نوشته‌ها

فرهنگ ارتباط

فرهنگ ارتباط -مزیت رقابتی با هویت مشترک ، همدلی و درک در محل کار

کتاب فرهنگ ارتباط ، چاپ دوم نوشته مایکل لی استالارد است.   نویسنده کتاب ، به عنوان یک کارشناس استخدام ، با پرداختن به تاثیر ویروس کرونا در افراد شاغلی که از تنهایی و قطع ارتباط با همکاران رنج می‌برند، کتاب ارزشمند خود را که قبلاً چاپ کرده بود بروزرسانی کرده است‏وی  تعلق سازمانی و ارتباط را برای بهبود سلامت و بهره وری کارمندان در اولویت می داند.

او و همکارانش  به گروهی از دانشمندان، متخصصان و مفسران اجتماعی پیوسته‌اند که نسبت به عواقب وخیم انزوای فزاینده هشدار می دهند.

ترکیبی جذاب از علم  ، آمار محل کار و داده های پزشکی در این کتاب باعث می شود که ارتباط اجتماعی و فرهنگ ارتباط یک نیاز اساسی برای انسان در محل کار محسوب شود.

عناوین 

  • کارکنان از یک اپیدمی انزوا رنج می‌برند که کووید ۱۹ آن را تشدید می‌کند
  • ارتباطات در بین افراد باعث بهبود سلامتی ، خوشبختی و انعطاف پذیری آنها می شود .
  • مدیران و رهبران   باید با ایجاد بینش و ارزش و صدا در ایجاد فرهنگ ارتباط ، ابتکار عمل داشته باشند.
  • مفهوم رهبری خدمتگزار یا به هم پیوسته در سازمان‌های با ارتباطات کافی حکمرانی می کند.
  • در اثر بیماری کووید ۱۹ ده ها میلیون کارمند دیگر مجبور به دورکاری شدند. بیشتر آنها انتظار دارند که به طور نامحدود به کار در خانه ادامه دهند.  
  • سازمان هایی که دارای فرهنگ ارتباطی هستند امور خود را بهتر رهبری می‌کنند و در زمان‌های چالش‌برانگیز نتایج بهتری دارند
  • برای تبدیل شدن  به رهبری که به دیگران کمک می کند تا با هم ارتباط برقرار کنند کنند ابتدا باید از خود مراقبت کنید.

خلاصه

این روزها مردم از اپیدمی انزوا رنج می برند که بیماری کووید ۱۹ آن را تشدید کرده است. بیماری همه گیر ویروس کرونا چالش های حفظ ارتباط با محل کارو احساس تعلق به آن را افزایش می‌دهد.

استرس و انزوای کارکنان، اکنون بیش از دو سوم کارگران و کارمندان در ایالات متحده را تحت تأثیر قرار داده است.

ایالات متحده آمریکا و کشورهای دیگر در سراسر جهان اپیدمی تنهایی را تجربه می کنند . رهبران بایستی به منظور  حفظ سلامت سازمان های خود و کارکنان آنها ، گامهای آگاهانه ای برای ایجاد فرهنگ ارتباط بردارند.

ارتباطات در بین افراد باعث بهبود سلامتی ، خوشبختی و انعطاف پذیر شدن آنها می شود .

افراد دارای ارتباط اجتماعی  به طور موثرتری بیماری و استرس را از خود دور می کنند ، کمتر نگران می‌شوند هوشیارتر هستند و کمتر دچار مشکلات قلبی می شوند در محل کار ، ارتباط صوتی منجر به تعامل و بهره‌وری بالا تر می شود. سازمان‌هایی که فرهنگ ارتباط ایجاد می کنند از بهره وری و سودآوری قابل توجه بیشتری  نسبت به سازمان هایی که دارای فرهنگ کنترل کننده بوده و بر سلسله مراتب تاکید دارند ، برخوردار هستند.

وقتی صحبت از جنبه های رابطه ای می شود  بهترین فرهنگ ، فرهنگی است که از درجه بالاتری از ارتباطات انسانی برخوردار باشد. این همان فرهنگ ارتباط است.

کارمندان هفت نیاز خاص و تغییر ناپذیر در محل کار خود دارند که عبارتند از :

  • ۱ احترام . باید با آنهاخوب رفتار شود تا انگونه که از آنها توقع می‌رود با دیگران رفتار کند.
  • ۲ شناخت . آنها به ستایش منظم و تایید مخصوص کار خوب خود احتیاج دارند.
  • ۳  تعلق داشتن. آنها باید به حساب بیایند ، صدایشان شنیده شود و با افرادی کار کنند که مطمئن باشند از آنها مراقبت خواهند کرد
  • ۴  خودمختاری. آنها باید خودشان نحوه کار را تعیین کنند و باید به آنها اجازه داده شود تا کارهای معمولی خود را بدون مدیریت کارهای کوچک انجام دهند.  
  • ۵ رشد فردی . آنها به کاری نیاز دارند که با نقاط قوت و علایق آنها مطابقت داشته باشد تا بتوانند به سرعت سطح چالشی را پیدا کنند که منجر به به ارتقا آنها شود.
  • 6 معنی. آنها باید کار خود را به هدف بالاتری متصل کنند.
  • ۷ پیشرفت آنها باید نتایج ثابت و رشد را تجربه کنند.

رهبران باید با ایجاد  بینش ، ارزش و صدا در ایجاد فرهنگ ارتباط ابتکار عمل داشته باشند.

چشم انداز افراد را در یک تیم با هدف ،  رسالت و ارزش‌های مشترک متحد می کند. ارزشهای اصلی یک شرکت در ایجاد ارتباط بین افراد است ، از جمله انتظاراتی که رهبران و همکاران واقعاً از دیگر دارند مراقبت از یکدیگر ، احترام و قدردانی است. به عنوان مثال ، پس از حادثه تروریستی بمبئی در سال ۲۰۰۸ گروه تاتا که مالک یکی از هتلهای بود که تروریست ها به آن حمله کردند ، به تمام مصائب بعدی همه کارمندان آسیب‌دیده و خانواده‌های آنها رسیدگی کرد. موسس و مدیر عامل شرکت راتن تاتا در همه مراسم خاکسپاری کارمندان شرکت می‌کرد یک صندوق تعاونی در شرکت ایجاد کرد تا به کسانی که همسر خود را از دست داده‌اند حقوق مادام العمر پرداخت کند. این شرکت باتوجه به ارزش هایی که سخاوت و دلسوزی را مورد تاکید قرار می‌دهد به عنوان یکی از بهترین شرکت های جهان رتبه بندی می شود و در بین موفق ترین و سودآورترین شرکت‌ها نیز قرار دارد.

بهبود ارتباط اجتماعی یک نیاز اولیه انسان است که به نظر می رسد عملکرد سیستم قلبی-عروقی ، غدد درون ریز و سیستم ایمنی بدن را بهبود می‌بخشد.

رهبران  می‌توانند با گوش دادن به نظرات و عقاید کارکنان ،صدا را با بینش و ارزش ترکیب کنند و در هنگام تصمیم گیری آنها را لحاظ نمایند. در یک فرهنگ ارتباطی با حمایت رهبران-سرپرستان و همکاران -کارمندان مسئولیت ایجاد نقاط قوت شخصیت در همکاران را به عهده می گیرند.

رهبران بیش از شغل خود در خدمت اهداف و ماموریت های سازمان هستند و از کار کارمندانی که مسئول تحقق اهداف شرکت هستند پشتیبانی می کند. رهبرانی که تیم های خود را درگیر ، حفظ و مراقبت می کنند پایه و اساس محکمی برای ماندگاری موفقیت ایجاد مینمایند.

دریادار ورنون کلارک  ، یکی از این رهبران است که با تاکید بر کارکنان و حفظ ارتباطات آنها، نیروی دریایی در حال سقوط ایالات متحده را احیا کرد. کلارک به عنوان رئیس عملیات نیرو برماموریت‌های نیروی دریایی خود افتخار می کردو بر یادگیری و توسعه مداوم برای همه ملوانان و افسران پافشاری می کرد. او فارغ از درجه ، برای همه ارزش قائل بود. کلارک با سرمایه‌گذاری بر روی پرسنل خود با پرداخت بهتر با آموزش بیشتر و تشویق آنها با سخنان متعارف و خردمندانه ، نیروی دریایی مقاومی ساخت. در طی ۵ سال بین سال های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۵ او آمادگی نبرد نیرو را به طرز چشمگیری بهبود بخشید و مجدداً ۵۰ درصد آن را افزایش داد.

شرکت وان فورد  از مجموعه شرکت‌های فورد موتور ،به مدیرعاملی  آلن مولالی از طریق همین مفهوم یک شرکت بیمار را را به رهبر صنعت تبدیل کرد. مولالی و  فورد با ایجاد رابطه با ذینفعان اصلی و پاداش دادن به رهبرانی که به جای خود به همدیگر کمک می کردند استاندارد جدیدی را برای شرکتهای خودروسازی آمریکا تعیین کردند.

سازمان های دیگری  با رهبرانی دلسوز مانند گروه دختران پیشاهنگ به سرپرستی ویکتور بو شیینی و تیم بسکتبال مردان دانشگاه دوک به سرپرستی مایک با همین شیوه در سراسر کشور درخشش معجزه‌آسا نشان دادند. مفهوم رهبری خدمتگزار وبه هم پیوسته در سازمان ها معتقد به ارتباطات حکمرانی می کند. رهبران این چنینی شاهکارهایی در زمینه توانمندسازی کارمندان از خود نشان می دهند. رهبران ارتباطی نام همه افراد و کارمندان را به یاد دارند. نمونه آن بوشینی  است که در سمینار دانشجویان سال اول دانشگاه نام تک تک شاگردان را را به یاد سپرده بود و به خوبی با آنها ارتباط برقرار می کرد.

ارتباط همان چیزی است  که در یک محیط پر از سگهای ولگرد تیم سورتمه سواری ایجاد می کند و از نیروی آنها کمک می گیرد.

در استارباکس  مدیر ارشد آن یعنی هاوارد بهار بیش از بیست سال با بنیان گذار مجموعه یعنی هاوارد شولتز کارکرد تا بتوانند کارمندان را در کنار هم و دورهم با نگاه به یک چشم انداز جمع کنند و سپس به استخراج ایده های آنها پرداخته وگوش دادن به آنها را اولویت اول خود نمود. بهار خود را رهبری خدمتگزار نشان داد که با تاکید بر ایجاد ارتباطات در مجموعه شرکت و بین کارکنان و مشتریان و همچنین بین رهبران و کارمندان به سازمان کمک کرد.

علوم  ، روانشناسی و اقتصاد شواهدی را ارائه می دهند که ارتباط بین سلامتی و بهره وری پیوند ایجاد می کند. مطالعه طولانی مدت هاوارد گرانت که از سال ۱۹۳۸ آغاز شد پیوند های واضحی رابین پیوند اجتماعی و روابط قوی ، موفقیت شغلی سلامتی و طول عمر در بین ۲۳۸ نفری که دهه ها آنها را تحت نظر داشت ، نشان می‌دهد.

در سال ۱۹۷۹  محققانی که روی ساکنان روزتو ، یک شهر کوچک در پنسیلوانیا، کار می کردند متوجه شدند که شهروندان از سلامتی بهتر و زندگی طولانی تری نسبت به بقیه آمریکایی‌ها برخوردار هستند. سلامتی بهتر مردم این شهر به دلیلی غیر معمول طبق استانداردهای ایالات متحده بود و آن دلیل میزان ارتباطات و درجه بالای مشارکت آنها در جامعه بود. این یافته ها منجر به ابداع اصطلاح اثر روزتو شد

علیرغم وجود شواهد گسترده‌ای در ارتباط با رابطه علت و معلولی بین ارتباطات و سلامتی خوشبختی ، موفقیت و طول عمر ، مردم بیش از هر زمان دیگری خصوصاً در ایالات متحده دچار انزوا می شوند. در سراسر امریکا ارتباطات اجتماعی از سال ۱۹۹۰ به طرز چشمگیری بدتر شده است.

افزایش انزواناشی از تعداد فزاینده خانواده‌های مجرد ، والدین مجرد، افراد دو شغله ، دستگاه های تلفن همراه ، مسافرتهای طولانی ، فناوری جذابتر و ساعات کار طولانی تر است. در اثر شیوع کووید ۱۹ میلیون‌ها کارمند دیگر از راه دور به کار کردن. مجبور شدند بیشتر آنها انتظار دارند که به طور نامحدودی به کار در خانه ادامه دهند. تاثیر انزوا  ، قطع ارتباط و تنهایی منجر به آمار نگران کننده ای در آمریکا شده است که تاثیراتی مانند سوء مصرف مواد مخدر ،طلاق ،اعتیاد مضر، خودکشی و یا سایر اشکال مرگ زودرس را نشان می دهد د. تاثیر روانی قرنطینه ها و جداسازی ها در اثر ویروس کرونا باعث افزایش این مسائل می شود.

کارمندان منزوی ، استرس بیشتری را  نشان داده که منجر به انبوهی از مشکلات بهداشتی مانند مصرف مواد و حملات فیزیکی شده است.سازمان‌های معتقد به ارتباطات وکار اجتماعی دارای کارمندان سالم و مبتکر تر هستند که بهره وری بیشتری نشان می دهد.  ارتباطات در محل کار بیش از هر عامل دیگری با مشارکت کارکنان ارتباط دارد خودکنترلی و سلامتی نشان‌دهنده میزان ارتباط فرد با دیگران است.

کارمندان ارتباط دار تلاش بیشتری می‌کنند ، در سطح بالاتری عمل می کنند ، دقیق‌تر با ماموریت شرکت سازگار می‌شوند ، تصمیمات بهتری می‌گیرند ، در درجه بالاتری نوآوری می‌کنند و چابک و مقاوم ترند.

سازمان هایی که دارای فرهنگ  ارتباط هستند صنعت خود را بهتر رهبری میکند و در زمانهای چالشبرانگیز نتایج بهتری دارند.

ارتباطات از مهم‌ترین شاخص‌های موفقیت سازمان در طولانی مدت است. با این وجود تعداد معدودی از رهبران با کارمندان ارتباط برقرار می‌کنند و با این کار به سلامت کارمندان و موفقیت شرکت خود آسیب می رسانند  فقط حدود ۳۳ درصد از آمریکایی های شاغل ، ارتباط در کار را تجربه می‌کنند. برای دو سوم دیگر ، میزان کارایی کاهش یافته و بهره وری آسیب می بیند.

مدیران و رهبران باید به کار متخصص بیماری های عفونی یعنی آنتونی فاوسی و فرماندار نیویورک اندرو کومو توجه کنند که ابتکار عمل را برای ارتباط با مردم به دست گرفته و خود و کارمندانشان را مسئول رسمی رسیدگی به بحران همه گیری ویروس کرونا از طریق اتحاد و ایجاد هدف مشترک نمودند. هم به صورت انفرادی و هم به صورت تیمی  ، بیش از ۵ سال عضویت سالانه چالش برانگیز اما قابل دستیابی را تعیین کنید که با ماموریت سازمان شما همسو باشد

برای شناسایی میزان ارتباط خود با نیروی کارارتباط بگیرید. بیش از ۵ هدف سالانه را که با ارزشها و ماموریت شما همسو باشد انتخاب کنید. داستان های بسازید که بر اساس تجسم ارزشهای سازمانتان توسط کارمندان ایجاد شده و موفقیت آنها را پاداش دهید. برنامه های استخدامی ، آموزشی و مشوقانه خود را برای  انتخاب و پاداش دادن به رفتارهای ارتباطی تنظیم کنید در صورت امکان نقاط قوت و علایق کارمندان را با وظایفی که انجام می‌دهند مطابقت دهید و فرصت های ارتباطی را برای افراد ایجاد کنید.

پیشرفت خود را با استفاده از نظرسنجی های مربوط به مشارکت و ارتباط پیگیری کنید. وقت خود را با اعضای تیم خود سپری کنید. آنها را بشناسید و با آنها ارتباط برقرار کنید . به طور منظم و به طور رسمی و غیررسمی با آنها دیدار کنید و به حرف‌هایشان با دقت گوش دهید و توجه خود را با شخصی که با شما هست متمرکز کنید و از حواس پرتی پرهیز نمایید. در مورد موضوعات کاری بحث کنید .

داستان های شخصی و شغلی خود را به اشتراک بگذارید. به آنها کمک کنید تا شغل خود رابرنامه ریزی کنند ، در اهداف خود پیشرفت کنند و با دیگران ارتباط بهتری داشته باشند. موارد ریز را مدیریت نکنید . با دادن فضا به اعضای تیم خود و پشتیبانی از آنها به آنها خدمات ارائه دهید. در صورت امکان تیم خود را گردهم آورید تا درباره اهداف و ماموریت آنها بحث کنند پیشرفت آنها را بسنجید و موفقیت‌های آنها را جشن بگیرید.

برای تبدیل شدن به رهبری که به دیگران کمک می کند تا ارتباط برقرار کنند  ، ابتدا از خود مراقبت کنیم.

روابط خود را با خانواده و دوستان خود عمیق ببخشید آسیب پذیری ها و نگرانی ها را به اشتراک بگذارید ، ورزش کنید ، به اندازه کافی بخوابید ، خوب بخورید و وقت خود را در فضای باز بگذرانید ، یک سرگرمی خلاق پیدا کنید یک عادت خوب را جایگزین یک عادت بد کنید.

۶۲ درصد از کارمندان آمریکایی در طول بیماری همه گیر در خانه کار میکنند و از هر پنج نفر سه نفر اظهار داشتند که پس از رفع محدودیت ها ترجیح می دهند تا آنجا که ممکن است از راه دور به کار خود ادامه دهند. شواهد زیادی مبنی بر ترجیح کارمندان به دورکاری پس از پایان پاندمی کوئید ۱۹ دیده می شود. بنابراین باید کارکنان خارج از محل فیزیکی شرکت را به طور معناداری به یکدیگر وبه خود و شرکت متصل کنید.

رهبران در هر سطحی میتوانند فرهنگ خرد بینی خود را تغییر دهند تا تیم مرتبطتر ایجاد کنند. در نظرسنجی ها ها باید بیش از هر چیز نیاز خود به ارتباط را در اولویت قرار دهید. فرهنگ ارتباط را گسترش دهید.

صنعت مشاوره مدیریت : رشد خدمات مشاوره ای

صنعت مشاوره مدیریت : رشد خدمات مشاوره ای

صنعت مشاوره مدیریت به عنوان یک حرفه و یک آرزو برای متخصصان مدیریت است. این یادداشت به دنبال تعریف مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت ، ترسیم مرزهای آن ، برجسته کردن سهم های بی نظیر مشاوران مدیریت و بنگاههای مشاوره و روشن کردن چالشهای پیش روی صنعت مشاوره مدیریت است. 

