده های جالب برای رویدادها و مسابقات استفاده کنید.

          ما سعی می کنیم آن را سرگرم کننده و” واقعی نگه داریم “- برای بروز حس اصالت در محل کار.”

          کارمندان باید احساس کنند که می توانند خودشان باشند. رهبران باید الگوی نقش و اصالت پروژه باشند. اگر یک رهبر صادق ، باز و روراست باشید ، کارمندان به شما اعتماد خواهند کرد و افکار و نگرانی های خود را در مورد شرکت با شما به اشتراک می گذارند.

          جوایز به مردم انگیزه می بخشد. Kronos چهل درصد از ارزیابی عملکرد خود را به چگونگی تجسم کارکنان از “شخصیت ، شایستگی و همکاری” اختصاص می دهد. برای نشان دادن مراقبت مؤثر ، رهبران باید با کارمندان خود ارتباط برقرار کنند. وقتی شخصی در شرکت شما در حال عبور از یک بحران است ، شخصاً به او برسید. حتی کوچکترین ژست هم تفاوت بزرگی ایجاد می کند.

          مراقب همه باشید.

          تعداد کمی از سازمان ها، فرهنگی را تغذیه می کنند که از کلیت شخص مراقبت کند ، نه فقط کارمند. نوعدوستی به کرونوس کمک کرد تا به یک شرکت میلیارد دلاری تبدیل شود. نوع دوستی هیچ هزینه ای ندارد. رهبران و مدیران باید این اصل را نشان دهند که خانواده اولویت دارد.

          اگر می خواهید سطح اشتغال بالا را حفظ کنید ، باید به کارگران این توانایی را بدهید که خانواده هایشان را در اولویت قرار دهند و تمام کارایی شان را به کار گیرند.”

          کرونوس معتقد است که کارکنان باید تمام کارآیی خود را به کار بگیرند تا الهام بخش تعامل و شادی باشند. این بدان معناست که این شرکت خانواده ها را در اولویت قرار داده و ابزاری را برای تسهیل تعادل کار و زندگی برای هر خانواده فراهم می کند. در سال 2016 ، این شرکت برنامه MyTime خود را برای مدیریت برنامه ریزی انعطاف پذیر و ایجاد زیرساخت هایی که امکان کار از راه دور را ایجاد می کند ، راه انداخت. این سال سودآورترین سال شرکت تا کنون بوده است. رضایت کارمندان به 87 درصد رسید.

          شناختن افراد برای دستاوردهای حرفه ای و نقاط عطف شخصی بسیار مهم است.”

          قدردانی از دستاوردهای کارکنان ، روحیه بالا را حفظ می کند. وقتی کارکنان ستایش نبینند،در جاهای دیگر به دنبال اشتغال می گردند. فرهنگ ترویج قدردانی را رواج دهید ، با تشکر از یکدیگر ، فرهنگ ایجاد کنید و به کارکنان فرصت دهید از مدیران خود تشکر کنند ، آنها را به رسمیت بشناسند و به کارمندان خوش برخورد با کارمندان جدید، پاداش دهید. قدردانی شخصی رهبران شرکت با ارزش ترین شناخت برای همه است. مردم می خواهند احساس کنند که شرکت آنها برای آنها ارزش قائل است و این قدرت را برای رهبران فراهم می کند که بتوانند آن پیام را ارسال کنند.

          امنیت و احترام را در سازمان خود در هر سطح و در سراسر جهان ایجاد کنید.

          پس از انتخابات جنجالی ریاست جمهوری آمریکا در سال 2016 ، برخی از کارمندان کرونوس در چین و مکزیک و همچنین در ایالات متحده نگران آینده بودند. آنها به اطمینان خاطر نیاز داشتند كه بدون توجه به اوضاع سیاسی بیرونی ، كرونوس از آنها مراقبت می كند و به آنها احترام می گذارد. برای اینکه کارگران درگیرتولید شوند ، باید احساس امنیت کنند ، بنابراین یک فرهنگ ایمن را پرورش دهید.

