بایگانی برچسب برای: مدیریت

مشاوره مدیریت جدید می تواند تجارت شما را تغییر داده و سهم بزرگی در اقتصاد داشته باشد … یا آنها می توانند یک سیاه چاله اقتصادی باشند. چگونه می توانید از پولی که برای هزینه های مشاوره خرج می کنید اطمینان حاصل کنید که بعد از ساعتهای بی پایان صرف هیچ نمی شود؟

صنعت مشاوره مدیریت جدید یک کسب و کار بزرگ است ، رفتار شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد و روی برنامه های دولت و مؤسسات مالی تأثیر می گذارد ، اما فقط در مواقعی که مشتری و مشاور در یک سطح قرار دارند ، خوب کار می کند. وضوح و شفافیت مهم هستند. کمیته جدید ISO این چالش را برطرف کرده است.

مشاوره مدیریت جدید پدیده ای خاص زمان ما است. براساس تحقیقات Plunkett ، از ابتدای فعالیت خود در اواخر دهه 1900 ، این صنعت از دهه 1980 به طرز چشمگیری با رشد فزاینده روبرو شد و درآمد آن به 450 میلیارد دلار افزایش یافت. این افزایش با افزایش شرکت هایی مانند حسابداری و شرکت های IT که در ارائه خدمات مشاوره مدیریت وارد شده اند ، تسریع شده است. نه تنها در کسب و کارهای بزرگ ، بلکه در هزینه های دولت برای مشاوران در سالهای اخیر 1 000٪ افزایش یافته است (IPSOS Mori، 2007) در حالی که شرکت های کوچک نیز بخش قابل توجهی از مشتری ها را تشکیل می دهند. پس جای تعجبی ندارد که این یکی از بهترین انتخاب های شغلی فارغ التحصیلان برترباشد.

مشاوره مدیریت چیست؟

مشاوران مدیریت با تجزیه و تحلیل سیستم ها و فرآیندها و تهیه برنامه هایی برای بهبود ، به سازمانها کمک می کنند تا کسب و کار خود را بهبود بخشند. اینها می تواند شامل همه چیز از برنامه های مدیریت تغییر و تحقق آنها در یک دوره انتقال یا اجرای فن آوری های جدید ، از طریق بررسی کامل کل کسب و کار باشد.

اکثریت قریب به اتفاق مشاوران SME یا افراد متخصص هستند ، اما تعدادی از شرکت های چند ملیتی بزرگ مانند McKinsey & Company و Boston Consulting با ده ها هزار نفر کارمند مشغول به کار هستند و هر ساله میلیارد ها دلار درآمد کسب می کنند.

دریک فرآیند همراه با تحول همیشگی، این صنعت دارای تخصص های مختلفی شده است ، از مدیریت منابع انسانی گرفته تا ادغام ، فناوری و نوآوری ، آموزش ، مدیریت ریسک و امنیت و موارد دیگر. این تخصص در زمینه تحقیق با قالب دوره های مدیریت دانشگاهی ارائه می شود. استراتژی ، مانند کمک به شرکت ها تا محصولات خود را به بازار عرضه کنند. طراحی سازمانی و بهینه سازی؛ کاهش هزینه از طریق سیستم ها و فرآیندهای توسعه مجدد؛ طراحی ، تحویل و پشتیبانی فناوری اطلاعات؛ و اکوسیستم هایی با بسته های محصول و خدمات همراه که معامله کلی بهتری به مشتریان ارائه می دهد  ¹ . مشاوره مدیریت همچنین طیف گسترده ای از مفاهیم و برنامه های جدید خود را ایجاد کرده است که برای کمک به سازمان ها در بهبود عملکرد خود ، مانند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری ، شایستگی های اصلی و رشد بازار سهام طراحی شده است. مشاوره مدیریت جدید

تقاضای رو به رشد

در حالی که سازمان های بزرگ و دولت مشتری اصلی آنها هستند ، مشاغل در هر اندازه ای به طور فزاینده ای شاهد درک بهتری از ارزش مشاوره مدیریت جدید هستند و در نتیجه الزامات و انتظارات آنها در حال افزایش است.

به عنوان مثال ، تحقیقات Plunkett نشان می دهد که موجی از مقررات بسیار دقیق و پیچیده دولتی در صنایع بانکی و سرمایه گذاری در سراسر ایالات متحده و اتحادیه اروپا باعث افزایش تقاضا برای مشاوران و همچنین تمایل سازمان ها برای کاهش هزینه های عملیاتی و بهبود سود شده است.

چالش های جهانی سازی ، پیشرفت سریع فناوری و رشد جمعیت را به آن بیفزایید ، و هیچ شکی نیست که مشاوران شگفت انگیز با مشاغلی که بهترازرقبای خود هستند و در صدر بازی قرار دارند ، طرفداران بیشتری پیدا کنند.