صنعت مشاوره مدیریت: چشم انداز دانشگاهی

مشاوره مدیریت یکی از اولین موارد مشاغل برون سپاری است. شرکت ها و مدیران به دنبال مشاوره و پشتیبانی خارجی از موضوعاتی هستند که به عنوان استراتژی برای امور به ظاهر رویه ای مانند حسابداری و مالیات بسیار مهم است. گرچه استفاده از مشاوران و بنگاههای مشاوره مدتهاست كه رواج دارد ، اما تحقیقات زیادی در مورد همین مورد انجام نشده است. 

مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت و عمل را می توان از طریق دوربین تئوری های نهادی (کارآفرینی نهادی) ، اقتصاد هزینه های معامله (مشکلات اصلی ، هزینه های معامله مشاوره و اجرای برون سپاری) و نظریه های سازمان که مطالعه بنگاه های خدمات حرفه ای (PSF) را ممکن می کنند مشاهده کرد. تحقیقات آکادمیک در صنعت مشاوره به مطالعه رویه مشاوره توجه داشته است ،موچرجی و راماچاندران (2007) برون سپاری را به عنوان “عمل در جستجوی نظریه” عنوان كردند – می توانیم همین برچسب را به صنعت مشاوره نیز گسترش دهیم.

صنعت مشاوره مدیریت به دلایل مختلف توجه دانشگاهی کمی به خود جلب کرده است. دلیل اول ، این است که به انواع گوناگون شرکت های مشاوره ، از “سه” بزرگ شرکت های مشاور استراتژی جهانی گرفته تا تعداد زیادی از مشاوران فردی/مستقل ، تقسیم شده است. 

دوم ، برخلاف سایر بنگاه های خدمات حرفه ای مانند حسابداری و حقوق ، این صنعت تنظیم نشده است و حتی به ایجاد نهادهای حرفه ای مانند انجمن های مشاوران نیز توجه کمی شده است. 

سوم ، جدا از اختلاف اندازه و مقیاس ، تنوع گسترده ای در موقعیت یابی و تمایز شرکتهای مختلف مشاوره وجود دارد. شرکت هایی وجود دارند که در همان بازار مانند شرکت های مشاور استراتژی ، روی موضوعات مختلف تمرکز می کنند ، در عوض بنگاه هایی وجود دارند که روی یک دامنه خاص تمرکز می کنند ، مانند فناوری اطلاعات (IT). 

سرانجام ، فقدان مطالعات گسترده در مورد صنعت مشاوره می تواند به ماهیت خدماتی که ارائه می دهند مربوط باشد، خدماتی که مطالعه ، اندازه گیری و سنجش آن دشوار است.

هدف اصلی این یادداشت ، تشریح مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت و بیان نقش مهم شرکتهای مشاوره مدیریت است. این یادداشت شامل سه بخش است. بخش اول مرزهای صنعت مشاوره را تشریح می کند و چشم انداز مشاوره را به عنوان یک رشته از جمله تکامل آن را بیان می کند. بخش دوم تکامل صنعت را نشان می دهد تا نقش قانونی شرکتهای مشاوره مدیریت و ارزش ویژه ای که آنها به مشتریان خود اضافه می کنند ، برجسته شود. بخش سوم و آخر چالش های نوظهور برای صنعت مشاوره مدیریت جهانی را تشریح می کند.

مشاوره مدیریت به عنوان یک صنعت

تحول صنعت مشاوره مدیریت به بهترین وجه از طریق کارآفرینی نهادی انجام می شود. دیوید ، سین و هوممن (2013)دریافت که در دوره ظهور مشاوره مدیریت (در سالهای پس از جنگ جهانی دوم) ، مشاوره با کارآفرینان :

  • (الف) تضادهای مهمی را بین وضع موجود و منطق های گسترده فرهنگی برجسته کرد
  • (ب) از تخصص های خارج از حوزه خود استفاده کرده و راه حل هایی را پیشنهاد می دهد
  • (ج) فواید اجتماعی بزرگ این راه حل ها را برجسته کرد
  • (د) با مشخص کردن کدهای اجتماعی ، تمایز اشکال سازمانی خود را مشخص کرد و
  • (ه) روابطی را با بازیگران برجسته خارج از این زمینه برقرار کرد تا مدل های حل مسئله خود را مشروعیت بخشند. 

چنین اقدامات نهادی در تکامل صنعت که توسط شرکتهایی که به طور فزاینده ای شباهت دارند ، هرچند که دارای موقعیت مشخص باشند ، کمک کرده است.

(Semadini (2006 صنعت مشاوره مدیریت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و از ماهیت پنهان و چند بعدی تصمیم گیری برای تعیین موقعیت رقابتی پرده برداشت. موقعیت یابی رقبای بسیار نزدیک ، مزایایی از جمله افزایش مشروعیت ، کاهش عدم اطمینان و افزایش پتانسیل برای سرریزها را در اختیار شرکتها قرار می دهد ، ضمن اینکه فرصت خود را برای تمایز خود از نزدیکترین رقبای خود کاهش می دهد ، از این رو رقابت مستقیم را افزایش می دهد. 

او با استفاده از داده های نشانگر خدمات صنعت مشاوره ایالات متحده ، چگونگی موقعیت شرکتها را در نزدیکی یا دور از شرکتهای بزرگتر یا قدیمی تر شرح می دهد. اگرچه برای دادن مشروعیت ، کاهش عدم اطمینان و بهره‌مندی از مزایای سرریز ، قرار دادن محصولات / خدمات در نزدیکی رقبای بزرگتر حائز اهمیت است ، اما مشخص شد که بنگاهها برای حفظ تمایز رقابتی خود را دورتر از شرکتهای قدیمی ، و رقیب مستقیم قرار می دهند.

از دیرباز ، شرکت های متنوع کارمندان شرکت را با عناوینی که شامل “مشاور” به عنوان منابع انحصاری تمام وقت می باشد ، استخدام کرده اند. در حالی که چنین مشاوران داخلی تخصص خاصی را به بنگاهها ارائه می دهند ، جزء لاینفک سازمان هستند و لزوماً چشم انداز “خارج” ای را که مشتری ها اغلب در جستجوی آن هستند ، به وجود نمی آورند. 

فینچام ، موه و سیدل (2013) سه ویژگی اصلی صنعت مشاوره مدیریت را شناسایی کرد:

  • (1) مشاوران در تشخیص و یا برخورد با مشکلات مدیریتی شرکت را پشتیبانی می کنند. 
  • (2) برای چنین مشاوران مشکلی که مطرح می شود خارجی است و هیچ مسئولیت اجرایی در باب آن ندارند. و
  • (3) چنین پشتیبانی به صورت موقت ارائه می شود. 

بر اساس این ویژگی ها ، آنها مشاوره مدیریت را شامل این خصوصیات تعریف کردند “هر فعالیتی که به عنوان توجیه ، ارائه نوعی حمایت در شناسایی یا برخورد با مشکلات مدیریتی ، توسط افراد ، گروهها یا سازمانهای خارجی برای مدیریت خاص ارائه می شودقرارداد آنها توسط مدیریت به طور موقت منعقد می شوند “( فینچام و همکاران ، 2013 : 6).

(Greiner و Metzger 1983) خدمات مشاوره مدیریت را به عنوان “خدمات مشاوره ای كه توسط افراد متخصص و مجرب به صورت عینی و مستقل به سازمان مشتری برای شناسایی مشکلات مدیریتی و تحلیل چنین مشكلاتی كمك می كنند و راه حل هایی به سازمانها ارائه می دهند ، تعریف می كنند.

در صورت درخواست ، در اجرای راه حلها کمک کنید »(صفحه 7). ترنر (1982)در یکی از اولین مقالات پیرامون صنعت مشاوره ، هشت هدف اساسی ازشغل مشاوره ، بصورت سلسله مراتبی ترتیب داده است:

  • (1) ارائه اطلاعات به مشتری
  • (2) حل مشکلات مشتری
  • (3) کشف یک تشخیص ، که ممکن است ضرورت داشته باشدو تعریف مجدد مشکل
  • (4) توصیه‌های مبتنی بر تشخیص
  • (5) کمک به اجرای راه حلهای پیشنهادی
  • (6) ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی
  • (7) تسهیل در یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مشتریان برای یادگیری نحوه حل و فصل مشابه مشکلات در آینده ، و
  • (8) بهبود اثربخشی سازمان به طور دائم . “( ترنر ، 1982 : 120-1121)

مشاوران مدیریت با ارائه تخصص منحصر به فرد و مشخص در سازمانها ، به سازمانها (از جمله دولتها و بنگاههای بخش دولتی) ارزش افزوده می کنند ( ممنی ، 2013 ). این ترکیب تخصص تشخیصی با نوآوری / سرعت پاسخگویی در مشتریان ، فرصت غنی را برای شرکتهای مشاور فراهم می کند تا از طریق مهارت های حل مسئله ، به مشتریان خود بیفزایند.

بنابراین ، چشم انداز صنعت مشاوره مدیریت توسط مشاورانی مشخص می شود که :

  • (الف) خارج از سازمان هستند. 
  • (ب) به طور موقت استخدام شده اند. 
  • ج) برای تجربه و تخصص خود که به راحتی در سازمان مشتری قابل دسترسی نیستند ، ارزش قائل هستند. و
  • (د) مشاوره خود را برای بهبود عملکرد سازمان و آموزش مشتری جهت رسیدگی به مشکلات مشابه در آینده ارائه می دهند.

صنعت مشاوره مدیریت : مشروعیت و ارزش افزوده

دلیل یابی برای موفقیت مداوم در صنعت مشاوره مدیریت می تواند از طریق اقتصاد هزینه تراکنش مورد بررسی قرار گیرد ( کواز ، 1937 ). تصمیم برای جذب مشاوران برای رسیدگی به یک موضوع را می توان به عنوان تجارت بین استقرار داخلی منابع (سلسله مراتب) و استخدام مشاوران از خارج (بازار) دانست. انتخاب باید براساس ارزش افزوده اقتصادی خالص هزینه های معامله باشد. برای زنده ماندن صنعت مشاوره ، شرکتها و مشاوران باید ارزش افزوده قابل توجهی را ارائه دهند که از هزینه های مشارکت بیشتر باشد.

هنگامی که این صنعت در سال های اولیه ظهور خود قرار داشت ، ارزش اصلی توسط شرکتهای مشاوره ، گردآوری افراد باهوش و با تنوع تجربه و قرار دادن آنان در معرض دید افراد بود بگونه ای که می توانستند یک چشم انداز خارجی بی طرف از مشکلات و چالش های مشتری را نمایش دهند. 

سارواری (1999)استدلال می کند که گزاره ارزش شرکت مشاوره از ارائه افراد هوشمند برای حل مشکلات مشتری گرفته تا دسترسی مشتریان به پایگاه دانش شرکت مشاوره تغییر کرده است ، زیرا مشتری ها و بنگاه های مشاوره هر دو برای استخدام به منابع یکسانی دسترسی دارند (MBA از مدارس برتر تجاری ) تغییر گزاره ارزش به این معناست که بنگاههای مشاور باید بر قدرت دانش جمعی خود تأکید کنند (بدست آمده از طریق تجربه رسیدگی به مشکلات متعدد ، سنتز این تجربیات برای ایجاد دانش جدید و توانایی شرکت برای رمزگذاری و توزیع این دانش برای اینکه به راحتی در اختیار مشاوران و مشتریان خود قرار دهند).

مایستر (1993)شرکت های مشاوره را بر اساس کارهایی که انجام می دهند به سه گروه طبقه بندی می کند:

  • (1) رویه ای (کاری که راه حل / رویکرد آن به خوبی شناخته شده است ، اما موفقیت در کارآیی اجرایی است). 
  • (2) مغز (کاری که نیاز به خلاقیت و نوآوری زیادی دارد که از تخصص حرفه ای حاصل می شود). و
  • (3) مو خاکستری (کار مبتنی بر تجربه انباشته شده). 

هر یک از این نوع شرکتهای مشاوره به منابع و سازماندهی متفاوتی نیاز دارند. در حالی که سازمانهای مبتنی بر کارآیی ، پایه های بزرگی از دانش مدون را با خود دارند، شرکتهای مشاوره ای مبتنی بر نوآوری و مبتنی بر تجربه ، در ساختن تیمی که دارای مهارت حرفه ای و دارای اعتبار باشد ، رشد می کنند و یا دانش و دامنه قابل توجهی دارند. (Kipping & Kirkpatrick، 2013 : 778).

در این مرحله شایسته است که بنگاههای مشاوره مدیریت را به عنوان شرکتهای خدمات حرفه ای (یا PSF) در نظر بگیریم. von Nordenflycht )2010)شرکت های خدمات حرفه ای را دارای سه ویژگی مشخص می داند: میزان دانش ، میزان سرمایه کم و نیروی کار حرفه ای. میزان دانش به بدنه پیچیده دانش افراد (و نه در تجهیزات ، محصولات یا روالهای سازمان) اطلاق می شود ، که پایه و اساس افزودن ارزش سازمان را تشکیل می دهد. میزان سرمایه کم نشان می دهد که تولید شرکت به دارایی های مادی مانند موجودی ، امکانات تولید و توزیع یا حتی سرمایه معنوی قابل توجه بستگی ندارد و این حاکی از تحرک زیاد نیروی کار است. نیروی کار حرفه ای به شناسایی کارمندان با “حرفه” خاصی اطلاق می شود – شخصی با یک پایگاه دانشی خاص (تاكور و كومار ، 2000 ، توسط نوردنفیلشت ، 2010 ).

(Kipping and Kirkpatrick 2013) استدلال می كنند كه در میان PSF ، شركت هایی كه در صنایع نسبتاً غیر منظم و باز (یا ورود آسان به آن) رقابت می كنند ، مانند مشاوره مدیریت ، متفاوت از صنایعی مانند حسابداری و قانون هستند. با توجه به سطح پایین مقررات حرفه ای (که اکثر آن هنوز داوطلبانه است) و گزاره های ارزش بسیار متمایز و موقعیت رقابتی ، شرکت های مشاوره مدیریت بیشتر “حالت های کاری و مدیریتی” را به کار می گیرند تا “حالت حرفه ای” عملکردی که بیشترین ویژگی را دارد.

با این حال ، Malhotra و موریس (2009)استدلال کردند كه اختلاف در سازمان PSF بستگي به نوع دانشي كه از آنها استفاده مي شود (هنجاري ، همگرايي يا فني) ، قدرت بسته شدن اجتماعي ، مرزهاي قضايي (مانند تفاوت هاي ملي) و نوع تعامل مشتري (فراواني و درجه) وابسته است. تأثیر( با استدلال خود ، شرکت های مشاوره مدیریت ، از دانش هنجاری بهره می گیرند ، تعطیلی اجتماعی ضعیفی دارند (هیچ مجوز صنعتی پذیرفته شده برای مشاوره مدیریت به عنوان حرفه وجود ندارد) ، می توانند خدمات خود را به راحتی در مرزهای جغرافیایی گسترش دهند ، و تعامل با مشتری قابل توجهی داشته باشند (در چندین مورد ، حتی پست مشاوره از طریق مشتری ایجاد می شود). بنابراین ، شرکتهای مشاوره مدیریت بیشتر با ساختارهای تیم سلسله مراتبی سازماندهی می شوند. 

تنوع در انواع خدمات بعلت گسترش بین المللی و ایجاد شبکه های جهانی ، دفاتر گسترده ای را در مکانهای مختلف ایجاد کرده است. و براساس تعهدات زمانی مشاور ، هزینه های متغیر را برای مشتریان اعلام می کنند (Malhotra & Morris، 2009 ). فون (Nordenflycht 2010) بنگاههای مشاوره مدیریت را به عنوان Neo-PSF ، متمایز از PSF های کلاسیک (مانند قانون و حسابداری) به دلیل عدم وجود یک ایدئولوژی حرفه ای قوی و تنظیم و کنترل ضعیف توصیف کرد. چنین بنگاه هایی به جای انطباق با روش های اجتماع سازماندهی مشخص شده / تعریف شده توسط انجمن های صنفی / نهادهای نظارتی ، بیشتر بر تأکید بر آموزش های داخلی و ادغام کارکنان خود برای دستیابی به استاندارد سازی داخلی مهارت ها ، تأکید می کنند ( Kipping & Kirkpatrick، 2013 ).

(Furusten 2013) استدلال کرد که ممکن است منبع حرفه ای در صنعت مشاوره مدیریت متفاوت باشد. مکانیسم مجوز حرفه ای بودن و تخصص از طریق اعتماد به دست آمده توسط مشاور و شرکت مشاوره از طریق تطبیق پذیری ، در دسترس بودن ، ارتباط و تمایز در حوزه خود است. 

موزلی (1970)با توجه به احتمال فرصت مشاوران برای نشان دادن رفتار غیر اخلاقی و پنهان کردن بی کفایتی آنها ، توصیه کرد که یک انجمن حرفه ای از بنگاهها و مشاوران مشاور تشکیل شود که هنجارهای رفتاری را تعیین کرده و تخلفات را بررسی کند. همچنین ضروری است که مشاوران کاملاً بر اساس قوانین اخلاقی و یکپارچگی شکل بگیرد و رعایت شود ، به طوری که مسئولیت نتایج مشاوره مدیریت به طور یکسان توسط مشتری و مشاوران به اشتراک گذاشته شود ( هاگن مایر ، 2007 ). 

در چنین شرایطی ، سرمایه شهرت به عنوان یک محافظ در برابر رفتارهای غیر اخلاقی ، غیرحرفه ای یا فرصت طلبانه توسط هر یک از طرف های قرارداد عمل می کند ( Mukherji & Ramachandran، 2007 ). Amonini ، McColl-Kennedy ، Soutar و (Sweeney 2010)انواع PSF را مطالعه کرد و نشان داد که PSF ها با ایجاد روابط طولانی مدت با مشتریان ، تأکید بر ارائه کیفیت بهتر خدمات و ارزش بیشتر و سرمایه گذاری در ایجاد مارک ها / شهرت های قوی به دنبال تمایز خود هستند.

جایگاه رقابتی برای موفقیت بنگاههای مشاوره مدیریت بسیار مهم است ، زیرا “انگیزه صلاحیت” یا “نخبه گرایی” به طور قابل توجهی دانش آموختگان را به سمت انتخاب مشاوره به عنوان شغل راهی می کند ( گور ، 1972 ، ماینر ، 1971 ، معدن ، 1972 ). 

با توجه به اختلاف قابل توجه حقوق و دستمزد بین شرکا و تحلیلگران در شرکتهای مشاوره استراتژی ، بخش قابل توجهی از فارغ التحصیلان MBA ترجیح می دهند کار خود را به عنوان مشاور انجام دهند. اما ، مطالعه اختلافات بین مشاوران و مدیران ، از این فرضیه پشتیبانی نمی کند که مشاوران باهوش تر از کسانی باشند که شغل مدیریتی را انتخاب کرده اند ( ماینر ، 1973 ) ، این امر همچنین باعث می شود که استدلال شود که مشاوران لزوماً عالی نیستند.