          “نگاه کارکنان بدنبال راهنمایی ، کمک ، تأیید و قدردانی شخص مسئول استآنها می خواهند احساس ارزش کنندو شما ، بیش از هر کس دیگری ، می توانید آن را تأمین کنید. “

          هنگامی که شما نیاز دارید که با کارمندان خود در مورد وقایع خارجی ، مانند طوفان یا حمله تروریستی ، یا رویدادهای داخلی ، مانند اخراج های آینده ، ارتباط برقرار کنید ، صادق و صریح باشید. در یک بحران ، تا حد امکان چهره به چهره تعامل داشته باشید. ایمنی را در سیاستهای سازمانی خود ایجاد کنید و هنگامی که یک تغییر بزرگ روی می دهد – مانند جابجایی دفتر مرکزی یا به دست آوردن یک شرکت تابعه جدید ، از کارمندان بخواهید که مشارکت کنند.

          به عنوان یک مدیر یا رهبر ، سرمایه گذاری تهاجمی در توسعه داشته باشید ، اما استعداد خود را خنثی نکنید و کارکنان را برای ترک کار نگران نکنید.”

          احترام به فرهنگهای دیگر بخشی از امنیت است. برخی از رهبران می ترسند که وقتی شرکتشان دسترسی بین المللی خود را گسترش دهد ، تعامل کارمندان را از دست بدهند. آنها نگران هستند كه فرهنگهاي ديگر ممكن است فرهنگ سازماني آنها را از بين ببرند. برای دوری از این نتیجه ، افراد جدید را با احترام و روحیه باز درگیر کنید. اگر دفتر مرکزی سیاست ها و رویه های لازم را برای کارمندان چین یا هند فراهم نمی کند ، این شرکت باید به مدیران و رهبران محلی خود اعتماد کند تا استراتژی های لازم را تدوین کنند.

          ما به خاطر تلاش های خیرخواهانه جایزه نمی گیریم ، اما به دلیل اطمینان خاطراز این که هر دلار که خرج می کنیم بیشترین تفاوت را هم برای جوامع دیگر و هم برای ما ایجاد می کند، چک های بزرگتری می کشیم.”

          هم کارمندان جدید و هم قدیمی ها باید از تبعیض بر اساس نژاد ، ایمان ، جنسیت یا گرایش جنسی احساس امنیت کنند. همه باید اهمیت خانواده  خود و خانواده شرکتی را که متعلق به آنهاست ، درک کنند. فرصت هایی را برای کارمندان جهت رفتن به خارج از کشور و دیدار با همتایان در کشورهای دیگر فراهم کنید. به عنوان یک رهبر ، به دفاتر بین المللی سفر کنید و در آداب و رسوم محلی آنها شرکت کنید.

          اگر یک اصل وجود دارد که به Kronos کمک کرده است یک فرهنگ جذاب را ایجاد کند که در آن مردم بتوانند از کار خود احساس الهام کنند ، تواضع است.”

          کرونوس تصدیق می کند که تنوع و شمول کار در حال پیشرفت است – به ویژه در صنعت فناوری پایه ، جایی که تنوع همچنان یک مسئله است. به عنوان مثال ، تعداد بیشتری از زنان باید دارای مقام های اجرایی باشند. با صرف زمان ، صبر و شجاعت ، هر شرکتی می تواند چیزی را ارائه دهد که بهترین خانواده ها ارائه می دهند: ایمنی ، احترام و مراقبت.

          به کارمندان “بومرنگ” خوش آمدید.

          در مورد استخدام ، توسعه و نگهداری ، ذهن خود را باز نگهدارید. هنگامی که کارمندان از فرصت های جدید استفاده می کنند ، ناراحت نشوید و هنگام درخواست بازگشت به آنها احساس بدی نداشته باشید. برخی از کارمندان به دلایل شخصی کرونوس را ترک کردند. پس از تغییر شرایط ، آن دسته از کارگران پس از فهمیدن اینکه کارفرمایان جدیدشان مطابق انتظاراتشان عمل نمی کنند مانند بومرنگ خواستار بازگشت بودند.

          بعضی اوقات ، بومرنگ ها کارمندان سابق شما در هنگام رکود هستند. بطور دوره ای ، هنگامی که Kronos مجبور به اخراج کارمندان شد ، اغلب وقتی کار دوباره در دسترس قرار گرفت ، دوباره کارمندان سابق استخدام می شوند. بسیاری از کارمندان سابق این پیشنهادات را بدون هیچ گونه احساس سختی پذیرفتند.