یک گزارش جدید نشان می دهد که 80٪ از شرکت ها معتقدند که مشتریان آنها چگونگی دستیابی به کالاها و خدمات را تغییر می دهند و سازمان ها انتخاب کمی برای تلاش و ادامه کار دارند. علاوه بر این ، حداکثر تا 47٪ مشاغل که امروزه می شناسیم احتمالاً طی 20 سال آینده به صورت خودکار انجام می شود. ² و تا سال 2020 بیش از 50٪ نیروی کار از “نسل Y و Z” خواهند بود. همراه با رشد “ارتباط” ، مشارکت و موبایل “. مشاوره مدیریت جدید

چالش رشد

این بخش بدون چالش های خاص خود نبوده است. عدم موفقیت شرکتهای برجسته و فروپاشی صنعت dotcom باعث شده است تا شرکت های مشاوره مدیریت جدید و نقش آنها در چنین رویدادهایی مورد توجه واقع شود ، اعتبارات را با اتهامات فساد و تعارض منافع تضعیف کند و توجه و نظارت بیشتری را به مسئولین نظارت و ارگانهای نظارتی واگذار کند.

رکود اقتصادی نیزسختی صنعت و رقابت را افزایش داده است ، همراه با انتظارات فزاینده و دانش بیشتر مدیران ، هزینه های اجباری را کاهش داده اند و به همین دلیل کار برای جذب استعدادهای برتر سخت تر شده است.

کلوین چانگ کنگ چوئن ، مدیر و مشاور اصلی Teian Consulting International Pte Ltd ، یکی از مشاوره های پیشرو در سنگاپور که در سراسر آسیا فعالیت می کند ، گفت: سهولت در دستیابی به دانش و گسترش اطلاعات و بسته های DIY در اینترنت فشاری بر بایستگی مشاوره است که هزینه قابل ملاحظه بیشتری را بناچار طلب می کند.

وی توضیح داد: “مشتریان می خواهند نتایج ملموس و بازگشت آشکاری از سرمایه گذاری خود داشته باشند و به راحتی با گزینه های ارزان در اینترنت وسوسه می شوند.” وی ادامه داد: “این امر قانع کردن آنها را سخت تر می کند که بهتر است از متخصصین باتجربه کمک بگیرند که بتوانند به آنها کمک کنند تا از اشتباهات گران قیمت خودداری کنند و خیلی سریعتر به اهداف خود برسند.”

این صنعت با درآمدی در حدود 450 میلیارد دلار به وضعیت چشمگیری رسیده است.

اما به گفته Sunil Abrol ، رئیس موسسه مشاوره و تحقیقات بهره وری در هند ، این گزینه های ارزان قیمت DIY نیست که به صنعت فشار می آورد ، بلکه مشتریانی هستند که به طور فزاینده ای کارآمد هستند. وی می گوید: “مشتریان بیشتر از گذشته اطلاعات بیشتری در مورد فرآیندهای تجاری و پیشرفت دارند، بنابراین آنها به دنبال مشاورانی هستند که واقعاً بتوانند ارزش را به گونه ای اضافه کنند که خود قادر به آن نباشند.”

“بنابراین به طور طبیعی ، آنها می خواهند ببینند چه می کنند و اطمینان یابند که پول آنها به خوبی خرج شده است. اما این تنها در صورت وجود شفافیت در هر سطح ممکن است رخ دهد. و این می تواند نتایج بهتری به همراه داشته باشد ، زیرا به مشتری کمک می کند که در وهله اول مشاور مناسبی را انتخاب کند ، همه در نقش ها و انتظارات واضح هستند و نتایج را می توان به طور مؤثر سنجید. ” مشاوره مدیریت جدید

جایی که استانداردها می توانند کمک کنند

بهبود شفافیت از طریق رهنمودهای واضح و بهترین عمل در قلب استانداردهای ISO قرار دارد و بدین ترتیب کمیته پروژه ISO ISO / PC 280 ، مشاوره مدیریت متولد شد. هدف آن بهبود شفافیت و تفاهم بین ارائه دهندگان خدمات مشاوره مدیریت و مشتریان است که در نهایت منجر به نتایج بهتری از کار مشاوره می شود. به منظور انجام این کار ، کمیته با اولین استاندارد خود – ایزو 20700 برای مشاوره مدیریت – جریان کاملی را به پیش می برد که قرار است در اوایل سال آینده منتشر شود.

براساس استاندارد اروپایی EN 16114: 2011 ، ISO 20700 اولین استاندارد بین المللی در نوع خود خواهد بود. ورود آن بسیار پیش بینی شده است. کارشناسانی که در این کمیته مشغول به کار هستند احساس می کنند زمانی طولانی وقت برده است و معتقدند که این امر تاثیر قابل توجهی در صنعت مشاوره را باعث خواهد شد.

رابرت بادنشتاین ، رئیس ISO / PC 280 ، گفت که این استاندارد به هر دو طرف کمک می کند تا شرایط خدمات را در ابتدای پروژه شفاف سازی کنند ، در نتیجه از ناامیدی های احتمالی پرهیزو جلوگیری می کنند و در نتیجه به نتایج بهتری می رسند.