مدیران!Haverila ، Bateman و (Naumann 2011) با استفاده از یک مطالعه تحلیل محتوای رضایت مشتری از مشاوران مدیریت دریافتند که جدا از منابع سنتی رضایتمندی از قبیل دانش و تخصص مشاور ، تمرکز مشتری و ارزش ، مشتریان در زمان کار، قابلیت های مدیریت پیچیده پروژه را ارزشیابی می کنند.

بر اساس تخصص شرکتهای مشاوره ، ما یک نوع شناسی در بنگاههای مشاوره مدیریت را تکامل بخشیدیم

 اولین مجموعه از شرکتهای مشاوره بر ارائه استراتژی و مشاوره تجدید ساختار سازمانی به مشتریان خود متمرکز شده اند. این بنگاهها برای متمایز کردن خدمات خود از دانش ضمنی سازمانی خود بهره می گیرند و معمولاً برای مدت زمان کوتاهی با مسئولیتهای اجرایی اندک با مشتری درگیر هستند. میزان تاثیر مشتری (میزان کنترل مشتری یا اثرگذاری در روند ارائه خدمات حرفه ای) برای مشاوران استراتژی بسیار زیاد است زیرا تخصص منابع بین مشتری و بنگاه مشاوره مشابه است. (Malhotra & Morris، 2009 ).

نوع دوم بنگاههای مشاوره شامل مواردی است كه فناوری / بهره برداری و مشاوره كنترل هزینه را ارائه می دهند. این بنگاهها پایه های دانش فنی خود را که از طریق وسعت تجربه خود در همه زمینه ها بدست می آورد ، اهرم قرار می دهند و معمولاً برای مدت طولانی تر برای پشتیبانی از اجرا از جمله آموزش به کارکنان مشتری با مشتری درگیر هستند. حفظ مشتری بین میزان بالایی (برای تکالیف مشاوره فناوری) و متوسط ​​(برای تکالیف مهندسی مجدد فرایند) متفاوت است.

نوع سوم بنگاههای مشاوره شامل شرکتهای بازار گوشه ای است که راه حلهای خاصی را برای مشتریان خود ارائه می دهند. به طور معمول ، آنها می توانند متخصص در صنعت / بخش های خاص یا در حوزه های عملکردی مانند نوآوری باشند. این بنگاهها بر اساس تخصص در حوزه عمیق خود متمایز می شوند و به طور معمول در درازمدت با مشتری درگیر هستند. بیشتر این بنگاههای مشاوره قراردادهایی را تضمین می كنند كه آنها را برای دوره های زمانی خاص حفظ می كنند و نه برای پروژه ها یا واگذاری های خاص. با توجه به درگیری شدید آنها با مشتریان ، آنها معمولاً مجبور به ارائه توصیه های خود از جمله رسیدگی به مسائل مربوط به مدیریت تغییر هستند. اختلاف تخصص بین این مشاوران و مشتریان آنها بسیار زیاد است و منجر به حفظ مشتری کم می شود.

چالش های نوظهور برای صنعت مشاوره مدیریت

صنعت مشاوره مدیریت با چالشهای جدی روبرو بوده است. به عنوان مثال ، در سال 2002 ، (The Economist 2002) نوشت كه صنعت مشاوره استراتژی “در حال از بین رفتن” است زیرا استراتژی به یك کالا تبدیل شده است ، زیرا فارغ التحصیلان مدرسه تجارت به همان اندازه که در شركتهای برتر در دسترس بودند همانطور هم در استخدام مشاغل شركتهای مشاوره ای قرار داشتند. مجله (Fortune 2003) نتیجه گرفت که بازار مشاوره استراتژی به عنوان یک تجارت در حال کاهش است ، زیرا مشتریان سطح تعامل خود را کاهش داده ، چرخه عمر پروژه ها را کوتاه کردند و خواستار بازده قابل اندازه گیری برای سرمایه گذاری های خود شدند.

به نظر می رسد صنعت مشاوره مدیریت تحت اسرار بسیار زیادی فعالیت می کند ، به حدی که برخی از مشاوران از اسامی کد برای مشتریان خود استفاده می کنند ، مبادا کسی کشف کند چه کسی حتی در حین مکالمات غیررسمی چه خدماتی را به آنها ارائه می دهد. شرکتهای مشاوره استراتژی “سه بزرگ” بر صنعت مشاوره جهانی حاکم هستند: McKinsey & Company McKinsey) ، گروه مشاوره بوستون (BCG) و Bain & Company )Bain). با بالغ شدن صنعت ، حتی در بنگاههای مشاوره استراتژی سه بزرگ نیز تنها مشاوره استراتژی ارائه نمی شود و مسئولیت اجرای آن را بر عهده نمی گیرد. در حقیقت ، با توجه به اینکه سه شرکت بزرگ برای ارائه خدمات بیشتر خدمات خود را گسترش می دهند ، شرکتهای دیگری مانند شرکتهای بزرگ حسابداری “چهاربزرگ ” (PwC ، Deloitte ، KPMG و E&Y) نیز در حال گسترش خدمات خود برای ورود به سیستم هستند. مشاوره استراتژی Van den Bosch ، Baaij و (Volberda 2005)سه شركت استراتژيك را براي شركتهاي مشاوره مطرح کردند: “هنگامي كه با كاهش بازده به سوء استفاده از دانش تجمعي قبلي متهم شويد ،” گله را دنبال كنيد “،” كاهش ناپذير “يا” بازگردنده به نقطه تمركز اصلي “باشيد. این بازده ها در حال کاهش است که با ورود بازیکنان جدید به صنعت ایجاد می شود و همچنین باعث می شود مشتری بتواند مشکلات خود را حل کند.

کریستینسن ، وانگ و ون بور (2013)سه مرحله از اختلالاتی را که می تواند بر صنعت مشاوره تأثیر بگذارد ، شناسایی کردند. اول ، رقبای جدید با مدلهای تجاری جدید / غیر سنتی وارد آستان این صنعت می شوند. به عنوان مثال ، صنعت مشاوره شاهد ورود شرکتهای بزرگ حسابداری چهاربزرگ ، ادغام رو به جلو توسط مشاوران فناوری (مانند کسب EDS از AT Kearney ، یا خدمات IBM) و ورود شرکتهای مشاوره تخصصی گوشه بازاری است. مرحله دوم اختلال پاسخ های شرکت کنندگان است. پاسخ ها شامل نادیده گرفتن ورودی های جدید یا اعطای بازار انبوه به متقاضیان جدید و عقب نشینی بخش به فعالیت های کم حجم با حاشیه سود بالا است. سومین مرحله در روند اختلال ، بلوغ ورودی های مختل کننده است. کریستنسن و همکاران (2013) پیشنهاد می کند که شرکت های مشاوره به منظور تعادل مدل کسب و کار اصلی خود و مدل های مختل کننده ، مشغول انجام هر یک از شش رفتار خود محورزیر بشوند: (1) یک واحد تجاری خودمختار ایجاد کنید (2) رهبرانی را استخدام کنید که از دانشکده های مربوطه فارغ التحصیل شده باشند (3) یک فرآیند تخصیص منابع مستقل (و به صورت سفارشی) را راه اندازی کرده اند (4) کانال های مستقل فروش ایجاد کنید (5) مدل های جدید سود را ایجاد کنید، و (6) تعهد بی حد و حصر در حفظ رهبری را تضمین کنید.

جهانی سازی یک چالش مهم دیگر برای صنعت مشاوره مدیریت است. هنگامی که شرکت های کوچک که خود را بر اساس دانش محلی و زمینه ای متمایز می کردند بر صنعت حاکم شدند ، شرکت های مشاوره می توانند خود را به عنوان نئو PSF ها سازمان دهند ( فون Nordenflycht ، 2010 ). با این حال ، با جهانی شدن مشتری ها ، شرکت های مشاوره مدیریت جهانی شروع به سازماندهی خود به عنوان شبکه های حرفه ای جهانی (GPN) کرده اند ( Brock، 2006 ).

(Brock 2012) با استفاده از تئوری نهادی و دیدگاه مبتنی بر منابع در بنگاه.پنج چالش مدیریتی و سازمانی را برای جهانی سازی PSF مشخص کرد. 

اول ، در حالی که ورود به بازار جهانی فرصتی برای حفظ رشد از طریق تملک ها (وسیله ای برای ایجاد سریع توانایی و دستیابی به مشتری و حفظ مشتری) فراهم می کند ، چالش جهانی سازی PSF ها این است که این امر را بدون به خطر انداختن سرمایه های معتبر به عنوان منبع تمایز آنها انجام دهند. 

دومین چالش برای جهانی سازی PSF ، اشکال مختلف متنوع حاکمیت در مرزها است ، به ویژه که شرکتها در ترکیبی از اقتصادهای نوظهور و بالغ ، با هنجارهای مختلف نهادینه و چارچوبهای قانونی فعالیت می کنند. 

سوم، ساختارهای سنتی سازمانی که شرکای خود را درگیر کرده اند (صاحبان بنگاه و صاحب نظر / متخصصین) و همکاران (کسانی که کارهای تحلیلی انجام داده اند و یا در یک مسیر مشارکت بودند یا در چند سال از شرکت خارج شده اند) راه را برای ساختارهای سازمانی جدید ، مبتنی بر کارکردهای تخصصی تجاری ، مانند توسعه تجارت فراهم می کنند. ویژگی اصلی سازمانی این ساختارهای در حال تغییر ، مفهوم “اهرم” است ، که نشان دهنده کارآیی همکاران شرکت برای استفاده از دانش شرکا است. به عبارت دیگر ، تعداد همکاران در هر شرکت ، نسبت اهرم را نشان می دهد. 

چالش چهارم با نسبت های بالای اهرم در شرکت های تخصصی ارائه می شود که ایجاد دانش جدید و فرصت های شغلی برای همکاران را محدود می کند.Scott-Kennel & von Batenburg، 2012 ).

بنابراین ، مدیریت کارآمد دانش ضمنی داخلی بنگاه ، کلید اصلی برای مدیریت مؤثر و رشد یک شرکت مشاوره است ( اسکات-کندل و فون باتبورگ ، 2012 ). با توجه به اینکه دارایی های دانش ماهیت چند بعدی دارند ، مهم است که شرکت های مشاوره برای مدیریت سرمایه انسانی ، اجتماعی و سازمانی در تنظیمات مختلف منابع انسانی (HR) سرمایه گذاری کنند ( Swart & Kinnie، 2013 ). چنین بنگاههای اقتصادی در مدیریت تعادل بین روالهایی که از تقاضای خارجی مشتری (نوآوری) و استفاده داخلی از تواناییها (استقرار کارآمد دارایی های انسانی ویژه پشتیبانی می کنند) با تضادهای اساسی روبرو هستند ( Jensen، Poulfelt، & Kraus، 2010 ).

در مجموع ، چالش های پیش روی صنعت مشاوره مدیریت در سه دسته گسترده قرار می گیرد

  1. رقابت و تمایز: هرچه رقابت با ورود بازیکنان ناهمگن در بازار تشدید می شود ، در یک صنعت به طور فزاینده تر نیاز به مشاوره بنگاه ها برای تعریف هویت منحصر به فرد خود و تمایز خود از بقیه وجود دارد.
  2. طراحی سازمانی شرکت مشاوره مدیریت: شکل سازمانی مشارکت حرفه ای سنتی با افزایش جهانی شدن بنگاههای مشاوره و همچنین مشتریان آنها در معرض تهدید است. این امر مستلزم آن است که شرکتهای مشاوره آگاهانه فرمهای سازمانی جدیدی را اتخاذ کنند که متناسب با متن و هویت آنها باشد.
  3. سازماندهی داخلی جریان دانش برای تأمین نیازهای مشتری: شدت دانش بالای بنگاههای مشاوره مدیریت تضمین می کند که بنگاهها بطور فعالانه جریان دانش خود را در داخل بنگاه بویژه دانش سازمانی ضمنی مدیریت می کنند. اهرم مؤثر دانش سازمانی برای ایجاد و حفظ تعادل بین سوء استفاده از دانش موجود و ایجاد دانش جدید ضروری است.

سبک رهبری - شما چه نوع رهبری هستید؟ - 8 سبک رهبری (و جوانب مثبت و منفی آنها)

سبک رهبری – شما چه نوع رهبری هستید؟ – 8 سبک رهبری (و جوانب مثبت و منفی آنها)

بیایید در مورد سبک رهبری صحبت کنیم.وقتی در مورد انواع مختلفی از رهبران فکر می کنیم ، وسوسه انگیز است که آنها را فقط در دو دسته خوب و بد قرار دهیم.شایدرئیس سابقی وجود داشته باشد که باعث شود شما احساس حمایت و الهام کنید. و سپس مدیری نیز وجود داشت که بسیار منتقد بود ، و باعث مشد شک کنید که آیا شما حتی صلاحیت رسیدگی به قهوه های بعد از ظهر را دارید یا خیر.بله ، این دو نوع مدیریت بسیار متفاوت هستند.

 اما مسئله اینجاست: رهبری همیشه سفید یا سیاه نیست.سبک های بیشماری از رهبری وجود دارد که ذاتاً خوب یا بد نیستند – آنها فقط متفاوت هستند. همه آنها مزایا و اشکالاتی دارند و همچنین استفاده های مناسب از آنها در سناریوهای خاص مهم است.در ادامه بخوانید تا دریابید که چرا درک رویکرد مهم است ، و یاد می گیرید که چگونه می توانید سبک رهبری خود را تغییر دهید.

واقعا رهبری چیست؟

این جمله را کامل کنید: “یک رهبر … است”جواب شما چیست؟ کسی که در موقعیت رسمی قدرت قرار دارد؟ چه کسی بالاتر از شما در چارت شرکت قرار گرفته است؟ شخصی با دفتر جدا و حقوق بالاتر؟

این برداشت ها ممکن است سنتی باشد ، اما مهم است تشخیص دهیم که هر کسی می تواند یک رهبر باشد. بله ، این بدان معنی است که اصولاً رهبر کسی است که از طریق اعمال و رفتارهای خود افراد دیگر را تحت تأثیر یا راهنمایی قرار می دهد. این ممکن است به معنای رئیس تعیین شده برای یک دپارتمان باشد. اشتباه نکنید – داشتن سن و سال بالا پیش شرط نیست.

حتی اگر به طور روزانه تیمی را مدیریت نمی کنید ، ممکن است هر از گاهی مجبور شوید در نقش رهبری قدم بگذارید. شاید شما در حال هدایت یک پروژه عملکردی مهم هستید یا مجبورید میزبان یک جلسه باشید.اینها فرصتهایی برای شما است که بتوانید نقش رهبری را انجام دهید و به عنوان نمونه به آن نگاه کنید. همچنین لحظاتی هستند که خصوصیات و سبک رهبری شما را به سطح حباب خواهندآورد. بنابراین ، این رویکردها را به عنوان چیزهایی که در مورد شما صدق نمی کند کنار نگذارید فقط به دلیل این که نقش مدیرعاملی ندارید.

چرا درک سبک رهبری شما مهم است؟

قبل از اینکه مستقیم به مسئله اصلی وارد شویم، یک سؤال اساسی وجود دارد که باید به آن پاسخ داد: چرا سبک های رهبری مهم هستند؟

جویل کراورفورد ، مربی شغلی و مشاور توسعه مدیریت ، توضیح می دهد: “درک نحوه رهبری شما می تواند باعث شود احساس بهتری از کنترل بر اندازه و دامنه میزان دسترسی و تأثیرگذاری خود داشته باشید.”تارا پادوا ، مربی اجرایی ، کارآفرین و مشاور نوآموزان می افزاید: “آگاهی دادن به شما امکان می دهد تا مالکیت و مسئولیت را به عهده بگیرید. “سبک رهبری ما گرداب ارزشهای ما ، نقاط قوت و تواناییهای طبیعی ما ، [و] عقاید و تجربیات ماست. دانستن سبک رهبری شما می تواند به شما کمک کند تا آن گرداب را با دید ، اهداف و حتی رسالت و چشم انداز سازمان خود تراز کنید. “

به بیان ساده تر ، برای اینکه بتوانید به عنوان رهبر تأثیر بگذارید ، باید مؤثر باشید. و برای اینکه کارآمد باشید ، باید دقیقاً بدانید از کجا شروع می کنید – و همچنین کجا می خواهید بروید.

 دانستن رویکرد فعلی شما پایه ای را برای شما فراهم می کند که می توانید از آن برای شناسایی پیشرفت های موردنیاز خود استفاده کنید.

8 سبک مختلف رهبری (و جوانب مثبت و منفی آنها)

در اینجا رویکردهای خوب ، بد هشت رویکردرهبریآمده است.این سبک ها براساس یافته های چند محقق مشهور رهبری (مانند کارل لوین ، برنارد م. باس ، رابرت کی گرینلیف و …) است. با این حال ، توجه داشته باشید که متخصصان مختلفی این تیترها را متفاوت تعریف می کنند.

1. رهبری معاملاتی

بهترین راه برای درک رهبری مبتنی بر معامله ، فکر کردن به یک معامله معمولی است: من این کار را برای شما می کنم ، و شما این کار را در عوض انجام می دهید.این واقعاً اساس این سبک رهبری است. رهبران معاملاتی دستورالعمل های لازم را به اعضای تیم خود می دهند و سپس از پاداش ها و مجازات های مختلف استفاده می کنند تا در پاسخ به آنچه انجام می دهند تشویق یا مجازات شوند.

به یک رهبر فکر کنید که تحسین کاری را که به خوبی انجام شده فراموش نمی کند یا تحقق مجازات یک عضو گروه که وظیفه تحقیرآمیز اداره را بر عهده دارد ، عملی می کند ، چون فرصتی را از دست داده است. اینها نمونه هایی از پاداش و مجازات در یک محیط کار است.نیازی به گفتن نیست ، این رویکرد بسیار کارآمد است و اغلب از آن به عنوان سبک رهبری “گفتنی” یاد می شود.

جنبه مثبت: سردرگمی و حدس و گمان از بین می رود ، زیرا وظایف و انتظارات به وضوح توسط رهبر ترسیم می شود.

جنبه منفی: با توجه به محیط سفت و سخت و انتظارات ، خلاقیت و نوآوری خفه می شوند.

شما ممکن است یک رهبر معامله باشید اگر …

    • شما معمولاً از تهدید دیرهنگام بخصوص درهنگام نیاز برای ایجاد انگیزه در تیم خود استفاده می کنید.
    • شما به طور مداوم روش های هوشمندانه طوفان فکری را برای رسمیت بخشی به کارهای همیشگی استفاده می کنید – تیم شما نیازی ندارد صبر کند تا ببیند که بعد از مهمانی ماه گذشته با آنها چگونه رفتار می کنید.