          بازنشسته شدن کارمندان سابق اذعان می کند که نیروی کار دائماً در حال افزایش است ، به ویژه در حال حاضر ، با تکنولوژی متنوع سازی فرصت های شغلی. خوب است که افراد جاه طلب ببینند که چه چیزی در بازار کار وجود دارد. اگر برگردند ، دانش و تجربه جدیدی به ارمغان می آورند. اگر کارمندان شما پس از سرمایه گذاری زیاد در مهارت هایشان ، در مشاغل جدید موفق می شوند ، به یاد داشته باشید که شغل آنها را دیگر ندارید.

          فرضیات خود را به چالش بکشیدبرای مبتکر ماندن ، تغییر را تشویق کنید.

          اکثر شرکت های تاپ، از ترس صدمات احتمالی نمی خواهند تغییری ایجاد کنند. اما بگذارید شرکت شما راکد شود ، حماقت است ، به خصوص که رقابت در نوآوری بسیار شدید است. پیش بینی اینکه چه عواملی می توانند موفقیت شما را مختل کنند ، نیاز به فکر کردن دارد.

          در سال 2013 ، کرونوس 5 میلیون دلار به تیمی از مبتکران اختصاص داد و به آنها دستور داد که شرکت را از کار بیاندازند. نتیجه کار، یک پلت فرم کاملاً یکپارچه مبتنی بر ابر بود. اهمیت امر این است که شما باید به کارمندان فرصت دهید تا نوآوری کنند ، خطرات لازم را تجربه کنند و تمبر شخصی خود را بر روی تجارت بچسبانند.

          در نسل بعدی سرمایه گذاری کنید و به ایجاد رهبران فردا کمک کنید.

          کرونوس این ایده را پذیرفت که مشاغل دارای یک ضرورت اخلاقی برای پرورش نسل بعدی هستند. در این برنامه مسئولیت اجتماعی شرکت GiveInspired خود را با مأموریت آموزش و پرورش دانش آموزان در موضوعات STEM (علوم ، فناوری ، مهندسی و ریاضی) از طریق برنامه های آموزشی در سراسر جهان تأسیس کرد.  کمک های مالی  به دانشگاه ماساچوست در لاول (UMass) کرد تا بتواند دانشجویانی را برای ایجاد مجموعه ای از ابزارهای برنامه نویسی برای شرکت تأمین کند. همچنین کارآموزی را با دستمزد رقابتی ارائه می دهد و به دانشجویان UMass پروژه های واقعی و معناداری می دهد که می توانند برای ساخت مهارت های خود و آماده شدن برای پیوستن به نیروی کار انجام دهند.

          به عنوان بخشی از فرهنگ شرکت ، Kronos کارکنان خود را تشویق می کند که برای کمک به خیرین داوطلب شوند. داوطلب دلسوزی می آموزد و کارمندان چیزهای زیادی درباره خود می آموزند. حمایت از داوطلبی با وظیفه گسترده تر Kronos مطابقت دارد تا شرکتی باشد که به همه مردم اهمیت می دهد.

          برخی از شرکت ها در مورد اهمیت کار داوطلبانه سیگنال های مختلط می فرستند. آنها می گویند که آنها از تعامل کارمندان پشتیبانی می کنند اما نه با هزینه کاری که کارمندان برای شرکت انجام می دهند.  کرونوس سرمایه گذاری زیادی را در نسل بعدی انجام می دهد – یک تصمیم بشردوستانه غیرقابل توصیف از نحوه انجام تجارت.

          هر ژست حسن نیت ، هرچند اندک ، توانایی تحول در نحوه کار شما را دارد. این کار با اعتماد به کارمندان خود ، سرمایه گذاری در نسل بعدی و روشنفکر بودن و دلسوز شدن آغاز می شود. تدوین استراتژی مبتنی بر افراد ، مدت زمان زیادی طول می کشد. اما وقتی شما می توانید فرهنگ شرکتی را که در آن کارمندان خود را وقف کار می کنند، پرورش دهید ، بیشتر از آنچه انتظار دارید به اهداف تجاری خود می رسید شما زندگی را بهبود می بخشید ، و هدف شایسته تری وجود ندارد.

          درباره نویسنده

          Aron Ain  مدیرعامل Kronos ، ارائه دهنده جهانی برای مدیریت نیروی کار و مدیریت سرمایه انسانی راه حل های ابری است. بر اساس بررسی های کارمندان ، Ain  مدیرعاملی با بالاترین امتیازدر Glassdoor است. همچنین ، مجله Fortune   شرکت کرونوس را به عنوان مکان برتر برای کار معرفی کرده است.