وی افزود: “ایزو 20700 نه تنها به مشاوره برای ارائه خدمات خود به روش شفاف و شناخته شده بین المللی کمک می کند ، بلکه می تواند به سازمان هایی که به دنبال مشاور هستند کمک کند تا در وهله اول گزینه صحیح را پیدا کنند. تلفیق بهترین شیوه های جهانی و معیارهای واضح باعث می شود که مشتری و مشاوران در کنار هم کار کنند و از این طریق کیفیت صنعت به طور کلی بهبود یابد. “

دکتر الیسه انسفلنر ، رهبر کارگروه کمیته ای که به توسعه استاندارد کمک کرده است ، با صمیمیت موافق است. او احساس می کند که ISO 20700 با افزودن یک لایه جدید از اعتبار و اطمینان ، با شناختی بین المللی ، نقطه عطفی در صنعت خواهد بود.

به اعتقاد وی ، مشاوران مدیریت می توانند با استفاده از دانش تخصصی خود برای نوآوری ، بهبود و ارتقاء سازمانها در هر سطح ، سهم بسزایی در اقتصاد جهانی داشته باشند. استانداردهای موجود در این زمینه می تواند با اطمینان از حداقل کیفیت مداوم در ارائه خدمات ، شفاف سازی حقوق و مسئولیت های ارائه دهنده و کاربر سرویس ، آنها را در انجام این کار بصورتی مؤثرتریاری دهد.

انسفلنر می گوید: “آنها همچنین می توانند مشاوره ها و تخصص خود را نشان دهند ، زیرا استاندارد معیارهایی را تعیین می کند که براساس آن می توان کیفیت و عملکرد را توسط مشاوران و مشتری ها سنجید.”

آیا شاهد این خواهیم بود که امثال McKinsey & Co بزرگتر می شوند؟ یا اینکه پشت سر هم بازیکنان جدیدی به صحنه خواهند آمد؟ یا موج جدیدمشتریان فشار بیشتری را بر مشاوران وارد می کند؟ هر اتفاقی بیفتد ، صنعت مشاوره در حال تغییر است و تغییر فقط می تواند خوب باشد ، درست است؟ 

1) ” سیر تحول مشاوره تجاری ” ، Troy Gautier ، پیشرفت اتحادها ، بعد از 19 اکتبر 2014

2) کارل بندیکت فری و مایکل ا. آزبورن ، ” آینده اشتغال: مشاغل رایانه ای چقدر مستعد هستند؟” “، مدرسه آکسفورد مارتین ، 17 سپتامبر 2013

کلر نادن Clare Naden

این مقاله بر مبنای تحقیقات در زمینه مشاوره مدیریتی مؤثر ، شامل مصاحبه با شرکا و رهبران پنج بنگاه معروف است.  همچنین از تجربه من در زمینه نظارت بر مشاوران اولیه و بسیاری از مصاحبه ها و انجمنهایی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شود. این تجربیات باعث می شود که من وسیله ای برای شفاف سازی اهداف مشاوره مدیریتی ارائه دهم. هنگامی که وضوح در مورد هدف وجود داشته باشد ، هر دو طرف احتمالاً روند رضایتمندی را پیگیری می کنند.

سلسله مراتب اهداف

مشاوره مدیریتی شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها غالباً این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از راه های طبقه بندی فعالیت ها از نظر حوزه تخصص حرفه ای است (مانند تجزیه و تحلیل رقابتی ، استراتژی شرکت ، مدیریت عملیات یا منابع انسانی). اما در عمل ، تفاوتهای زیادی در این مقوله ها بین آنها وجود دارد.

رویکرد دیگر مشاهده این روند به عنوان دنباله ای از مراحل – ورود ، انعقاد قرارداد ، تشخیص ، جمع آوری داده ها ، بازخورد ، اجرا و غیره است.

شاید یک روش مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند ، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. شفافیت در مورد اهداف مطمئناً در موفقیت تأثیر دارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره ، مرتب شده و بشکل سلسله مراتبی ارائه شده است :

سلسله مراتبی از اهداف مشاوره

1. ارائه اطلاعات به مشتری.

2. حل مشکلات مشتری.

3.   تشخیص ، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل وجود داشته باشد.

4- توصيه ها براساس تشخيص.

5- کمک به اجرای راه حلهای پیشنهادی.

6. ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی.

7. تسهیل در یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مشتریان برای حل مشکلات مشابه در آینده.

8- بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.

اهداف پائینتر در این هرم بهتر درک می شوند و توسط مشتری بیشتر درخواست می شود. با این حال بسیاری از مشاوران آرزوی دستیابی به مرحله بالاتر در هرم را برای بیشتر فعالیتهای خود دارند.