    2. رهبری تحول گرا

    با این سبک رهبری ، که همه به نام رهبری تحول گرا آنرا می شناسند به دنبال تغییر در کسب و کار یا گروه هایی هستند که با الهام از کارکنان خود بدنبال نوآوری هستند.این رهبران همه بدنبال پیشرفت و یافتن راههای بهتری برای انجام کارها هستند. 

    در نتیجه ، آنها به دیگران الهام می بخشند و به آنها توصیه می کنند تا بکمک پیشنهادات یا مشاهدات خود در مورد چگونگی جریان سازی یا به روزرسانی امور ، کار خود را انجام دهند.تحت نظررهبران تحول گرا ، کارکنان دارای استقلال زیادی هستند و همچنین فضاهای تنفس زیادی برای نوآوری و تفکر در خارج از محیط کار وجود دارد.

    جنبه مثبت: رهبران می توانند روابط با سطح اعتماد بالایی را با کارمندان برقرار کرده و آنها را حول یک محور مشترک یا یک هدف نهایی جمع کنند.

    جنبه منفی: در محیط هایی که فرآیندهای موجود ارزش گذاری شده اند ، این تمایل به تغییر می تواند برخی مشکلات و تضادها را ایجاد کند.

    ممکن است شما یک رهبر تحول گرا باشید، اگر …

      • شما به هر فرآیند موجود با نگاهی روشن و با یک حس قوی نگاه می کنید که می تواند بهترهم شود.
      • شما همیشه دیگران را تشویق می کنید که از فضاهای امن خود خارج شوند و برمحدودیت های خود غلبه کنند.
      • شما می توانید با غرور پشت سر هم و در هر زمان ،ببینید یک عضو تیم به کاری دست می زند که قبلاً تصور می شد غیرممکن است.

      3. رهبری خدمتگزار

      رهبران خدمتگزار به این شعار استاندارد عمل می کنند: اول خدمت و سپس رهبری کنید.آنها به جای اینکه به این فکر کنند که چگونه می توانند از مردم الهام بگیرند که از رهبری آنها پیروی کنند ، اکثر انرژی خود را برای یافتن راه هایی برای کمک به دیگران هدایت می کنند. 

      آنها نیازهای دیگران را بالاتر از خودشان در اولویت قرار می دهند.علیرغم اینکه رهبران ذاتی هستند ، افرادی که از الگوی رهبری خدمتگزار پیروی می کنند ، سعی نمی کنند بر اساس وضعیت و قدرت خود ، قلاب سفید را حفظ کنند.

       درعوض ، آنها بر ارتقا و توسعه افرادی که از آنها پیروی می کنند متمرکز می شوند.همانطور که سیمون سینک با فصاحت در کتاب خود توضیح می دهد ، رهبران آخرین لقمه را می خورند : چرا برخی از تیم ها با هم جمع می شوند و برخی دیگر نه ، “رهبران کسانی هستند که مایل هستند از خود چیزی به ما بدهند. این چیز ممکن است وقت آنها ، انرژی ، پول آنها ، حتی ممکن است غذای داخل بشقابشان باشد. وقتی مهم باشد ، رهبران تصمیم می گیرند که آخرین لقمه ازغذا را بخورند.”

      جنبه مثبت: این رویکرد باعث افزایش روحیه و اعتماد به نفس بالایی می شود ، که منجر به عملکرد بهتر کارکنان و در کل فرهنگ مثبت شرکت می شود.

      جنبه منفی: چالش برانگیز است.  فشار آوردن برای اینکه نیازهایتان را همیشه کنار بگذارید و نیازها و اولویت های خودتان طبیعت دوم شما باشد، مشکل است.

      شما ممکن است یک رهبر خدمتگزار باشید اگر…

        • بجایی رسیده اید که حداقل سه بار در روز بپرسید که از چه سؤالاتی برای کمک به شما استفاده کنم؟
        • شما اولویت اصلی را در از بین بردن موانع حرکت و کمک به دیگران برای انجام کارها قرار می دهید.
        • فقط وقتی از شما خواسته می شود بفکر کمک نمی افتید، زیرا می دانید که پس از هر کمکی ، لیست کارهای خودتان همچنان وجود خواهد داشت.

        4- رهبری دموکراتیک

        شما همچنین ممکن است نام این سبک رهبری را به عنوان “رهبری مشارکتی” بشنوید. رهبران این گروه در انجام پروژه ها دموکراسی را اجرا می کنند.حتی اگر این رهبران از نظر فنی نسبت به کارکنان بالاتر باشند ، باز بر کار مشترک تأکید می کنند و تیم های خود را به طور فعال در فرآیند تصمیم گیری درگیر می کنند. 

        رهبران دموکراتیک ایده ها و اطلاعات دیگران را ارزیابی می کنند و بحث در مورد این مشارکت ها را تشویق می کنند.آنها سطح توقع خود را پایین نمی آورند ، و در عوض برای دستیابی به کارها رویکردی مشترک اتخاذ می کنند.

        جنبه مثبت: خلاقیت و نوآوری تشویق می شوند و همین امر باعث افزایش رضایت شغلی در بین کارمندان و اعضای تیم می شود.

        جنبه منفی: تلاش مداوم برای دستیابی به اجماع بین یک گروه می تواند ناکارآمد و در برخی موارد پرهزینه باشد.

        شما ممکن است یک رهبر دموکراتیک باشید اگر…

          • شما فکر می کنید بهترین جلسات جلساتی هستند که هرکسی شانسی برابر برای طرح نظر خود را دارد.
          • شما نمی توانید آخرین باری که تصمیم مهمی گرفته اید را بدون به دست آوردن نظر حداقل یک شخص دیگر به یاد بیاورید.

          5- رهبری استبدادی

          رهبری استبدادی در طرف مقابل طیف رهبری دموکراتیک قرار دارد.شما می توانید در مورد این عنوان به رویکرد “حرف فقط حرف من است” فکر کنید.رهبران استبدادی خود را قدرت مطلق می دانند و از طرف زیردستان خود تصمیم می گیرند. 

          آنها نه تنها آنچه باید انجام شود را دیکته می کنند ، بلکه باید چگونه این کارها نیز انجام شود را هم مشخص می کنند.

          جنبه مثبت: تصمیم گیری ها اغلب به سرعت و استراتژیک انجام می شوند و در نتیجه تیم ها در مسیر نگه داشته می شوند.

          جنبه منفی: کارمندان می توانند نادیده گرفته ، محدود شده و در بدترین حالت حتی مورد سوء استفاده قرار بگیرند

          ممکن است یک رهبر استبدادی باشیداگر …

            • شما فکر می کنید بحث های گروهی و طوفان مغزی فقط مسائل را کند می کند و بهتر است به تنهایی تصمیمات مهم را بگیرید.
            • وقتی کارمندان تصمیمات شما را زیر سوال می برند ، از آن بیزار هستید – وقتی چیزی گفتید ، همان حرف نهایی است.

            6. رهبری بوروکراتیک

            به اصطلاح ، رهبری بوروکراتیک “از روی کتاب” پیش می رود. دراین سبک رهبری ، یک سری بسته آماده شده برای بررسی وجود دارد تا کار را هدایت کنند.به عنوان مثال ، رهبران بوروکراتیک دارای اقتدار سلسله مراتبی هستند – این که قدرت آنها به جای صفات یا ویژگیهای منحصر به فردی که در اختیار دارند ، از یک مقام یا عنوان رسمی ناشی می شود.

            آنها همچنین لیستی از مسئولیت ها و همچنین قوانین و سیستم هایی با وضوح مشخص برای نحوه مدیریت دیگران و تصمیم گیری دارند. آنها فقط باید نقشه راه مورد نظر خود را دنبال کنند.

            جنبه مثبت: ثبات زیادی وجود دارد. از آنجا که این یک رویکرد سیستماتیک از رهبری است ، حتی با وجود تغییر پرسنل و تغییرات دیگر ، همه چیز ثابت می ماند.

            جنبه منفی: افتادن در دام “ما همیشه این کار را اینگونه کرده ایم” وسوسه انگیز است. این رویکرد می تواند انعطاف ناپذیر و غافل ساز باشد وجایی برای خلاقیت یا ایده های کارمندان باقی نمی ماند.

            شما ممکن است یک رهبر بوروکراتیک باشید اگر…

              • غالباً خودتان سؤال می كنید كه چگونه سلف شما سناریوهای خاصی را انجام داده است – می خواهید مطمئن شوید كه مراحل پذیرفته شده را دنبال می كنید.
              • شما همیشه درخواست تأیید کارهایی را می کنید که انجام می دهید ، هر زمان که وظیفه جدیدی را بر عهده داشته باشید ، باز هم تقاضای تائید می کنید.

              7. رهبری لایزز فایر

              آیا اصطلاح “laissez-faire” را از زبان فرانسه شنیده اید؟ اگر نه ، بیایید با آن آشنا شویم.این یک اصطلاح فرانسوی است که به معنای “گم و گور” ترجمه می شود که بطرز دقیقی این رویکرد رهبری دست و پاگیر را معرفی می کند . 

              این دقیقاً برعکس مدیریت ریز بین است.رهبران Laissez-faire ابزار و منابع لازم را ارائه می دهند. اما کم کم عقب می روند و به اعضای تیم خود اجازه می دهند تصمیم گیری کنند ، مشکلات را حل کنند و کار خود را به اتمام برسانند – بدون اینکه نگران رهبر باشند که وسواس نظارت بر هر حرکت در حیطه خود را داشته باشد.

              جنبه مثبت: این سطح از اعتماد و استقلال برای تیم هایی که خلاق و با انگیزه هستند ، توانمند است.

              جنبه منفی: هرج و مرج و سردرگمی می تواند به سرعت به وجود بیاید – به خصوص اگر تیم سازمان یافته نباشد و یا خود به خود هدایت نشود.

              شما ممکن است یک رهبر عادلانه باشید اگر…

                • شما به سختی می توانید در جلسات به روزرسانی وضعیت پروژه صحبت کنید. درعوض ، اعضای تیم شما کسانی هستند که خلا حضورشما را پر می کنند.
                • شما در بیشتر کارها و پروژه ها فقط در دو نقطه کلیدی شرکت می کنید: شروع و پایان.

                8- رهبری کاریزماتیک

                شما می دانید که داشتن کاریزما به چه معنی است و این دقیقاً همان چیزی است که این رهبران دارند.رهبران کاریزماتیک شخصیت های مغناطیسی هستند و همچنین اعتقاد زیادی به رسیدن به اهداف خود دارند.

                این رهبران به جای تشویق رفتارها از طریق دستورالعملهای دقیق ، از ارتباطات و ترغیب فصیحانه برای متحد کردن تیم در اطراف یک موضوع استفاده می کنند. آنها می توانند دیدگاه خود را به وضوح بیان کنند و دیگران را در مورد همان هدف هیجان زده کنند.

                جنبه مثبت: رهبران کاریزماتیک در جذب سرمایه گذاری کل یک گروه در یک هدف مشترک بسیار الهام بخش و مؤثر هستند.

                جنبه منفی: با توجه به تمرکز شدید آنها ، این رهبران امکان دارد که بتوانند “دید تونلی” را توسعه داده و از سایر موضوعات یا کارهایی که مهم هستند ، چشم پوشی کنند.

                شما ممکن است یک رهبر کاریزماتیک باشید اگر…

                  • شما به خاطر انواع ارائه های شگفت انگیز همراه با “تجمع سربازان” مشهور هستید.
                  • شما معمولاً فردی هستید که در سخنرانی های و رویدادهای مختلف شرکت برای سخن گفتن انتخاب می شوید.

                  تغییر سبک رهبری شما چقدر سخت است؟

                  بنابراین شما با مشکلات و مزایای رویکردهای فوق آشنا شده اید … اآیا می خواهید تغییراتی ایجاد کنید؟ شاید خودتان را به عنوان یک رهبر معامله گر می بینید و می خواهید تحول گرا تر باشید ، یا فکر می کنید می توانید رهبری کارکنان بیشتری را در سبک موجود خود بگنجانید.

                  خبر خوب: شما کاملاً می توانید سبک رهبری شخصی خود را تغییر دهید. کرافورد می گوید: “سبک رهبری شما مساله دائمی نیست.” تغییر رویکرد شما در مفهوم کاملاً واضح است (اگرچه در عمل کمی دشوارتر است) ، و شما می توانید این کار را در هر زمان انجام دهید. 

                  نکته اصلی این است که عادتهای ناکارآمد را حذف و بیشتر با سبکی که خواهان آن هستید ، هماهنگ باشید ، و “متعهد به تمرین سبک و روش جدید رهبری خود باشید”.به عنوان مثال ، اگر باور دارید که خودکامه هستید و می خواهید برخی از اعمال دموکراتیک تر را در کارخود بگنجانید ، مواردی را امتحان کنید که شما را مجبور به کنار گذاشتن برخی از قدرت ها می کند ، مانند:

                  • در مورد تصمیمی که می گیرید نظر دومی را درخواست کنید.
                  • راه اندازی یک جلسه طوفان مغزی هفتگی با تیم خود.
                  • از یک همکار بخواهید که پروژه ای را اجرا کند که قبلا به تنهایی آن را اداره می کردید..

                  اگر در تلاش هستید بفهمید که چگونه می توانید موثرتر باشید یا بهترین سبک رهبری برای شما در وهله اول کدام است، پادووا توصیه می کند که با فکر کردن درباره یک رهبر یا مربی که او راتحسین کرده اید ، شروع کنید. 

                  بپرسید: “خصوصیات آنها چیست؟” “آنها چه کردند؟ چه گفتند؟ چه تأثیری روی شما گذاشت؟ “این تمرین به شما کمک می کند تا برخی از صفاتی را که می خواهید به سبک خود پیاده سازی کنید ، شناسایی کنید.

                  نکته اینجاست: هیچ چیز به عنوان یک سبک رهبری “عالی” وجود ندارد ، زیرا رهبری یک شکل برای همه مناسب نیست. همه این رویکردها با مزایا و اشکالاتی همراه است و برخی از آنها در سناریوهای خاص مؤثرتر خواهند بود.

                  همین ایده ، راه را برای یک سبک نهایی هموار کرده است: رهبری موقعیتی . 

                  رهبری موقعیتی بسیار انعطاف پذیر است و نشان می دهد که رهبران باید رویکرد خود را با شرایط خاصی که در آن قرار دارند تطبیق دهند.صرف نظر از جایی که فکر می کنید سبک فعلی شما متناسب با آن است ، احتمالاً چند تغییر لازم است که بتوانید موثرتر باشید. 

                  مانند هر چیز ، رهبری یک فرایند یادگیری است و یادگیری درست آن کمی تلاش و خطا لازم دارد.کرافورد نتیجه می گیرد: “از اشتباه کردن نترس”. “اینگونه می آموزیم. بعضی اوقات ممکن است مجبور شوید چند مرحله را با سبک های مختلف انجام دهید تا کارها آنی شود که می خواهید. به خودتان آسان بگیرید. “

                  مشاوره مدیریت جدید

                  مشاوره مدیریت جدید ارتقا خدمات به سطحی بالاتر

                  مشاوره مدیریت جدید می تواند تجارت شما را تغییر داده و سهم بزرگی در اقتصاد داشته باشد … یا آنها می توانند یک سیاه چاله اقتصادی باشند. چگونه می توانید از پولی که برای هزینه های مشاوره خرج می کنید اطمینان حاصل کنید که بعد از ساعتهای بی پایان صرف هیچ نمی شود؟

                  صنعت مشاوره مدیریت جدید یک کسب و کار بزرگ است ، رفتار شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد و روی برنامه های دولت و مؤسسات مالی تأثیر می گذارد ، اما فقط در مواقعی که مشتری و مشاور در یک سطح قرار دارند ، خوب کار می کند. وضوح و شفافیت مهم هستند. کمیته جدید ISO این چالش را برطرف کرده است.

                  مشاوره مدیریت جدید پدیده ای خاص زمان ما است. براساس تحقیقات Plunkett ، از ابتدای فعالیت خود در اواخر دهه 1900 ، این صنعت از دهه 1980 به طرز چشمگیری با رشد فزاینده روبرو شد و درآمد آن به 450 میلیارد دلار افزایش یافت. این افزایش با افزایش شرکت هایی مانند حسابداری و شرکت های IT که در ارائه خدمات مشاوره مدیریت وارد شده اند ، تسریع شده است. نه تنها در کسب و کارهای بزرگ ، بلکه در هزینه های دولت برای مشاوران در سالهای اخیر 1 000٪ افزایش یافته است (IPSOS Mori، 2007) در حالی که شرکت های کوچک نیز بخش قابل توجهی از مشتری ها را تشکیل می دهند. پس جای تعجبی ندارد که این یکی از بهترین انتخاب های شغلی فارغ التحصیلان برترباشد.

                  مشاوره مدیریت چیست؟

                  مشاوران مدیریت با تجزیه و تحلیل سیستم ها و فرآیندها و تهیه برنامه هایی برای بهبود ، به سازمانها کمک می کنند تا کسب و کار خود را بهبود بخشند. اینها می تواند شامل همه چیز از برنامه های مدیریت تغییر و تحقق آنها در یک دوره انتقال یا اجرای فن آوری های جدید ، از طریق بررسی کامل کل کسب و کار باشد.

                  مشاوره مدیریت چیست؟

                  اکثریت قریب به اتفاق مشاوران SME یا افراد متخصص هستند ، اما تعدادی از شرکت های چند ملیتی بزرگ مانند McKinsey & Company و Boston Consulting با ده ها هزار نفر کارمند مشغول به کار هستند و هر ساله میلیارد ها دلار درآمد کسب می کنند.

                  دریک فرآیند همراه با تحول همیشگی، این صنعت دارای تخصص های مختلفی شده است ، از مدیریت منابع انسانی گرفته تا ادغام ، فناوری و نوآوری ، آموزش ، مدیریت ریسک و امنیت و موارد دیگر. این تخصص در زمینه تحقیق با قالب دوره های مدیریت دانشگاهی ارائه می شود. استراتژی ، مانند کمک به شرکت ها تا محصولات خود را به بازار عرضه کنند. طراحی سازمانی و بهینه سازی؛ کاهش هزینه از طریق سیستم ها و فرآیندهای توسعه مجدد؛ طراحی ، تحویل و پشتیبانی فناوری اطلاعات؛ و اکوسیستم هایی با بسته های محصول و خدمات همراه که معامله کلی بهتری به مشتریان ارائه می دهد  1 . مشاوره مدیریت همچنین طیف گسترده ای از مفاهیم و برنامه های جدید خود را ایجاد کرده است که برای کمک به سازمان ها در بهبود عملکرد خود ، مانند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری ، شایستگی های اصلی و رشد بازار سهام طراحی شده است. مشاوره مدیریت جدید

                  تقاضای رو به رشد

                  در حالی که سازمان های بزرگ و دولت مشتری اصلی آنها هستند ، مشاغل در هر اندازه ای به طور فزاینده ای شاهد درک بهتری از ارزش مشاوره مدیریت جدید هستند و در نتیجه الزامات و انتظارات آنها در حال افزایش است.