اهداف 1 تا 5 عموماً اهداف مرسوم تلقی می شوند ، اگرچه برخی مجادلات در باره هدف 5 وجود دارد. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف 6 تا 8 می پردازند ، و مشتریان آنها نیز به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کنند. اما بنگاههای پیشرو و مشتریان آنها تلاش برای دستیابی به اهداف 1 تا 5  به روشهایی می کنند که اهداف دیگر را نیز در بر می گیرد. اهداف 6 تا 8 بهترین محصولات جانبی اهداف قبلی ، نه اهداف اضافی که فقط در صورت دستیابی به اهداف دیگر مهم باشند در نظر گرفته می شوند. آنها برای مشاوره مدیریتی موثر حتی اگر به عنوان اهداف صریح در هنگام شروع تعامل شناخته نشوند ضروری هستند.

پیشبرد هرم به سمت اهداف بلندپروازانه تر ، نیاز به افزایش مهارت در فرآیندهای مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری دارد. گاهی اوقات یک مشاور حرفه ای سعی می کند هدف از یک تعامل را تغییر دهد حتی اگر تغییر برای آن انجام نشده باشد. شرکت ممکن است ربط بین آنچه برای مشتری بهتر است و آنچه برای مشاوره مدیریتی بهتر است را از دست داده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی در طولانی کردن تعامل یا افزایش دامنه فعالیت خود ندارند. از هرجایی که در رابطه با هرم رابطه شروع شود ، اولین کار این است که به هدف مشتری توجه شود. با توجه به نیاز ، هر دو طرف ممکن است موافقت کنند که به اهداف دیگر نیز چشم بدوزند و خواستار آن شوند.

1. تهیه اطلاعات

شاید متداول ترین دلیل درخواست کمک ، به دست آوردن اطلاعات باشد. تدوین آن ممکن است شامل بررسی نگرش ، مطالعات هزینه ، مطالعات امکان سنجی ، بررسی بازار یا تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد.  شرکت مشتری ممکن است تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روز مورد نیاز شرکت را بخواهد. یا شرکت ممکن است نتواند از وقت و منابع برای توسعه داده ها در داخل استفاده کند.

اغلب اطلاعات همه آن چیزی است که مشتری می خواهد. اما اطلاعاتی که مشتری نیاز دارد ، بعضی اوقات متفاوت از آنچه است که مشاور قصد دارد تهیه کند. یکی از مدیرعامل ها خواستار بررسی این موضوع شد که آیا هر معاون رئیس به اندازه کافی کار و مشغله دارد تا منشی شخصی خود را داشته باشد. افرادی که با آنها تماس گرفته بود ، این پروژه را رد کردند زیرا ، آنها معتقد بودند ، او از قبل جواب را می دانست و یک مطالعه گران قیمت به هر حال معاونین رئیس را قانع نمی کند.

بعداً ، یکی از شرکای شرکت مشاوره مدیریتی گفت: “من اغلب می پرسم: وقتی اطلاعات را بدست آوردید ، با اطلاعات چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتری ها هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. ”غالباً مشتری فقط باید از داده های موجود در دسترس بهتر استفاده کند. در هر صورت ، هیچ فرد خارجی نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد ، مگر اینکه او بفهمد چرا اطلاعات جستجو می شود و چگونه از آن استفاده می شود. مشاوران همچنین باید تعیین كنند كه چه اطلاعات مربوطی قبلاً در دست است.

به نظر می رسد که سوالات بسیار هر دو طرف نباید باعث ناراحتی شوند و برعکس می توانند بسیار مولد باشند. علاوه بر این ، متخصصان وظیفه دارند نیازهای مشتری خود را مورد بررسی قرار دهند. آنها باید به درخواست های داده ها به گونه ای پاسخ دهند كه به آنها اجازه می دهد سایر نیازها را به عنوان یك بخش پذیرفته شده از برنامه مشاركت رمزگشایی كرده و به آنها بپردازند.

2. حل مشکلات

مدیران غالباً مشكلات سخت را برای حل به مشاور ارائه می دهند. به عنوان مثال ، مشتری ممکن است مایل باشد که یک مؤلفه را بسازد یا بخرد ، یک خط تجارت را بدست آورد یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد. یا ممکن است مدیریت سؤال کند که چگونه سازمان را مجدداً تغییر ساختار می دهد تا بتواند با سرعت بیشتری برای تغییرخود را وفق دهد. کدام سیاست های مالی برای اتخاذ خوبند؛ یا عملی ترین راه حل برای مسئله در مورد جبران خسارت ، روحیه ، کارآیی ، ارتباط داخلی ، کنترل ، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگرکدام است.

جستجوی راه حل برای مشکلاتی از این دست مطمئناً یک کارکرد عرفی است. اما مشاور همچنین دارای مسئولیتی حرفه ای است كه بپرسد آیا مسئله به وجود آمده كه بیشتر نیاز به حل داردکدامست. در اغلب موارد مشتری برای تعریف مسئله واقعی به کمک بیشتری نیاز دارد. در واقع ، برخی معتقدند مدیرانی که بتوانند ریشه مشکلات خود را به طور دقیق مشخص کنند ، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت احتیاج ندارند. بنابراین اولین کار مشاور ، کشف زمینه مسئله است. برای انجام این کار ، ممکن است وی بپرسد:

• در گذشته برای کدام راه حل ها و با چه نتیجه ای تلاش شده است ؟

• مشتری چه مراحلی را برای دستیابی به راه حل در ذهن دارد؟

• کدام جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری خوب پیش نمی رود؟

• اگر مشکل “حل شود” ، راه حل چگونه اعمال می شود؟

• برای اطمینان از دستیابی گسترده به راه حل ، چه کاری می توان انجام داد؟

در مشاوره مدیریتی یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی سریع رد یا قبول کند. فرض کنید مشکلی به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کارساعتی ارائه شده است. مشاوری که این توصیف را بی چون و چرا قبول می کند ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم کند بدون اینکه علل آن را کشف کند. از طرف دیگر ، یک مشاور که خیلی سریع این روش توصیف مسئله را رد می کند ، یک روند مشاوره مفید بالقوه را قبل از شروع پایان می دهد.

روش مناسب عاقلانه تر ساختن پیشنهادی است که بر نگرانی بیان شده مشتری متمرکز است در حالی که فاکتورهای مرتبط را بررسی می کند – بعضی اوقات موضوعات حساسی هست که مشتری به خوبی از آن آگاه است اما در بحث با شخص دیگری در باره آن مشکل دارد. با همکاری دو طرف ، ممکن است این مشکل دوباره بازتعریف شود. این سؤال ممکن است به این شکل تغییر کند ، “چرا ما نگرش ساعت محور با عملکرد ضعیف داریم؟” به “چرا ما یک سیستم زمانبندی فرآیند ضعیف و اعتماد به نفس پایین در تیم مدیریت داریم؟“

بنابراین ، یک فرایند مشاوره مدیریتی مفید شامل کار با مسئله ای است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که با ادامه فعالیت درگیر شدن ، تعاریف مفیدتر به طور طبیعی ظاهر شود. از آنجا که اکثر مشتری ها – مانند افراد بطور کلی – در مورد نیاز خود به کمک برای مهمترین مشکلات خود متعهد هستند ، مشاور باید به طرز ماهرانه ای پاسخگوی نیازهای ضمنی مشتری باشد.  مشتری باید قبل از تعیین مسئله برای حل آن ، نیاز مشاوربه تعریف دقیق مشکل را درک کنند و باید بدانند که تعریف مهمترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی احتیاط ترین مشتری ها احتمالاً موافق است كه نه راه حل اشتباه و نه راه حلی كه اجرا نشود مفید نیستند.

3. تشخیص موثر

بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص مشکل است. با این وجود ، فرایندی که با آن تشخیص دقیق صورت می گیرد ، گاهی اوقات روابط مشاور و مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد ، زیرا مدیران غالباً از کشف موقعیت های دشوار از ترس مقصر قلمداد شدن می ترسند. تبحر در یافتن مشکل ،به بیش از بررسی محیط بیرونی ، فناوری و اقتصاد شغلی و رفتارهای نامدبرانه اعضای سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام داده اند که اکنون به نظر اشتباه می رسد یا فاکتورهای خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.

اگرچه نیاز به تشخیص مستقل غالباً به عنوان دلیل استفاده از افراد خارجی مطرح می شود ، اما ورود اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص ، حس خوبی دارد. یکی از مشاوران توضیح می دهد: “ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه وارد شوند. آنها و نه ما ، باید جزئیات کار را انجام دهند. ما به شما کمک خواهیم کرد ، ما فشار می آوریم اما آنها این کار را انجام می دهند. در حالی که این روند در جریان است ، ما هر روز به مدت یک یا دو ساعت با مدیرعامل در مورد موضوعاتی که در حال واضح شدن است صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس ملاقات می کنیم.

“در این روش ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با موضوعات سازمانی تشخیص می دهیم. ما از مهارت های افراد کلیدی احساس می کنیم – چه کاری می توانند انجام دهند و چگونه کار می کنند. هنگامی که ما با توصیه‌های استراتژیک و سازمانی ظاهر می شویم ، معمولاً مورد قبول واقع می شوند ، زیرا کاملاً آزمایش شده اند.

بدیهی است ، هنگامی که مشتریان در فرایند تشخیصی شرکت می کنند ، احتمالاً نقش خود را در مشکلات اذعان می کنند و تعریف مجدد از وظیفه را از طرف مشاور می پذیرند. بنابراین شرکت های برتر مکانیزم هایی را به عنوان کارگروه مشترک مشاور-مشتری برای کار بر روی تجزیه و تحلیل داده ها و سایر بخش های فرآیند تشخیص ایجاد می کنند. با ادامه این روند ، طبیعتاً مدیران بدون اینکه منتظر توصیه های رسمی باشند ، اقدامات اصلاحی را شروع می کنند.