                  تقاضای رو به رشد

                  به عنوان مثال ، تحقیقات Plunkett نشان می دهد که موجی از مقررات بسیار دقیق و پیچیده دولتی در صنایع بانکی و سرمایه گذاری در سراسر ایالات متحده و اتحادیه اروپا باعث افزایش تقاضا برای مشاوران و همچنین تمایل سازمان ها برای کاهش هزینه های عملیاتی و بهبود سود شده است.

                  چالش های جهانی سازی ، پیشرفت سریع فناوری و رشد جمعیت را به آن بیفزایید ، و هیچ شکی نیست که مشاوران شگفت انگیز با مشاغلی که بهترازرقبای خود هستند و در صدر بازی قرار دارند ، طرفداران بیشتری پیدا کنند.

                  یک گزارش جدید نشان می دهد که 80٪ از شرکت ها معتقدند که مشتریان آنها چگونگی دستیابی به کالاها و خدمات را تغییر می دهند و سازمان ها انتخاب کمی برای تلاش و ادامه کار دارند. علاوه بر این ، حداکثر تا 47٪ مشاغل که امروزه می شناسیم احتمالاً طی 20 سال آینده به صورت خودکار انجام می شود. 2 و تا سال 2020 بیش از 50٪ نیروی کار از “نسل Y و Z” خواهند بود. همراه با رشد “ارتباط” ، مشارکت و موبایل “. مشاوره مدیریت جدید

                  چالش رشد

                  این بخش بدون چالش های خاص خود نبوده است. عدم موفقیت شرکتهای برجسته و فروپاشی صنعت dotcom باعث شده است تا شرکت های مشاوره مدیریت جدید و نقش آنها در چنین رویدادهایی مورد توجه واقع شود ، اعتبارات را با اتهامات فساد و تعارض منافع تضعیف کند و توجه و نظارت بیشتری را به مسئولین نظارت و ارگانهای نظارتی واگذار کند.

                  رکود اقتصادی نیزسختی صنعت و رقابت را افزایش داده است ، همراه با انتظارات فزاینده و دانش بیشتر مدیران ، هزینه های اجباری را کاهش داده اند و به همین دلیل کار برای جذب استعدادهای برتر سخت تر شده است.

                  چالش رشد

                  کلوین چانگ کنگ چوئن ، مدیر و مشاور اصلی Teian Consulting International Pte Ltd ، یکی از مشاوره های پیشرو در سنگاپور که در سراسر آسیا فعالیت می کند ، گفت: سهولت در دستیابی به دانش و گسترش اطلاعات و بسته های DIY در اینترنت فشاری بر بایستگی مشاوره است که هزینه قابل ملاحظه بیشتری را بناچار طلب می کند.

                  وی توضیح داد: “مشتریان می خواهند نتایج ملموس و بازگشت آشکاری از سرمایه گذاری خود داشته باشند و به راحتی با گزینه های ارزان در اینترنت وسوسه می شوند.” وی ادامه داد: “این امر قانع کردن آنها را سخت تر می کند که بهتر است از متخصصین باتجربه کمک بگیرند که بتوانند به آنها کمک کنند تا از اشتباهات گران قیمت خودداری کنند و خیلی سریعتر به اهداف خود برسند.”

                  این صنعت با درآمدی در حدود 450 میلیارد دلار به وضعیت چشمگیری رسیده است.

                  اما به گفته Sunil Abrol ، رئیس موسسه مشاوره و تحقیقات بهره وری در هند ، این گزینه های ارزان قیمت DIY نیست که به صنعت فشار می آورد ، بلکه مشتریانی هستند که به طور فزاینده ای کارآمد هستند. وی می گوید: “مشتریان بیشتر از گذشته اطلاعات بیشتری در مورد فرآیندهای تجاری و پیشرفت دارند، بنابراین آنها به دنبال مشاورانی هستند که واقعاً بتوانند ارزش را به گونه ای اضافه کنند که خود قادر به آن نباشند.”

                  “بنابراین به طور طبیعی ، آنها می خواهند ببینند چه می کنند و اطمینان یابند که پول آنها به خوبی خرج شده است. اما این تنها در صورت وجود شفافیت در هر سطح ممکن است رخ دهد. و این می تواند نتایج بهتری به همراه داشته باشد ، زیرا به مشتری کمک می کند که در وهله اول مشاور مناسبی را انتخاب کند ، همه در نقش ها و انتظارات واضح هستند و نتایج را می توان به طور مؤثر سنجید. ” مشاوره مدیریت جدید

                  جایی که استانداردها می توانند کمک کنند

                  بهبود شفافیت از طریق رهنمودهای واضح و بهترین عمل در قلب استانداردهای ISO قرار دارد و بدین ترتیب کمیته پروژه ISO ISO / PC 280 ، مشاوره مدیریت متولد شد. هدف آن بهبود شفافیت و تفاهم بین ارائه دهندگان خدمات مشاوره مدیریت و مشتریان است که در نهایت منجر به نتایج بهتری از کار مشاوره می شود. به منظور انجام این کار ، کمیته با اولین استاندارد خود – ایزو 20700 برای مشاوره مدیریت – جریان کاملی را به پیش می برد که قرار است در اوایل سال آینده منتشر شود.

                  جایی که استانداردها می توانند کمک کنند

                  براساس استاندارد اروپایی EN 16114: 2011 ، ISO 20700 اولین استاندارد بین المللی در نوع خود خواهد بود. ورود آن بسیار پیش بینی شده است. کارشناسانی که در این کمیته مشغول به کار هستند احساس می کنند زمانی طولانی وقت برده است و معتقدند که این امر تاثیر قابل توجهی در صنعت مشاوره را باعث خواهد شد.

                  رابرت بادنشتاین ، رئیس ISO / PC 280 ، گفت که این استاندارد به هر دو طرف کمک می کند تا شرایط خدمات را در ابتدای پروژه شفاف سازی کنند ، در نتیجه از ناامیدی های احتمالی پرهیزو جلوگیری می کنند و در نتیجه به نتایج بهتری می رسند.

                  وی افزود: “ایزو 20700 نه تنها به مشاوره برای ارائه خدمات خود به روش شفاف و شناخته شده بین المللی کمک می کند ، بلکه می تواند به سازمان هایی که به دنبال مشاور هستند کمک کند تا در وهله اول گزینه صحیح را پیدا کنند. تلفیق بهترین شیوه های جهانی و معیارهای واضح باعث می شود که مشتری و مشاوران در کنار هم کار کنند و از این طریق کیفیت صنعت به طور کلی بهبود یابد. “

                  دکتر الیسه انسفلنر ، رهبر کارگروه کمیته ای که به توسعه استاندارد کمک کرده است ، با صمیمیت موافق است. او احساس می کند که ISO 20700 با افزودن یک لایه جدید از اعتبار و اطمینان ، با شناختی بین المللی ، نقطه عطفی در صنعت خواهد بود.

                  به اعتقاد وی ، مشاوران مدیریت می توانند با استفاده از دانش تخصصی خود برای نوآوری ، بهبود و ارتقاء سازمانها در هر سطح ، سهم بسزایی در اقتصاد جهانی داشته باشند. استانداردهای موجود در این زمینه می تواند با اطمینان از حداقل کیفیت مداوم در ارائه خدمات ، شفاف سازی حقوق و مسئولیت های ارائه دهنده و کاربر سرویس ، آنها را در انجام این کار بصورتی مؤثرتریاری دهد.

                  انسفلنر می گوید: “آنها همچنین می توانند مشاوره ها و تخصص خود را نشان دهند ، زیرا استاندارد معیارهایی را تعیین می کند که براساس آن می توان کیفیت و عملکرد را توسط مشاوران و مشتری ها سنجید.”

                  آیا شاهد این خواهیم بود که امثال McKinsey & Co بزرگتر می شوند؟ یا اینکه پشت سر هم بازیکنان جدیدی به صحنه خواهند آمد؟ یا موج جدیدمشتریان فشار بیشتری را بر مشاوران وارد می کند؟ هر اتفاقی بیفتد ، صنعت مشاوره در حال تغییر است و تغییر فقط می تواند خوب باشد ، درست است؟ 

                  1) ” سیر تحول مشاوره تجاری ” ، Troy Gautier ، پیشرفت اتحادها ، بعد از 19 اکتبر 2014

                  2) کارل بندیکت فری و مایکل ا. آزبورن ، ” آینده اشتغال: مشاغل رایانه ای چقدر مستعد هستند؟” “، مدرسه آکسفورد مارتین ، 17 سپتامبر 2013

                  کلر نادن

                  کلر نادن Clare Naden

                  مدیر عامل

                  مدیر عامل ها و چالش های 15 گانه آنها

                  مدیر عامل ها با روزهایی سرشار از امتحان، چه در داخل سازمان و چه در خارج روبرو می شوند. عوامل خارجی اغلب دشوارترین تقابل ها را ایجاد می کنند. در حقیقت ، شرایط فعلی کسب و کار ، فارغ از صنعتی که در آن فعالیت می کنند یا نوع کسب و کارهایی که در آن فعالیت می کنند ، نگرانی های مشترک زیادی را در بین مدیران در اغلب هیئت مدیره ها ایجاد کرده است.   

                    در زیر، 15 نفر از اعضای  شورای  مربیان فوربس  چالش های مشترک خود را با مشتریان مطرح کرده اند. برای پیمایش این مسائل معمول ، از توصیه های آنها پیروی کنید .   

                     1- ایجاد فضایی برای تامل

                  مدیر عامل های مشتری من می دانند و اعتقاد دارند که زمان و مکان برای تأمل و تفکر بمنظور واضح سازی و تشخیص روند استراتژیک بسیار مهم است. و آنها به سختی می توانند فضای مورد نیاز خود را برای اینکارپیدا کنند. بسیاری از مشتری ها برنامه خود را در تقویم برنامه ریزی می کنند و خودشان را به چالش می کشند که آن را در اولویت قرار دهند. –  رنل دار ،  مربیگری و مشاوره InSight  

                  2. پیمایش و برقراری ارتباط مداوم

                  من با سازمان یا رهبری همکاری نکرده ام که در تلاش برای تغییری درحرکت نباشد، خواه در سازمان باشد یا در کل یک صنعت. کلیدهای پیشبرد تغییر، اعتماد و ارتباط روشن است. راههایی برای ارتباطات باز و دو طرفه ، نه تنها در مورد تغییر ، بلکه در مورد برنامه ریزی و زمان و تأثیر گذاری را با تیم خود ایجاد کنید. –  Tonya Echols ،  راه حل های مربیگری را رونق دهید  

                  3. پیشرفت در میان هرج و مرج

                  بسیار محتمل است که در هنگام تلاش برای ایجاد توازن در آینده ای هیجان انگیز و در عین حال با حداکثر نتیجه ، امور دچار پریشانی شود و در جهات متنافر کشیده شود. گذاشتن وقت برای برقراری ارتباط مداوم و درگیر کردن تیم های خود درایجاد هیجان و همچنین اشتراک در ارائه نتایج می تواند این اطمینان را ایجاد کند که شما اطمینان و احساس ثبات را به سازمان ارائه می دهید. –   – Rose Cartolari , Rose Cartolari Consulting

                  4- پیش افتادن در رقابت

                  با شرکتهای دیگر که خدمات مشابهی را ارائه می دهند ، چگونه می توانید در یک بازار شلوغ رقابت کنید؟ به جای تمرکز بر رقابت ، با متمایزساختن خود و افزودن گزاره های ارزش به خود و با افزودن صمیمیت وارد شوید. خود را از بازار کالایی که در قیمت و کیفیت رقابت می کند ، دور کنید و روی نوآوری و رویکردهای جدید ، مهارت های استثنایی و صمیمیت با مشتری خود تمرکز کنید. –  Michela Quilici ،  مشاوره MQ و آموزش تجارت ، Inc

                  5- پیدا کردن استعداد در یک اقتصاد خوب

                  بسیاری  از مشتریان مدیر عامل من برای یافتن کمک های خوب تلاش می کنند. این نفرین اقتصاد خوب است. در اوقات بد ، کارمندان همه جا هستند. در اوقات خوب ، همه کارمندان خوب با خوشحالی شاغل هستند و از آنها مراقبت می شود. شما باید یاد بگیرید که در یک اقتصاد خوب استعداد استخدام کنید. شما باید به دنبال کارکنان باشید زیرا بیشتر افراد راضیند هستند و به دنبال اشتغال بیشتر نیستند. –  رایان استومن ،  آکادمی Break Free  

                  6. زیاده روی

                  به نظر می رسد بسیاری از مدیرعامل / کارمندان اجرایی کاملاً در مشکلات 24/7 به وجود آمده غرق شده اند. من به آنها روشهای اولویت بندی را آموزش می دهم ، و همچنین به عنوان “دوست دریچه ای” به آنها خدمت می کنم. داشتن یک دوست دریچه ای بسیار مفید است. باید فردی قابل اعتماد و باهوش باشید ، کسی که گوش کند ، قضاوت نکند ، سعی در حل مشکلات نکند بلکه فقط برای تهویه مشکلات باشد. – گرگ گارد ،  گروه گرگگ وارد 

                  7. حفظ استعداد برتر

                  در اقتصاد امروز ، مشاغل (و مشاغل با درآمد بهتر) فراوان هستند. شرکت ها باید روش های جدیدی را برای اشتغال کارمندان پیدا کنند که ممکن است برای هر یک متفاوت باشد. آیا آنها حس مأموریت دارند؟ آیا آنها بینایی دارند؟ آیا آنها همکاری و همکاری تیمی را رونق می دهند؟ درک کنید که هر کارمند چه چیزی را به چه سمتی سوق می دهد و یک تجربه کاری ایجاد کنید که با آنها هماهنگ باشد. –  آدام کپنس ،  مربی  آدام کپنس

                  8- ساختن یک تیم مدیریتی قوی

                  داشتن یک تیم مدیریتی قوی بیشترین تأثیر را در هر چالشی که یک مدیر عامل / مدیر اجرایی با آن دست و پنجه نرم کند ، خواهد داشت. با رشد شرکتها ، آنها اغلب از تخصص مدیریت خود پیشی می گیرند . یک مدیرعامل باید وقت خود را روی یافتن مدیران مناسب (از منابع داخلی یا خارجی) متمرکز کند ، و سپس جلسات مدیریتی مداوم داشته باشد که بر ابتکارات استراتژیک و حل مسئله متمرکز باشد. –  ارین هافمن ،  مشاوره مشاغل مشترک     

                   9- ایجاد محیطهای ایمن و حمایتی

                  بسیاری از رهبران در تلاش برای ارتقاء و حفظ محیط های کاری امن و حمایت شده هستند. یک راه آسان برای انجام این کار تبلیغ یک جمله ساده است: اول مردم. سپس این بیانیه را با ارزش های چگونگی کار و برقراری ارتباط با یکدیگر در یک ابتکار عملی هماهنگ کنید. حتماً این کار را از طریق مشخص کردن اهداف و آموزش تقویت کنید. –  کریستی مک کان ،  GoCoach

                  10- ایمیل بیش از حد

                  نکته مهم در مدیریت زمان ، درک این موضوع است که اولویت های روزانه شما باید مشخص باشند. در پاسخ به ایمیل ها باید صبر کرد. به این روش بنگرید: آیا “به نظر شما” ایمیل ها اولویت های شما هستند؟ ایمیل های موجود در صندوق ورودی شما اولویت های افراد دیگر است. ابتدا از کسب و کار خود مراقبت کنید! همه ما در گذشته برای پاک کردن چند ایمیل وقت صرف کرده ایم و حتی یک روز کامل را صرف پاسخ دادن به آنها کرده ایم. –  دکتر جاش لوک ،  Health-Wealth.com

                  11. در رسانه های اجتماعی ماندگار و حرفه ای باشید

                  بسیاری از مدیر عامل ها ، پیمایش در دنیای رسانه های اجتماعی ، که روز به روز در حال رشد است و درآن ماندگار شدن ، چالش برانگیز است را پی می گیرند. آپ تو دیت و مد روز بودن در عین این که حرفه ای باقیبمانید می تواند برای برخی از مدیران سخت باشد. شما باید ترفندها و نکات را بیاموزید ، و باید به خاطر داشته باشید که کارآمد بودن چیزی به معنای حرفه ای بودن آن نیست. –  پاشا کارتر ، شبکه VIP 

                  12. موضع گیری در مورد مسائل اجتماعی

                  مسائل اجتماعی و تجارت واقعاً به هم نمی خورند. با این حال ، مدیر عاملان از طرف ت دارندگان سهامداران و کارمندان برای موضع گیری درمورد موضوعاتی مانند مهاجرت ، به عنوان مثال تحت فشارند. این یک پرتگاه است. شما نمی توانید همه را خوشحال کنید. اما می توانید به مواردی که بیشترین اهمیت را دارند بپردازید – تا زمانی که ارزش شرکت را حفظ کنید. –  بلوک رندی ،  بلوک رندی  

                  13. پرورش فرهنگ شرکتی قوی

                  در مشتریان من به چالش کشیدن فرهنگ شرکت رشد می کند. آنها مشتاق هستند فرهنگ های پر جنب و جوش و مشارکتی خود را حفظ کنند ، بنابراین من به آنها توصیه می کنم که ابتدا جایگاه خود را بدست آورند . چشم انداز روشن آنها را قادر می سازد تا تغذیه فرهنگ را در عملیات کاری ادغام کرده و به طور مداوم تکامل یابند. به عنوان مثال ، آنها چگونگی هماهنگی آموزش و پاداش با فرهنگ را مشخص می کنند. –  کلی تایلر بیرنز ،  گروه مشاوره سفر    

                  14. انتخاب فرصتهای مناسب

                  مدیر عامل های متفکر به طور مداوم به دنبال شکار کردن فرصت ها برای رشد و تقویت کسب و کارهای خود هستند . کدام یک بهترین برای پیگیری است؟ این سخت ترین قسمت برای آنها است و صریحاً برای اکثر ما. یادگیری نه گفتن به فرصت هایی که معیارهای رشد و ارزش شرکت را برآورده نمی کند ، ضروری است ، به طوری که وقت گرانبها و متناسب صرف بهترین فرصت ها شود. –  ایوان روث ،  مشاور بین المللی راث ، LLC.   