4. توصیه اقدامات

در فرآیند مشاوره مدیریتی مشارکت از لحاظ نوعی با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی شکل می گیرد بطوریکه خلاصه آنچه را که مشاور آموخته است تنظیم می شود و با جزئیات توضیح می دهد که مشتری باید چه کاری انجام دهد. بنگاهها تلاش زیادی را برای طراحی گزارش های خود انجام می دهند تا اطلاعات و تجزیه و تحلیل ها به روشنی ارائه شود و توصیه ها به طور قانع کننده ای با تشخیصی که بر اساس آنها انجام می شود ، مرتبط باشند. بسیاری از افراد احتمالاً می گویند که هدف از تعامل زمانی نتیجه می دهد که مشاوری حرفه ای برنامه عملی منطقی و پایدار از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده را ارائه دهد. مشاور توصیه می کند ، و مشتری تصمیم می گیرد که آیا و چگونه اجرایی کند.

اگرچه ممکن است مانند تقسیم کار معقول به نظر برسد ، اما این مجموعه از بسیاری جهات ساده و رضایت بخش نیست. تعداد بی سابقه ای از گزارش های به ظاهر قانع کننده که با هزینه زیادی تهیه می شوند ، تأثیر واقعی ندارند زیرا — به دلیل محدودیت هایی که برپرونده و فرضیات مشاور سایه انداخته است – رابطه در شکل گیری توصیه های نظری کاملی که قابل اجرا نیست متوقف می شود.

به عنوان مثال ، یک ابزار عمومی ملی در یک کشور در حال توسعه سالها در تلاش بود تا از طریق کنترل مالی سخت تر بر عملکردهای غیرمتمرکز ، کارایی خود را بهبود بخشد. اخیراً یک استاد برجسته از دانشکده مدیریت کشور مطالعه گسترده ای در مورد این ابزار انجام داده و 100 صفحه توصیه را ارسال کرده است. به گفته مدیرعامل ، این مشاوره مانع از بی ضابطه گی بزرگی در مقررات خدمات ملکی ، شرایط اشتغال و روابط با دولت و دولت های محلی شد. بنابراین ، این گزارش در قفسه کتاب های مشتری در کنار دو گزارش، گران و غیرقابل اجرای دیگر توسط شرکتهای مشاوره مدیریتی معتبرو بین المللی به پایان راه خود رسید. این نوع اتفاق بیشتر از آنیکه مشاوران مدیریت دوست دارند اتفاق می افتد ، و تنها به کشورهای در حال توسعه محدود نمی شود.

در مواردی از این دست ، هر فردی طرف مقابل را مقصر می داند. دلایلی مانند “مشتری من فاقد توانایی و جسارت لازم برای انجام اقدامات لازم است” یا “این مشاور به اجرایی شدن اهداف در عمل كمك نمی كند.” تقریباً تمام مدیرانی كه من در مورد تجربیات خود با آنها مصاحبه كردم ، از توصیه های غیر عملی شکایت می كردند. و مشاوران غالباً مشتری ها را به دلیل نداشتن حس کافی برای انجام آنچه آشکارا لازم است مقصر می دانند. متأسفانه ، این تفکر ممکن است مشتری را به دنبال پیدا کردن نامزد دیگری برای بازی مجدد بکشاند. در موفق ترین روابط ، تمایز قاطعی بین نقش ها وجود ندارد.  مشتری به توسعه امور کمک میکند و مشاور در رابطه با اجرای آنها نگران است.

5- اجرای تغییرات

نقش مناسب مشاور در اجرای موضوع ، بحث قابل توجهی در این حرفه است. برخی معتقدند کسی که به اجرای توصیه ها کمک می کند ، نقش مدیر را به عهده می گیرد و بنابراین از مرزهای مشورت مشاوره مدیریتی فراتر می رود. برخی دیگر معتقدند ، كسانی كه اجرا را صرفاً به عنوان مسئولیت مشتری در نظر می گیرند ، فاقد نگرش حرفه ای هستند ، زیرا توصیه هایی كه به اجرا در نیامده است (یا بد اجرا شده اند) اتلاف پول و وقت است. و دقیقاً همانطور که مشتری بدون کاهش ارزش نقش مشاور می تواند در تشخیص شرکت کند ، روش های بسیاری وجود دارد که مشاور می تواند بدون اشغال شغل مدیر ، در اجرای برنامه یاری کند.

یک مشاور اغلب برای کمک به اجرایی شدن سیستم جدید پیشنهادی ، درخواست تعامل می کند. اما اگر فرآیند تا این مرحله مشارکتی نبوده باشد ، مشتری ممکن است این درخواست برای کمک به اجرای طرح را صرفاً به دلیل اینکه این تغییر ناگهانی در ماهیت روابط است ، رد کند. کار مؤثر بر روی مشکلات پیاده سازی نیاز به سطح بالایی ازاعتماد و همکاری دارد که به تدریج در طول تعامل ایجاد می شود.

در هر تعامل موفق ، مشاور دائماً تلاش می کند تا بفهمد کدام اقدامات ، در صورت توصیه ، احتمالاً انجام می شود و افراد در کجای این کار آماده هستند تا کارهای دیگری را انجام دهند. توصیه ها ممکن است محدود به آن مراحل باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا خواهد شد. برخی ممکن است فکر کنند چنین حساسیتی فقط برای گفتن به مشتری است که می خواهد بشنود. در واقع ، یک معضل مکرر برای مشاوران با تجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می دانند درست است یا آنچه که می دانند قبول می کنند ، را توصیه کنند. اما اگر اهداف انجام تکالیف شامل تعهد درساختارسازی ، تشویق یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد ، توصیه‌ ها احتمالا انجام نخواهد شد.

یک مسئله محافظه کارانه

نظارت بر پیاده سازی به عنوان یک نگرانی اصلی بر رفتار حرفه ای در تمام مراحل تعامل شرکت مشاوره مدیریتی با مشتری تأثیر می گذارد. هنگامی که مشتری درخواست اطلاعات می کند ، مشاور می پرسد که چگونه از آن استفاده می شود و قبلاً برای دستیابی به آن چه اقداماتی انجام شده است. سپس وی به همراه اعضای سازمان مشتری تعیین می کند که شرکت در چه مرحله ای آماده است و چگونه می تواند اقدامات بعدی را دنبال کند. یک مشاور به طور مداوم با پرسیدن سؤالات متمرکز بر اقدام ، مکرراً در مورد پیشرفت های حاصل شده ، و از جمله اعضای سازمان در تیم ، پشتیبانی را برای مرحله اجرا فراهم می کند.

از این رو ، مدیران باید مایل باشند که طی دوره تعامل با رویه های جدید آزمایش کنند و تا پایان پروژه قبل از شروع اجرای تغییرات منتظر بمانند. هنگامی که نوآوری ها موفقیت آمیز باشند ، مؤثرتر از آنچه که صرفاً بدون نشان دادن ارزش آنها توصیه می شود ، نهادینه می شوند. برای اینکه واقعاً مؤثر واقع شود ، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای تیم مشتری برای بهبود عملکرد سازمان روشهای جدید حل مشکلات را بیاموزند. رسیدن به این اهداف کاملا بستگی به این دارد که هر دو طرف چگونگی روند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

مردم به احتمال زیاد بیشتر از توصیه‌هایی که فقط روی کاغذ ارائه شده است ، با نوآوریهایی که به اثبات رسیده موافق هستند ، از آنها استفاده می کنند و آنها را نهادینه می کنند. آزمایشات مربوط به اجرای مراحل در طی یک پروژه و نه پس از اتمام کار ، نتایج بسیار خوبی داشته است. در کل ، اجرای مؤثر نیازمند اجماع ، تعهد و روشهای جدید حل مسئله و روشهای مدیریت است.

6. ایجاد اجماع و تعهد در مشاوره مدیریتی 

سودمندی هرگونه تعامل برای یک سازمان بستگی به میزان توافق اعضا با ماهیت مشکلات و فرصت ها و اقدامات اصلاحی بستگی دارد. در غیر این صورت ، تشخیص پذیرش نمی شود ، توصیه ها عملی نمی شوند و ممکن است داده های معتبر نیز حفظ نشوند. برای ارائه توصیه های صحیح و قانع کننده ، یک مشاور باید قانع کننده باشد و مهارت های تحلیلی کاملاً منظم داشته باشد. مهمتر از همه ، توانایی طراحی و انجام فرایندی برای (1) ایجاد توافق در مورد اقدامات لازم و (2) ایجاد حرکت برای اجرایی شدن این مراحل است. نظارت توسط یک مشاور ، این موضوع را به خوبی عملیاتی می کند. مشاوره مدیریت

“برای من ، مشاوره مؤثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات است. اما این نوک کوه یخ است. آنچه موفقیت را تضمین می کند ایجاد توافق کافی در سازمان است که این اقدام معقول باشد – به عبارت دیگر ، نه تنها جلب مشتری برای حرکت ، بلکه پشتیبانی کافی از این امر تا حرکت موفق باشد. برای انجام این کار ، یک مشاور به تکنیکهای عالی برای حل مسئله و توانایی ترغیب مشتری از طریق منطق تحلیلی خود نیاز دارد. علاوه بر این ، نقش آفرینان کلیدی کافی باید در هیئت مدیره حضور داشته باشند و هرکدام سهمی در راه حل داشته باشند تا کار بتواند موفق شود. بنابراین مشاور باید فرایندی را تدوین کند که از طریق آن بتواند مشخص کند در شرکت چه کسانی مهم هستند و چگونه به این مسئله علاقه مند اند. “

مشاوران می توانند با در نظر گرفتن سوالات زیر میزان آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر ارزیابی و توسعه دهند.