                   15. تعریف یک میراث

                  هنگامی که اوضاع اقتصادی داغ است ، مدیر عامل ها احساس می کنند که ریسک هایی بزرگتر از حد معمول را برای رشد برند شرکت در نظر می گیرند. مدیر عامل های این شرکت ها ممکن است این کار را با نیازهای شخصی ، رشد و خدمات دیگران و در معاملاتی انجام دهند که با رسالت شرکت مطابقت نداشته باشد. من مشتریان را ترغیب می کنم که ابتدا مأموریت شخصی خود را تعریف کنند و بین آن ، با معامله و اهداف شرکت هماهنگی پیدا کنند. –  مایکل س. سیور ،  مشاوره دریا ، LLC  

                  مشاوره مدیریتی - مشاوره نصیحت کردن نیست

                  مشاوره مدیریتی – مشاوره نصیحت کردن نیست .آرتور ن. ترنر

                  مشاوره مدیریتی نصیحت کردن نیست از این رو مشاوران مدیریت در ایالات متحده سالی بیش از  2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافتی دارند1 بخش عمده ای از این پول برای داده های غیر عملی و توصیه های ضعیف پرداخت می شود2 برای کاهش این ضایعات ، مشتریان نیاز به درک بهتری از انجام کارهای مشاوره ای دارندآنها باید از چنین مشاورانی در مشاوره مدیریتی بخواهند یاد بگیرند که انتظارات گسترده را برآورده سازند.

                  این مقاله بر مبنای تحقیقات در زمینه مشاوره مدیریتی مؤثر ، شامل مصاحبه با شرکا و رهبران پنج بنگاه معروف است همچنین از تجربه من در زمینه نظارت بر مشاوران اولیه و بسیاری از مصاحبه ها و انجمنهایی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شوداین تجربیات باعث می شود که من وسیله ای برای شفاف سازی اهداف مشاوره مدیریتی ارائه دهمهنگامی که وضوح در مورد هدف وجود داشته باشد ، هر دو طرف احتمالاً روند رضایتمندی را پیگیری می کنند.

                  سلسله مراتب اهداف

                  مشاوره مدیریتی شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها غالباً این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنندیکی از راه های طبقه بندی فعالیت ها از نظر حوزه تخصص حرفه ای است (مانند تجزیه و تحلیل رقابتی ، استراتژی شرکت ، مدیریت عملیات یا منابع انسانی)اما در عمل ، تفاوتهای زیادی در این مقوله ها بین آنها وجود دارد.

                  رویکرد دیگر مشاهده این روند به عنوان دنباله ای از مراحل – ورود ، انعقاد قرارداد ، تشخیص ، جمع آوری داده ها ، بازخورد ، اجرا و غیره است.

                  شاید یک روش مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند ، در نظر گرفتن اهداف آن باشدشفافیت در مورد اهداف مطمئناً در موفقیت تأثیر دارددر اینجا هشت هدف اساسی مشاوره ، مرتب شده و بشکل سلسله مراتبی ارائه شده است :

                   

                  سلسله مراتبی از اهداف مشاوره

                  1. ارائه اطلاعات به مشتری.

                  2. حل مشکلات مشتری.

                  3.   تشخیص ، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل وجود داشته باشد.

                  4- توصيه ها براساس تشخيص.

                  5- کمک به اجرای راه حلهای پیشنهادی.

                  6. ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی.

                  7. تسهیل در یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مشتریان برای حل مشکلات مشابه در آینده.

                  8- بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.

                  اهداف پائینتر در این هرم بهتر درک می شوند و توسط مشتری بیشتر درخواست می شودبا این حال بسیاری از مشاوران آرزوی دستیابی به مرحله بالاتر در هرم را برای بیشتر فعالیتهای خود دارند.

                  اهداف 1 تا 5 عموماً اهداف مرسوم تلقی می شوند ، اگرچه برخی مجادلات در باره هدف 5 وجود دارد. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف 6 تا 8 می پردازند ، و مشتریان آنها نیز به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کننداما بنگاههای پیشرو و مشتریان آنها تلاش برای دستیابی به اهداف 1 تا 5  به روشهایی می کنند که اهداف دیگر را نیز در بر می گیرداهداف 6 تا 8 بهترین محصولات جانبی اهداف قبلی ، نه اهداف اضافی که فقط در صورت دستیابی به اهداف دیگر مهم باشند در نظر گرفته می شوندآنها برای مشاوره مدیریتی موثر حتی اگر به عنوان اهداف صریح در هنگام شروع تعامل شناخته نشوند ضروری هستند.

                  پیشبرد هرم به سمت اهداف بلندپروازانه تر ، نیاز به افزایش مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری داردگاهی اوقات یک مشاور حرفه ای سعی می کند هدف از یک تعامل را تغییر دهد حتی اگر تغییر برای آن انجام نشده باشدشرکت ممکن است ربط بین آنچه برای مشتری بهتر است و آنچه برای مشاوره مدیریتی بهتر است را از دست داده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی در طولانی کردن تعامل یا افزایش دامنه فعالیت خود ندارنداز هرجایی که در رابطه با هرم رابطه شروع شود ، اولین کار این است که به هدف مشتری توجه شودبا توجه به نیاز ، هر دو طرف ممکن است موافقت کنند که به اهداف دیگر نیز چشم بدوزند و خواستار آن شوند.

                  1. تهیه اطلاعات

                  شاید متداول ترین دلیل درخواست کمک ، به دست آوردن اطلاعات باشدتدوین آن ممکن است شامل بررسی نگرش ، مطالعات هزینه ، مطالعات امکان سنجی ، بررسی بازار یا تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد شرکت مشتری ممکن است تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روز مورد نیاز شرکت را بخواهدیا شرکت ممکن است نتواند از وقت و منابع برای توسعه داده ها در داخل استفاده کند.

                  اغلب اطلاعات همه آن چیزی است که مشتری می خواهداما اطلاعاتی که مشتری نیاز دارد ، بعضی اوقات متفاوت از آنچه است که مشاور قصد دارد تهیه کندیکی از مدیرعامل ها خواستار بررسی این موضوع شد که آیا هر معاون رئیس به اندازه کافی کار و مشغله دارد تا منشی شخصی خود را داشته باشدافرادی که با آنها تماس گرفته بود ، این پروژه را رد کردند زیرا ، آنها معتقد بودند ، او از قبل جواب را می دانست و یک مطالعه گران قیمت به هر حال معاونین رئیس را قانع نمی کند.

                  بعداً ، یکی از شرکای شرکت مشاوره مدیریتی گفت: “من اغلب می پرسم: وقتی اطلاعات را بدست آوردید ، با اطلاعات چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتری ها هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. ”غالباً مشتری فقط باید از داده های موجود در دسترس بهتر استفاده کنددر هر صورت ، هیچ فرد خارجی نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد ، مگر اینکه او بفهمد چرا اطلاعات جستجو می شود و چگونه از آن استفاده می شودمشاوران همچنین باید تعیین كنند كه چه اطلاعات مربوطی قبلاً در دست است.

                  به نظر می رسد که سوالات بسیار هر دو طرف نباید باعث ناراحتی شوند و برعکس می توانند بسیار مولد باشندعلاوه بر این ، متخصصان وظیفه دارند نیازهای مشتری خود را مورد بررسی قرار دهندآنها باید به درخواست های داده ها به گونه ای پاسخ دهند كه به آنها اجازه می دهد سایر نیازها را به عنوان یك بخش پذیرفته شده از برنامه مشاركت رمزگشایی كرده و به آنها بپردازند.

                  2. حل مشکلات

                  مدیران غالباً مشكلات سخت را برای حل به مشاور ارائه می دهندبه عنوان مثال ، مشتری ممکن است مایل باشد که یک مؤلفه را بسازد یا بخرد ، یک خط تجارت را بدست آورد یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهدیا ممکن است مدیریت سؤال کند که چگونه سازمان را مجدداً تغییر ساختار می دهد تا بتواند با سرعت بیشتری برای تغییرخود را وفق دهدکدام سیاست های مالی برای اتخاذ خوبند؛ یا عملی ترین راه حل برای مسئله در مورد جبران خسارت ، روحیه ، کارآیی ، ارتباط داخلی ، کنترل ، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگرکدام است.

                  جستجوی راه حل برای مشکلاتی از این دست مطمئناً یک کارکرد عرفی استاما مشاور همچنین دارای مسئولیتی حرفه ای است كه بپرسد آیا مسئله به وجود آمده كه بیشتر نیاز به حل داردکدامستدر اغلب موارد مشتری برای تعریف مسئله واقعی به کمک بیشتری نیاز دارددر واقع ، برخی معتقدند مدیرانی که بتوانند ریشه مشکلات خود را به طور دقیق مشخص کنند ، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت احتیاج ندارندبنابراین اولین کار مشاور ، کشف زمینه مسئله استبرای انجام این کار ، ممکن است وی بپرسد:

                  • در گذشته برای کدام راه حل ها و با چه نتیجه ای تلاش شده است ؟
                  • مشتری چه مراحلی را برای دستیابی به راه حل در ذهن دارد؟
                  • کدام جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری خوب پیش نمی رود؟
                  • اگر مشکل “حل شود” ، راه حل چگونه اعمال می شود؟
                  • برای اطمینان از دستیابی گسترده به راه حل ، چه کاری می توان انجام داد؟

                  در مشاوره مدیریتی یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی سریع رد یا قبول کندفرض کنید مشکلی به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کارساعتی ارائه شده استمشاوری که این توصیف را بی چون و چرا قبول می کند ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم کند بدون اینکه علل آن را کشف کنداز طرف دیگر ، یک مشاور که خیلی سریع این روش توصیف مسئله را رد می کند ، یک روند مشاوره مفید بالقوه را قبل از شروع پایان می دهد.

                  روش مناسب عاقلانه تر ساختن پیشنهادی است که بر نگرانی بیان شده مشتری متمرکز است در حالی که فاکتورهای مرتبط را بررسی می کند – بعضی اوقات موضوعات حساسی هست که مشتری به خوبی از آن آگاه است اما در بحث با شخص دیگری در باره آن مشکل داردبا همکاری دو طرف ، ممکن است این مشکل دوباره بازتعریف شوداین سؤال ممکن است به این شکل تغییر کند ، “چرا ما نگرش ساعت محور با عملکرد ضعیف داریم؟” به “چرا ما یک سیستم زمانبندی فرآیند ضعیف و اعتماد به نفس پایین در تیم مدیریت داریم؟

                  بنابراین ، یک فرایند مشاوره مدیریتی مفید شامل کار با مسئله ای است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که با ادامه فعالیت درگیر شدن ، تعاریف مفیدتر به طور طبیعی ظاهر شوداز آنجا که اکثر مشتری ها – مانند افراد بطور کلی – در مورد نیاز خود به کمک برای مهمترین مشکلات خود متعهد هستند ، مشاور باید به طرز ماهرانه ای پاسخگوی نیازهای ضمنی مشتری باشد مشتری باید قبل از تعیین مسئله برای حل آن ، نیاز مشاوربه تعریف دقیق مشکل را درک کنند و باید بدانند که تعریف مهمترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کندحتی بی احتیاط ترین مشتری ها احتمالاً موافق است كه نه راه حل اشتباه و نه راه حلی كه اجرا نشود مفید نیستند.

                  3. تشخیص موثر

                  بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص مشکل استبا این وجود ، فرایندی که با آن تشخیص دقیق صورت می گیرد ، گاهی اوقات روابط مشاور و مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد ، زیرا مدیران غالباً از کشف موقعیت های دشوار از ترس مقصر قلمداد شدن می ترسندتبحر در یافتن مشکل ،به بیش از بررسی محیط بیرونی ، فناوری و اقتصاد شغلی و رفتارهای نامدبرانه اعضای سازمان نیاز داردمشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام داده اند که اکنون به نظر اشتباه می رسد یا فاکتورهای خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.

                  اگرچه نیاز به تشخیص مستقل غالباً به عنوان دلیل استفاده از افراد خارجی مطرح می شود ، اما ورود اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص ، حس خوبی داردیکی از مشاوران توضیح می دهد: “ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه وارد شوندآنها و نه ما ، باید جزئیات کار را انجام دهندما به شما کمک خواهیم کرد ، ما فشار می آوریم اما آنها این کار را انجام می دهنددر حالی که این روند در جریان است ، ما هر روز به مدت یک یا دو ساعت با مدیرعامل در مورد موضوعاتی که در حال واضح شدن است صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس ملاقات می کنیم.

                  در این روش ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با موضوعات سازمانی تشخیص می دهیمما از مهارت های افراد کلیدی احساس می کنیم – چه کاری می توانند انجام دهند و چگونه کار می کنندهنگامی که ما با توصیه‌های استراتژیک و سازمانی ظاهر می شویم ، معمولاً مورد قبول واقع می شوند ، زیرا کاملاً آزمایش شده اند.

                  بدیهی است ، هنگامی که مشتریان در فرایند تشخیصی شرکت می کنند ، احتمالاً نقش خود را در مشکلات اذعان می کنند و تعریف مجدد از وظیفه را از طرف مشاور می پذیرندبنابراین شرکت های برتر مکانیزم هایی را به عنوان کارگروه مشترک مشاور-مشتری برای کار بر روی تجزیه و تحلیل داده ها و سایر بخش های فرآیند تشخیص ایجاد می کنندبا ادامه این روند ، طبیعتاً مدیران بدون اینکه منتظر توصیه های رسمی باشند ، اقدامات اصلاحی را شروع می کنند.

                  4. توصیه اقدامات

                  در فرآیند مشاوره مدیریتی مشارکت از لحاظ نوعی با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی شکل می گیرد بطوریکه خلاصه آنچه را که مشاور آموخته است تنظیم می شود و با جزئیات توضیح می دهد که مشتری باید چه کاری انجام دهدبنگاهها تلاش زیادی را برای طراحی گزارش های خود انجام می دهند تا اطلاعات و تجزیه و تحلیل ها به روشنی ارائه شود و توصیه ها به طور قانع کننده ای با تشخیصی که بر اساس آنها انجام می شود ، مرتبط باشندبسیاری از افراد احتمالاً می گویند که هدف از تعامل زمانی نتیجه می دهد که مشاوری حرفه ای برنامه عملی منطقی و پایدار از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده را ارائه دهدمشاور توصیه می کند ، و مشتری تصمیم می گیرد که آیا و چگونه اجرایی کند.

                  اگرچه ممکن است مانند تقسیم کار معقول به نظر برسد ، اما این مجموعه از بسیاری جهات ساده و رضایت بخش نیستتعداد بی سابقه ای از گزارش های به ظاهر قانع کننده که با هزینه زیادی تهیه می شوند ، تأثیر واقعی ندارند زیرا — به دلیل محدودیت هایی که برپرونده و فرضیات مشاور سایه انداخته است – رابطه در شکل گیری توصیه های نظری کاملی که قابل اجرا نیست متوقف می شود.

                  به عنوان مثال ، یک ابزار عمومی ملی در یک کشور در حال توسعه سالها در تلاش بود تا از طریق کنترل مالی سخت تر بر عملکردهای غیرمتمرکز ، کارایی خود را بهبود بخشداخیراً یک استاد برجسته از دانشکده مدیریت کشور مطالعه گسترده ای در مورد این ابزار انجام داده و 100 صفحه توصیه را ارسال کرده استبه گفته مدیرعامل ، این مشاوره مانع از بی ضابطه گی بزرگی در مقررات خدمات ملکی ، شرایط اشتغال و روابط با دولت و دولت های محلی شدبنابراین ، این گزارش در قفسه کتاب های مشتری در کنار دو گزارش، گران و غیرقابل اجرای دیگر توسط شرکتهای مشاوره مدیریتی معتبرو بین المللی به پایان راه خود رسیداین نوع اتفاق بیشتر از آنیکه مشاوران مدیریت دوست دارند اتفاق می افتد ، و تنها به کشورهای در حال توسعه محدود نمی شود.

                  در مواردی از این دست ، هر فردی طرف مقابل را مقصر می دانددلایلی مانند “مشتری من فاقد توانایی و جسارت لازم برای انجام اقدامات لازم است” یا “این مشاور به اجرایی شدن اهداف در عمل كمك نمی كند.” تقریباً تمام مدیرانی كه من در مورد تجربیات خود با آنها مصاحبه كردم ، از توصیه های غیر عملی شکایت می كردندو مشاوران غالباً مشتری ها را به دلیل نداشتن حس کافی برای انجام آنچه آشکارا لازم است مقصر می دانندمتأسفانه ، این تفکر ممکن است مشتری را به دنبال پیدا کردن نامزد دیگری برای بازی مجدد بکشانددر موفق ترین روابط ، تمایز قاطعی بین نقش ها وجود ندارد مشتری به توسعه امور کمک میکند و مشاور در رابطه با اجرای آنها نگران است.

                  5- اجرای تغییرات

                  نقش مناسب مشاور در اجرای موضوع ، بحث قابل توجهی در این حرفه استبرخی معتقدند کسی که به اجرای توصیه ها کمک می کند ، نقش مدیر را به عهده می گیرد و بنابراین از مرزهای مشورت مشاوره مدیریتی فراتر می رودبرخی دیگر معتقدند ، كسانی كه اجرا را صرفاً به عنوان مسئولیت مشتری در نظر می گیرند ، فاقد نگرش حرفه ای هستند ، زیرا توصیه هایی كه به اجرا در نیامده است (یا بد اجرا شده اند) اتلاف پول و وقت استو دقیقاً همانطور که مشتری بدون کاهش ارزش نقش مشاور می تواند در تشخیص شرکت کند ، روش های بسیاری وجود دارد که مشاور می تواند بدون اشغال شغل مدیر ، در اجرای برنامه یاری کند.

                  یک مشاور اغلب برای کمک به اجرایی شدن سیستم جدید پیشنهادی ، درخواست تعامل می کنداما اگر فرآیند تا این مرحله مشارکتی نبوده باشد ، مشتری ممکن است این درخواست برای کمک به اجرای طرح را صرفاً به دلیل اینکه این تغییر ناگهانی در ماهیت روابط است ، رد کندکار مؤثر بر روی مشکلات پیاده سازی نیاز به سطح بالایی ازاعتماد و همکاری دارد که به تدریج در طول تعامل ایجاد می شود.

                  در هر تعامل موفق ، مشاور دائماً تلاش می کند تا بفهمد کدام اقدامات ، در صورت توصیه ، احتمالاً انجام می شود و افراد در کجای این کار آماده هستند تا کارهای دیگری را انجام دهندتوصیه ها ممکن است محدود به آن مراحل باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا خواهد شدبرخی ممکن است فکر کنند چنین حساسیتی فقط برای گفتن به مشتری است که می خواهد بشنوددر واقع ، یک معضل مکرر برای مشاوران با تجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می دانند درست است یا آنچه که می دانند قبول می کنند ، را توصیه کننداما اگر اهداف انجام تکالیف شامل تعهد درساختارسازی ، تشویق یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد ، توصیه‌ ها احتمالا انجام نخواهد شد.

                  یک مسئله محافظه کارانه

                  نظارت بر پیاده سازی به عنوان یک نگرانی اصلی بر رفتار حرفه ای در تمام مراحل تعامل شرکت مشاوره مدیریتی با مشتری تأثیر می گذاردهنگامی که مشتری درخواست اطلاعات می کند ، مشاور می پرسد که چگونه از آن استفاده می شود و قبلاً برای دستیابی به آن چه اقداماتی انجام شده استسپس وی به همراه اعضای سازمان مشتری تعیین می کند که شرکت در چه مرحله ای آماده است و چگونه می تواند اقدامات بعدی را دنبال کندیک مشاور به طور مداوم با پرسیدن سؤالات متمرکز بر اقدام ، مکرراً در مورد پیشرفت های حاصل شده ، و از جمله اعضای سازمان در تیم ، پشتیبانی را برای مرحله اجرا فراهم می کند.

                  از این رو ، مدیران باید مایل باشند که طی دوره تعامل با رویه های جدید آزمایش کنند و تا پایان پروژه قبل از شروع اجرای تغییرات منتظر بمانندهنگامی که نوآوری ها موفقیت آمیز باشند ، مؤثرتر از آنچه که صرفاً بدون نشان دادن ارزش آنها توصیه می شود ، نهادینه می شوندبرای اینکه واقعاً مؤثر واقع شود ، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای تیم مشتری برای بهبود عملکرد سازمان روشهای جدید حل مشکلات را بیاموزندرسیدن به این اهداف کاملا بستگی به این دارد که هر دو طرف چگونگی روند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

                  مردم به احتمال زیاد بیشتر از توصیه‌هایی که فقط روی کاغذ ارائه شده است ، با نوآوریهایی که به اثبات رسیده موافق هستند ، از آنها استفاده می کنند و آنها را نهادینه می کنندآزمایشات مربوط به اجرای مراحل در طی یک پروژه و نه پس از اتمام کار ، نتایج بسیار خوبی داشته استدر کل ، اجرای مؤثر نیازمند اجماع ، تعهد و روشهای جدید حل مسئله و روشهای مدیریت است.

                  6. ایجاد اجماع و تعهد در مشاوره مدیریتی 

                  سودمندی هرگونه تعامل برای یک سازمان بستگی به میزان توافق اعضا با ماهیت مشکلات و فرصت ها و اقدامات اصلاحی بستگی دارددر غیر این صورت ، تشخیص پذیرش نمی شود ، توصیه ها عملی نمی شوند و ممکن است داده های معتبر نیز حفظ نشوندبرای ارائه توصیه های صحیح و قانع کننده ، یک مشاور باید قانع کننده باشد و مهارت های تحلیلی کاملاً منظم داشته باشدمهمتر از همه ، توانایی طراحی و انجام فرایندی برای (1) ایجاد توافق در مورد اقدامات لازم و (2) ایجاد حرکت برای اجرایی شدن این مراحل استنظارت توسط یک مشاور ، این موضوع را به خوبی عملیاتی می کندمشاوره مدیریت

                  برای من ، مشاوره مؤثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات استاما این نوک کوه یخ استآنچه موفقیت را تضمین می کند ایجاد توافق کافی در سازمان است که این اقدام معقول باشد – به عبارت دیگر ، نه تنها جلب مشتری برای حرکت ، بلکه پشتیبانی کافی از این امر تا حرکت موفق باشدبرای انجام این کار ، یک مشاور به تکنیکهای عالی برای حل مسئله و توانایی ترغیب مشتری از طریق منطق تحلیلی خود نیاز داردعلاوه بر این ، نقش آفرینان کلیدی کافی باید در هیئت مدیره حضور داشته باشند و هرکدام سهمی در راه حل داشته باشند تا کار بتواند موفق شودبنابراین مشاور باید فرایندی را تدوین کند که از طریق آن بتواند مشخص کند در شرکت چه کسانی مهم هستند و چگونه به این مسئله علاقه مند اند. “

                  مشاوران می توانند با در نظر گرفتن سوالات زیر میزان آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر ارزیابی و توسعه دهند.

                  • مشتری چه اطلاعاتی را به راحتی می پذیرد یا در قبال پذیرش آن مقاومت می کند؟
                  • چه انگیزه های ناپیدایی برای پیروی از  کمک های ما وجود دارد؟
                  • این مشتری در ارائه چه نوع داده ای مقاومت می کند؟ چرا؟
                  • آیا اعضای سازمان چه به صورت جداگانه و چه در کنار هم می توانند در حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت با ما همکاری کنند؟
                  • چگونه می توان فرآیند را شکل داد و بر روابط تأثیر گذاشت تا آمادگی مشتری را برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز افزایش دهیم؟
                  • آیا این مدیران مایل به یادگیری روشهای جدید مدیریت هستند؟
                  • آیا افراد در سطح بالاتربه توصیه ها گوش می دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین قرار خواهند گرفت؟ اگر پروژه ارتباطات به سمت بالا را افزایش دهیم ، سطوح برتر مدیریت چگونه پاسخ خواهد داد؟
                  • این مشتری تا چه میزان می تواند سهم خود را از اثربخشی سازمانی و سازگاری به عنوان یک هدف عرفی و مطلوب در نظر بگیرد؟

                  مدیران لزوماً نباید انتظار داشته باشند که مشاوران خود این سؤالات را بپرسنداما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در هر مرحله از کار نگران موضوعاتی از این دست باشند.

                  علاوه بر افزایش تعهد از طریق درگیرکردن مشتری در طی هر مرحله ، مشاور ممکن است با کمک یک متحد درون سازمانی (و نه لزوماً شخصی که بیشترین مسئولیت این مشارکت را بر عهده دارد) موتور شور و اشتیاق را روشن کندجایگاه متحدین در سازمان هر چه باشد ، باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کنندچنین حامیانی می توانند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت ، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل ساز احتمالی ارزشمند باشنداین نقش مشابه نقش آگاه کننده-همکار در تحقیقات میدانی مردم شناسی فرهنگی است و در مواردی که صریحاً به دنبال آن نباشد ، موفق تر استمشاوره مدیریتی

                  مصاحبه ها برای جمع آوری اطلاعات اگر به صورت ماهرانه انجام شود می توانند در ایجاد اعتماد و آمادگی لازم برای پذیرش نیاز به تغییر در کل سازمان را ایجاد کنندرویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه ها کشف کردن اشتباه در جهت سرزنش نیست و بلکه تشویق ایده های سازنده برای بهبود استسپس در تمام سطوح سازمان اعضا پروژه را مفید خواهند یافتهمراه با مقاومت یا پذیرش بالقوه ، مصاحبه ها به مشاور کمک می کند که اقدامات اصلاحی را عملیاتی کند و تقریباً همیشه راه حل های صحیح تر و تمایل بیشتر برای مقابله با دشواری را نشان می دهدو همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومتهای بالقوه داده ها و دیدگاههای معتبری دارند.

                  رابطه با مشتری اصلی به ویژه در ایجاد اجماع و تعهد اهمیت دارداز ابتدا ، یک رابطه موثر در جستجوی مشارکت برای یافتن پاسخهای قابل قبول به نگرانی های واقعی مشتری، به عاملی مهم تبدیل می شوددر حالت ایده آل ، هر جلسه شامل گزارش دو طرفه بنابه تعاملات در آخرین تماس و بحث در مورد آنچه که از سوی هر دو طرف انجام شده خواهد بوددر این روش فرآیند تأثیر متقابل توسعه می یابد و با ادامه روند تغییرات ، تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز قرار می گیرد.

                  اگرچه من در مورد سطح همکاری ممکن است مبالغه کرده باشم ، متقاعد شده ام که مشاوره مدیریت مؤثر کار دشواری است مگر اینکه این رابطه در یک جهت مشارکت بیشتر مشتری فراتر از آنچه انتظار می رود باشدمشاوره موفقیت آمیز نه تنها به این دلیل که هزینه مشاوران خوب زیاد است بلکه به این دلیل است که مدیران ارشد باید در طول فرآیند درگیر شوند.

                  7. تسهیل یادگیری مشتری

                  در مشاوره مدیریتی مشاوران  دوست دارند چیزی با ارزش و ماندگار از خود به جا بگذارنداین بدان معناست که نه تنها توانایی مشتری در برخورد با مسائل فوری را تقویت می کنند بلکه به آنها کمک می کنند تا روش های لازم برای مقابله با چالش های آینده را بیاموزنداین بدان معنا نیست که متخصصان تاثیر خود را از مشکل مطروحه خارج و دورمی کنندمشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می کنند و دفعه دیگر در صورت نیاز ، آنها را دعوت می کنند.

                  مشاوران با مشارکت اعضای سازمان در مراحل واگذاری ، یادگیری را تسهیل می کنندبه عنوان مثال ، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مربوطه ، اغلب بیشتر از انجام یک تحلیل بی سر و صدا موثر استهنگامی که این کار به روش هایی خارج از حوزه تخصص متخصص نیاز دارد ، ممکن است مشاوران یا برنامه های آموزشی دیگری را پیشنهاد کندبا این حال ، برخی از اعضای تیم مدیریت ممکن است نیاز به مهارت های پیچیده ای داشته باشند که می توانند فقط با تجربه و راهنمایی در طول زمان یاد بگیرند.

                  با درگیرکردن شدید مشتری در کل فرآیند ، فرصتهای بسیاری برای کمک به اعضا برای شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشتغالباً یک مشاور می تواند فرصتهایی را برای یادگیری در مورد روشهای برنامه ریزی کار ، تکالیف نیروی کار ، فرآیندهای تعیین هدف و موارد دیگر پیشنهاد دهد یا به آن کمک کندگرچه مشاوره مدیریت حرفه ای مؤثر در طول تعامل با یادگیری اجرایی درگیر است ، ممکن است عاقلانه باشد که این مورد را به عنوان یک هدف صریح ذکر نکندممکن است مدیران از این ایده “آموزش مدیریت ” خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری خود عامل شک و تردید است – و همینطور است.

                  یادگیری در طول پروژه ها یک خیابان دو طرفه استدر هر تعامل ، مشاوران باید یاد بگیرند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها مؤثرتر باشندعلاوه بر این ، تمایل حرفه ای برای یادگیری می تواند مسری باشددر بهترین روابط ، هر طرف برای کسب اطلاعات بیشتر ، تجربه ای را از طرف دیگر به دست می آورد

                  8- اثربخشی سازمانی

                  بعضی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های جدید مدیریت ، بلکه به نگرش های متفاوتی راجع به عملکردها و حقایق مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان نیاز دارداصطلاح اثربخشی سازمانی به معنای توانایی تطبیق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه سازی سهم منابع انسانی سازمان است.

                  مشاورانی که این هدف را در منظور نظر قرار می دهند به مهمترین وظیفه مدیریت عالی – زنده ماندن آینده سازمان در یک دنیای در حال تغییر کمک می کننداین ممکن است هدف بزرگی به نظر برسداما فقط به عنوان یک پزشک که سعی در بهبود عملکرد یک عضو دارد ممکن است به سلامتی کل ارگانیسم کمک کند ، متخصص حتی در صورت محدود بودن تکلیف فوری خود ، با شرکت به عنوان یک کل درگیر استمشاوره مدیریتی

                  بسیاری از پروژه ها باعث تغییر در یک جنبه عملکرد یک سازمان می شوند که دوام ندارد و یا تولید مثبتی ندارند زیرا با سایر جنبه های سیستم همخوانی ندارداگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت های جدیدی را به عهده بگیرند ، ممکن است اصطکاک منجر به مشکل دیگری شودیا یک استراتژی جدید بازاریابی که به دلیل تغییر در محیط ، حس بسیار خوبی دارد ممکن است به دلیل تأثیر غیرقابل پیش بینی آن بر روی تولید و برنامه ریزی مشکل ساز شوداز آنجا که چنین عواقب احتمالی وجود دارد ، مشتریان باید تشخیص دهند که آیا باید همه توصیه‌های مشاور را در نظر بگیرند ، چرا که شاید اجرای آنها غیرممکن باشد و یا ممکن است مشکلات آینده را در جای دیگری ایجاد کنند.

                  ارتقاء اثربخشی کلی بخشی از هر مرحله استضمن گوش دادن به نگرانی های مشتری در مورد یک بخش ، مشاور باید آنها را با آنچه در جاهای دیگر اتفاق می افتد ، مرتبط سازداو هنگام کار بر روی موضوعات فعلی ، باید در مورد نیازهای آینده نیز فکر کندهنگام توجه به توضیحات مدیران مبنی بر اینکه چرا پیشرفت دشوار است ، مشاور باید سایر موانع ممکن را نیز در نظر بگیرددر این روشها ، حرفه ای با پرداختن به موضوعات فوری با حساسیت نسبت به زمینه های بزرگتر ، به اثربخشی کلی کمک می کندو مشتریان نباید به طور خودکار فرض کنند مشاورانی که سؤالات گسترده تری مطرح می کنند ، فقط در تلاشند تا کارهای بیشتری را برای خودشان ایجاد کنندبررسی این مسئله که نگرانی فوری مشتری در کل تصویر چگونه است ، نوعی مسئولیت پذیری حرفه ای استمشاوره مدیریتی

                  تغییر مهم در استفاده از منابع انسانی بدلیل اینکه مشاور آن را توصیه می کند به ندرت اتفاق می افتدمتخصصان می توانند از طریق روشهایی که در انجام فرآیند مشاوره مدیریت نشان می دهند ، تأثیر بیشتری داشته باشندبه عنوان مثال ، اگر مشاوران بر این باورند كه بخش هایی از سازمان نیاز به برقراری ارتباط بهتر دارند ، می توانند به طور مداوم نظر دیگران را در مورد آنچه مورد بحث قرار می گیرد بخواهند یا نیروهای كار پروژه را از افراد یا سطوح مختلف پیشنهاد دهند هنگامی که یک مدیر متوجه می شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی از مشکلات ، تجزیه و تحلیل پیچیده ای نبوده بلکه به سادگی (و ماهرانه) از افرادی سؤال می کند که بیشتر از همه در مسئله درگیر هستند ، ارزش ارتباط بهتر و فزاینده را می آموزد.

                  مشاوران متمایل به اصلاح سبکهای مدیریت و فرضیات نیستنداما یک تشخیص حرفه ای باید ارزیابی اثربخشی سازمانی را شامل شود ، و فرایند مشاوره می تواند به کم کردن موانع پیشرفت کمک کندمشاوران خوب تمرین دهنده هستند ، نه واعظ ، و اعمال آنها با عقاید آنها سازگار استهنگامی که در فرایند مشاوره ، مدیریت را برای آزمایش روشهای مؤثر تحریک می کند ، می تواند ارزشمندترین نقش خود را در تمرین مدیریت داشته باشد.

                  تأکید بیشتر روی فرآیند

                  افزایش اجماع ، تعهد ، یادگیری و اثربخشی ، به عنوان جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره مدیریت ارائه نمی شوند بلکه به عنوان نتایج مطلوب در هر فرآیند مشاوره ای واقعاً مؤثر هستند. میزان استفاده از آنها در روشهای دستیابی به اهداف سنتی تر بستگی به درک و مهارت مهارت مدیریت کل رابطه داردچنین اهدافی بیش از آنکه در زمینه مشاوره مدیریت باشد ، در ادبیات توسعه سازمان و در نوشته های مشاوران رفتاری مورد توجه بیشتری قرار گرفته اند اما اهداف تلفیقی می توانند هنگام تلفیق با رویکردهای سنتی به دست بیایندو مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که همه مشاوران مدیریت در مشاوره مدیریتی، در زمینه تخصصی آنها ، بر روابط انسانی و فرآیندها و مهارتهایی که سازمان آنها را در حل مسائل آینده همچون مسائل حال حاضر توانا کند، حساس باشند.

                  این ایده که مشاوره مدیریت تنها به تخصص تحلیلی و توانایی ارائه گزارشهای قانع کننده بستگی دارد ، تا حدودی به این دلیل است که اکنون تعداد بیشتری از افراد متبحر در درون سازمانها با تکنیکهای تحلیلی موردنیاز نسبت به سالهای رونق “مشاوره استراتژی” وجود دارند. بهترین مشاوران مدیریت اهداف خود را نه تنها ارائه راه حلها بلکه همچنین کمک به نهادینه کردن فرآیندهای مدیریتی مؤثرتر تعریف می کنندمشاوره مدیریتی

                  این روند برای شرکتهای مشاوره مدیریت قابل توجه است زیرا به مهارتهای فرایندی احتیاج دارند که نیاز به تأکید بیشتر در درگیر کردن بنگاهها و سیاستهای توسعه کارکنان داردبرای مدیرانی که نه تنها به توصیه‌های تخصصی بلکه به کمک عملی نیز در بهبود عملکرد آینده سازمان نیاز دارند ، به همان اندازه اهمیت دارد.

                  از آنجا که مدیران طیف وسیع تری از اهداف را درک می کنند که مشاوره عالی می تواند برای به دستیابی به آنها کمک کند ، آنها مشاوران را عاقلانه تر انتخاب می کنند و از آنها انتظار ارزش بیشتری دارندو همانطور که مشتریان یاد می گیرند چگونه نیازهای جدید را بیان کنند ، مشاوران خوب یاد می گیرند چگونه به آنها بپردازند.

                  1. جیمز ا. کندی ، ویراستار ، فهرست راهنمای مشاوره مدیریت ، (فیتزویلیام ، NH: اخبار مشاور ، 1979).

                  2. به ژان پیر فرانکنهویس ، “چگونه یک مشاور خوب بدست آوریم” ، مراجعه کنید به HBR نوامبر – دسامبر 1977 ، ص. 133

                  3. برای بحث عالی در مورد یادگیری از مشاوره ، به فریتز استیل ، مشاوره در مورد تغییر سازمانی مراجعه کنید (Amherst: University of Massachusetts Press، 1975)، صفحات 11-33 و 190-200.

                  نسخه ای از این مقاله در شماره سپتامبر 1982 در هاروارد بازبینی شد .

                   

                  مشاوره کسب و کار و مشاوره مدیریت

                  مشاوره مدیریت و مشاوره کسب و کار

                  مشاوره مدیریت و مشاوره کسب و کار سالها که نه، قرنهاست که معمولست. راهکارهای حل مشکلاتِ هر چند پیچیده، در دنیای مدیریت و کسب و کار معمولاً بسیار ساده هستند یا بهتر بگویم سهل و ممتنع هستند، آسان ولی دور از دسترس. کارفرماها معتقدند که چنین جوابهایی را می دانند و تصور می‌کنند که پاسخ پرسش‌هایشان باید بسیار پیچیده و غیرمعمول باشد. برخی مشاوران کسب و کار هم بدشان نمی آید که این تصور را تا جایی که می توانند تقویت کنند. استفاده از لغات تخصصی نامعمول بسرعتی که مخاطب را در حس و حال نفهمیدن غرق کند یکی از شیوه های مرسوم در این زمینه است. ظاهراً بسیاری از مشاوران کسب و کار باور کرده‌اند که شرکت‌ها حاضر نیستند برای ایده های ساده پولی پرداخت کنند، درواقع تصورشان این است هرچقدر کارفرما کمتر سر دربیاورد پولی بیشتری خواهد پرداخت. پس حیله برخی مشاورین این است که از مفاهیم پیچیده استفاده کنند و یا خود به ایجاد مفاهیم پیچیده بپردازند.

                  روش کاربردی! دیگر در این زمینه نوشتن مقالاتی هشدار دهنده با این مضامین است که در زمینه های مدیریت و یا کسب و کار روش ها بسرعت قدیمی و غیرکاربردی می شوند. با افزودن ترس به این معادله، به خوانندگان هشدار داده می‌شود که معادله های قدیمی کسب و کار یا مدیریت منسوخ شده اند و دیگر کاربردی ندارد!

                  این‌ها امیدوارند که خوانندگان این واکنش را نشان بدهند که هرچه زودتر با منبع انتشار مقاله تماس بگیرند و شماره تهیه‌کننده مطلب را جستجو کنند؛ همان مقاله‌ای که سر درنمی‌آورند اما می‌ترسند به دردسر بی افتند.

                  مقاله‌ای در مجله فورچون با عنوان در “جستجوی احمق‌ها” چاپ‌شده که با دقت این موضوع را موشکافی کرده است؛ تجارت مشاوره، به‌آرامی به سرقت رفته است. مشاوران جدید که فقط به قلم، کرسی سخنرانی و مقدار زیادی بی‌شرمی مجهز هستند، جای مشاوران کسب و کار با درایت را اشغال کرده‌اند، در بازار امروز واقعاً جای کسانی که بهترین توصیه‌ها و راهکارها را در اختیار صاحبان کسب و کار قرار دهند خالی است.

                  امروزه به طور کلی برای پیشبرد همه ی اقدامات مهم درزندگی استفاده از مشاوره وتجربه افراد متخصص کمک شایانی به هدف شما می کند. در ارتباط با کسب وکار استفاده از افراد متخصص وحرفه ای باعث می شود درانتخاب مسیر درست با آزمون وخطا پیش نروید وبه بهترین راه هدایت شوید. هدف یک مشاوره کسب و کار همراه بودن در کنار افراد به منظور رشد و ترقی در کسب و کار میباشد، یک مشاوره کسب و کار با استفاده از ارائه خدمات مشاوره میتواند ما را به هدفمان در تجارت و راه اندازی کسب و کار مورد نظر هدایت کند. مشاوره کسب و کار و مشاوره مدیریت

                  مشاور مدیریت یا مشاور کسب و کار کیست ؟

                  مشاور کسی است که از طریق دانش و تخصص خود همچون یک آنالیزور بخش های مختلف سازمان را واکاوی کرده و با تشخیص مسایل و به کار گیری طیف گسترده ای از رویکردها، ابزارها و فنون برای اثرگذاری بر سیستم و فرآیند های آن، برای حل آن ها می کوشد تا در سازمان، فرآیند ها و یا افراد تغییراتی با هدف بهبود عملکرد و افزایش اثر بخشی ایجاد کند.

                  صاحبان کسب ‌و کارها معمولاً با هدف رشد و تکمیل مهارت‌های کارکنانشان و صرفه‌جویی در هزینه‌ها مشاوران را به خدمت می‌گیرند. وجود مشاوران در کسب‌ و کارها به‌دلیل داشتن نگرشی متفاوت ، بی‌طرف بودن در ارائه‌ی نظرات و همچنین تسهیل‌ کردن تغییرات مورد نیاز، از الزامات رشد و توسعه‌ی هر کسب ‌و کاری است.البته شرط به خدمت گرفتن مشاوران اطمینان از دانش و تخصص آن‌ها در زمینه‌ی مورد نظر می‌باشد.

                  شرح وظایف و خدماتی که مشاوران در کسب ‌و کارهای مختلف برعهده دارند، بستگی کاملاً مستقیمی با ماهیت صنعت مورد نظر دارد. از مشاوران انتظار می‌رود که برای حفظ یا بهبود و ارتقای کسب ‌و کار، افزایش بهره‌وری، سودآوری و درآمد پایدار توصیه‌ها و رهنمودهای اجرایی داشته باشند. مدت زمان حضور مشاوران در سازمان‌ها و کسب‌ و کارها بر اساس نیازهای کارفرما، مشکلات پیش‌بینی نشده و یا پروژه‌ای که مشاور برای استخدام شده است بستگی دارد. مشاوره مدیریت و مشاوره کسب و کار

                  مشاورمدیریت یا مشاور کسب و کار چه کار می کند؟

                  مشاور همانگونه که گفتیم همچون یک آنالیزور با کمک مدیران و کارکنان سازمان یا کسب و کار هدف مشاوره، بخش های مختلف سازمان را واکاوی کرده و وضعیت موجود را به خوبی مشخص می نماید (کجا هستیم) .سپس وضعیت ایده آل (به کجا می خواهیم برسیم) مشخص می شود. گام بعد در مشاوره کسب و کار مشخص نمودن نقاط ضعف و قدرت درونی، فرصت ها و تهدید های بیرونی سازمان است، تا بتوانیم بر اساس داشته ها نسبت به مشخص نمودن اقدامات و راهبردهای استراتژیک گام برداریم.

                  در فاز بعد، مشاور اهداف زمانبندی شده و همچنین ابزارهای لازم جهت رسیدن به این اهداف را مشخص می نماید. به خاطر داشته باشید اهداف تعیین شده باید بر اساس وضعیت موجود و همچنین در راستای اهداف بلندمدت و چشم انداز سازمان باشد. آخرین گام قبل از اجرایی شدن استراتژی ها و راهبردهای جدید، جمع بندی و نهایی سازی طرح جامع مجموعه موردنظر است. نهایی سازی به معنای بررسی های مجدد بر روی طرح موردنظر بوده تا در صورت نیاز اصلاحات لازم قبل از فاز اجرایی اعمال گردد.

                  بصورت مبسوط باید گفت مشاوران باید کارهای زیر را انجام دهند:

                  •           بررسی وضعیت فعلی شامل تمام زوایای چالش های کسب و کار یا سازمان و بررسی علل بروز مشکلات         
                  •          شناسایی راه حل های عملی و ممکن و ارائه مسیرها و فرصت های جایگزین
                  •         ارائه و اولویت بندی راه حل های بالقوه
                  •          اتخاذ تصمیم و برنامه ریزی
                  •         تنطیم معیارها و شاخص های اندازه گیری حل مشکلات
                  •         تفویض مسئولیت به نیروهای سازمان و اجرای برنامه از طریق آنها

                  بعبارت خودمانی تر باید گفت:

                  • اول آنکه مشاوره به شما کمک می کند در روند کسب وکارتان سرعت ببخشید، برای آنکه شما برای شروع کار نیازبه یک سکوی پرتاب دارید مشاوره می تواند شمارابه سرعت به سمت جلو حرکت دهد.
                  • قطعا شما در همه ی مسائل احاطه کامل ندارید ولی استفاده از مشاور یا تیم مشاوران کسب وکار می توانند همه اطلاعات لازم رادر اختیار شما قرار دهند.
                  • در هرکسب و کاری مشکلات خاصی به وجود می آید و درصورتی که به درستی برطرف نشود می تواند زمینه مشکلات دیگر شود،مراجعه به مشاوره با یک دید خارج از مجموعه وواقع بینانه می تواند ریشه مشکل به وجود آمده را شناسایی و بهترین راه حل را برای برطرف کردن آن ارائه دهد.
                  • شاید کسب وکار شما همانند یک استارت آپ یک ایده جدید باشد وعلاوه براین که تجربه ای از قبل وجود نداشته ،با پشتیبانی مشاور ضرر و زیان کار کاهش پیدا می کند وعلاوه براین ایده های نوومفیدی دراین راستا برای شما ارائه می کند.
                  • در بحث استخدام نیروی کار، مشاوره با افراد متخصص می تواند بهترین تیم کاری رابرای شما انتخاب کند،حذف کارمندانی که برای مجموعه مفید نیستند یکی دیگراز اقدامات مشاور دراین زمینه است و تهیه و تنطیم فرم های استخدامی ،قرارداد های کاری اصولی ودقیق، و اطلاعاتی از این قبیل که یک متخصص خوب می تواند به شما مشاوره وپیشنهاد دهد.
                  •  آشنا بودن مشاورکاری با اصول قانونی باعث می شود کسب وکارشما در جهت قانونی حرکت کندوبااشتباهاتی که ممکن است سهوا انجام دهید دچار مشکلات قانونی،عقب ماندن ازپروژه ویا خسارت مالی نشوید.
                  • واقف بودن مشاوربرمسائلی چون مالیات وعوارض و…باعث می شود که پرداخت آنها به درستی ودر زمان مشخص انجام شود ودچار جریمه نشوید.
                  • یکی ازمهم ترین مواردی که به پیشرفت یک کسب وکارکمک می کند منابع انسانی یا پرسنل هستند؛نیازی نیست همه ی پرسنل از اهداف بلند مدت وکوتاه مدت شما مطلع شوند،اما یک مشاورخوب می تواند آموزش هایی را برای پرسنل درنظربگیردکه منجربه رسیدن به اهداف کوته وبلند مدت شما شود.

                  ویژگی های یک مشاور خوب

                  ویژگی های مشاور خوب عبارتند از شنونده خوب، روانشناس، صبور بودن، داشتن قدرت پرسشگری، آگاهی و تسلط کامل بر موضوع مشاوره و داشتن قدرت برنامه ریزی. پس یک مشاور خوب  قبل ازشروع راهنمایی هایش،یک شنونده خوب است،شنیدن تمام حرف های شما علاوه براینکه میزان آشنایی شما با کسب وکار موردنظرتان را مشخص می کند ویژگی های روانشناختی وشخصیتی شمارانیز بروز می دهد. بنابراین مشاور کسب وکار یک روانشناس خوب نیز هست.

                  علاوه برصبر و شکیبایی یکی دیگر از ویژگی های مشاور کسب وکار پرسشگر بودن است، سوالات هدفمندی که به کنه مسائل و مشکلات سازمان یا کسب و کار شما نوری بتاباند و آنها را برای مشاور و شما واضح تر کند. صد البته مهم ترین ویژگی یک مشاور کسب وکار این است که از کسب وکارشما آگاهی کامل و به روز. دریک مشاوره کسب وکار هدف گذاری وبرنامه ریزی باید انجام شود تا براساس آن شما به سمت هدف خود حرکت کنید، بنابراین مشاور کار بلد این برنامه ریزی را برای مراحل وفواصل زمانی مختلف برای شما انجام می دهد. مشاوره مدیریت و مشاوره کسب و کار

                  چرا نیاز به مشاوره کسب وکارداریم

                  مشاوران صاحب دارایی  ارزشمندی هستند که بسیاری از مدیران تازه کار آن را ندارند و آن تجربه است! بر اساس آمارها سالانه ۵۸۷۰۰۰ کسب و کار جدید در آمریکا ایجاد می شوند و تنها نیمی از آنها بعد از ۵ سال به کار خود ادامه می دهند! و فقط یک سوم از آنها بعد از ۱۰ سال زنده می مانند. اما راه هایی برای افزایش شانس بقا وجود دارد. کار کردن با یک مشاور و متخصص در حوزه کسب وکار به موفقیت مدیران کمک شایانی خواهد کرد.

                  دلایل اصلی استفاده از مشاورین کسب و کارعبارتند از:

                  ۱-به کمک مشاوران، سالها به عمر خود می افزائیم.

                  میزان بقای کسب و کارهای جدید به شدت کارآفرینان را می ترساند، اما با داشتن یک مشاور در کنار خود این آمار و ارقام می تواند تغییر کند. بر اساس آمار ups store 70 درصد از کسب و کارهای دارای مشاور، بیش از ۵ سال زنده می مانند.

                  صاحبان کسب و کارهای کوچک اغلب اوقات  تجربه کافی  را در اختیار نداشته و کسب تجربه برای داشتن شرکتی موفق، نیازمند زمان و پول زیادی است. مشاور این امکان را می دهد که از تجربه او برای رشد کسب و کارتان استفاده کنید.

                  طبق نظرسنجی مجله کسب و کار هاروارد روی ۴۵ مدیر اجرایی که با مشاور ارتباط داشتند نتایج زیر بدست آمد :

                   ۸۴% از آنها گفتند که از اشتباهات هزینه بر اجتناب کرده و به سرعت در کارهایشان  مهارت یافته اند.

                  ۶۹% با کمک مشاوران توانستند تصمیم های بهتری بگیرند.

                  %۷۱ درصد از آنها عملکرد شرکتشان بهبود یافت.

                  2 – مکتب نرفته ملا می شویم .

                  کلی درس نخوانده و دانشگاه نرفته را انگار مشاور به جای ما خوانده و رفته است. زمانی که سازمان با فقدان افرادی با قابلیت حل مساله روبروست از مشاوره مدیریت استفاده می‌نماید. از طرفی ممکن است مدیر سازمان قابلیت حل مساله را دارا بوده ولی به جهت فقدان مهارت‌های لازم برای برنامه‌ریزی، ایجاد و اجرای موثر فرآیند تغییر، نیاز به حضور مشاور مدیریت باشد.

                  در ضمن سرعت تغییرات محیط و تکنولوژی مدیریت آن قدر زیاد و نیازهای سازمان آن قدر متنوع است که حتی سازمان‌های بسیار بزرگ و قدرتمند نیز فاقد منابع داخلی برای پرداختن به بعضی از مسائل و فرصت‌های جدید هستند و به همین دلیل است استفاده از مشاورین مدیریت در پیشبرد امور کاملاً مفید و مثمر ثمر می‌باشد.

                  3- از سوی آنها حمایت می شویم و حتی انگیزه می گیریم.

                  این مورد شاید مهم ترین دلیل وجود مشاور یاشد، در یک سازمان بعنوان مدیر احتمالا شما رئیس هستید و رئیسی ندارید و در راه اندازی یک کسب و کار کوچک یا متوسط نیز شما رئیسی ندارید که به شما انگیزه دهد و و همه می دانیم این مورد چقدر در موفقیت ما مهم و حیاتی است! یک مشاور همیشه می تواند این خلا را پر کرده، به شما انگیزه دهد و شما  را تشویق کند. مشاور همراه روزهای سخت شماست و با تکیه بر او راحت تر می توانید موانع و سختی ها را پشت سر بگذارید.

                  4– کار کردن با یک مشاور شبکه کاری ما را گسترش می دهد.

                  وقتی با مشاور همکاری می کنید، دسترسی بیشتری به مشتریان بالقوه و نیروی کار  دارید. یک مشاور شبکه ای از افراد ارزشمند را در اختیار دارد که شما هم می توانید از آنها استفاده کنید. اگر مشکل خاصی در کسب و کارتان دارید مشاور تنها کسی است که می تواند با توجه به دانش و تخصص اش به شما کمک نموده و اگر نیازمند استخدام پرسنل جدیدی هستید او می تواند فرد مناسب شما را پیدا کند. ارتباط با مشاوری مناسب گامی کلیدی در برنامه کسب و کارتان بوده و اوست که می تواند به شما در شرایط سخت در تصمیم گیری کمک کند.

                  5– بایک منقد بی تعارف روبرو می شویم که به روزمرگیهای ما دچار نیست..

                  حتی بهترین افراد درون سازمان ممکن است متأثر از موقعیت شغلی خود نتوانند شرایط و ارزش‌های موجود را به خوبی ارزیابی نموده و با توجه به واقعیت‌ها، راه‌حل‌های معقولی ارائه نمایند. به همین دلیل است که مشاوره مدیریت می‌تواند به دور از تعصبات درون سازمانی و حتی فشارهای ناشی از سطوح کاری متفاوت به صورت بی‌طرفانه مسائل را ارزیابی نموده و نسبت به ارائه راهکارها و تغییرات اقدام نماید. از سوی دیگر در بیشتر سازمان‌ها افراد دچار روزمرگی وظایف بوده و حجم امور به قدری است که اجازه تمرکز بر حل چالش‌ها و برنامه‌ریزی‌های راهبردی را نخواهند داد. بنابراین مشاوره مدیریت، با توجه به دارا بودن وقت کافی می‌تواند به بررسی کامل مسائل و همچنین تدوین برنامه‌ریزی‌های لازم اقدام نموده و پس از پایان کار سازمان را ترک نماید.

                  حتی بهترین افراد درون سازمان ممکن است متأثر از موقعیت شغلی خود نتوانند شرایط و ارزش‌های موجود را به خوبی ارزیابی نموده و با توجه به واقعیت‌ها، راه‌حل‌های معقولی ارائه نمایند. به همین دلیل است که مشاوره مدیریت می‌تواند به دور از تعصبات درون سازمانی و حتی فشارهای ناشی از سطوح کاری متفاوت به صورت بی‌طرفانه مسائل را ارزیابی نموده و نسبت به ارائه راهکارها و تغییرات اقدام نماید

                  6– توجیه تصمیمات مدیریت برای یاوه گویان راحت تر می شود.

                  در برخی شرایط از مشاورین خواسته می‌شود تا بنا به شرایط سازمان تصمیمات مدیریت را توجیه نموده و مخالفت و عدم همکاری همه عوامل سازمان را به حداقل برساند. در این موارد با توجه به اینکه تصمیمات اتخاذی از جانب مدیریت می‌باشد، اما بار اصلی مسئولیت بر دوش مشاوران قرار می‌گیرد.

                  7– از طریق مشاوربیشتر می آموزیم.

                  بر اساس نظر لیندون اورویک ” تنها کاری که به عنوان یک مشاور می‌توان به صورتی ارزشمند ارائه نمود آموزش است، بدین معنی که به مشتریان و کارکنان  آن‌ها بیاموزی که بهتر مدیریت کنند.”

                  در مفهوم مدرن و امروزی مشاوره مدیریت ، بیشتر سازمان‌ها در تعاملات خود با مشاورین به دنبال برطرف نمودن مشکل خاصی نیستند، بلکه درصدد رفع مشکلات کلی و ساختاری مجموعه و همچنین روش‌هایی که برای تشخیص مسئله و اجرای تغییرات به کار می‌گیرند، هستند.