• مشتری چه اطلاعاتی را به راحتی می پذیرد یا در قبال پذیرش آن مقاومت می کند؟

• چه انگیزه های ناپیدایی برای پیروی از  کمک های ما وجود دارد؟

• این مشتری در ارائه چه نوع داده ای مقاومت می کند؟ چرا؟

• آیا اعضای سازمان چه به صورت جداگانه و چه در کنار هم می توانند در حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت با ما همکاری کنند؟

• چگونه می توان فرآیند را شکل داد و بر روابط تأثیر گذاشت تا آمادگی مشتری را برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز افزایش دهیم؟

• آیا این مدیران مایل به یادگیری روشهای جدید مدیریت هستند؟

• آیا افراد در سطح بالاتربه توصیه ها گوش می دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین قرار خواهند گرفت؟ اگر پروژه ارتباطات به سمت بالا را افزایش دهیم ، سطوح برتر مدیریت چگونه پاسخ خواهد داد؟

• این مشتری تا چه میزان می تواند سهم خود را از اثربخشی سازمانی و سازگاری به عنوان یک هدف عرفی و مطلوب در نظر بگیرد؟

مدیران لزوماً نباید انتظار داشته باشند که مشاوران خود این سؤالات را بپرسند. اما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در هر مرحله از کار نگران موضوعاتی از این دست باشند.

علاوه بر افزایش تعهد از طریق درگیرکردن مشتری در طی هر مرحله ، مشاور ممکن است با کمک یک متحد درون سازمانی (و نه لزوماً شخصی که بیشترین مسئولیت این مشارکت را بر عهده دارد) موتور شور و اشتیاق را روشن کند. جایگاه متحدین در سازمان هر چه باشد ، باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کنند. چنین حامیانی می توانند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت ، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل ساز احتمالی ارزشمند باشنداین . نقش مشابه نقش آگاه کننده-همکار در تحقیقات میدانی مردم شناسی فرهنگی است و در مواردی که صریحاً به دنبال آن نباشد ، موفق تر است. مشاوره مدیریتی

مصاحبه ها برای جمع آوری اطلاعات اگر به صورت ماهرانه انجام شود می توانند در ایجاد اعتماد و آمادگی لازم برای پذیرش نیاز به تغییر در کل سازمان را ایجاد کنند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه ها کشف کردن اشتباه در جهت سرزنش نیست و بلکه تشویق ایده های سازنده برای بهبود است. سپس در تمام سطوح سازمان اعضا پروژه را مفید خواهند یافت. همراه با مقاومت یا پذیرش بالقوه ، مصاحبه ها به مشاور کمک می کند که اقدامات اصلاحی را عملیاتی کند و تقریباً همیشه راه حل های صحیح تر و تمایل بیشتر برای مقابله با دشواری را نشان می دهد. و همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومتهای بالقوه داده ها و دیدگاههای معتبری دارند.

رابطه با مشتری اصلی به ویژه در ایجاد اجماع و تعهد اهمیت دارد. از ابتدا ، یک رابطه موثر در جستجوی مشارکت برای یافتن پاسخهای قابل قبول به نگرانی های واقعی مشتری، به عاملی مهم تبدیل می شود. در حالت ایده آل ، هر جلسه شامل گزارش دو طرفه بنابه تعاملات در آخرین تماس و بحث در مورد آنچه که از سوی هر دو طرف انجام شده خواهد بود. در این روش فرآیند تأثیر متقابل توسعه می یابد و با ادامه روند تغییرات ، تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز قرار می گیرد.

اگرچه من در مورد سطح همکاری ممکن است مبالغه کرده باشم ، متقاعد شده ام که مشاوره مدیریت مؤثر کار دشواری است مگر اینکه این رابطه در یک جهت مشارکت بیشتر مشتری فراتر از آنچه انتظار می رود باشد. مشاوره موفقیت آمیز نه تنها به این دلیل که هزینه مشاوران خوب زیاد است بلکه به این دلیل است که مدیران ارشد باید در طول فرآیند درگیر شوند.

7. تسهیل یادگیری مشتری

در مشاوره مدیریتی مشاوران  دوست دارند چیزی با ارزش و ماندگار از خود به جا بگذارند. این بدان معناست که نه تنها توانایی مشتری در برخورد با مسائل فوری را تقویت می کنند بلکه به آنها کمک می کنند تا روش های لازم برای مقابله با چالش های آینده را بیاموزند. این بدان معنا نیست که متخصصان تاثیر خود را از مشکل مطروحه خارج و دورمی کنند. مشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می کنند و دفعه دیگر در صورت نیاز ، آنها را دعوت می کنند.

مشاوران با مشارکت اعضای سازمان در مراحل واگذاری ، یادگیری را تسهیل می کنند. به عنوان مثال ، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مربوطه ، اغلب بیشتر از انجام یک تحلیل بی سر و صدا موثر است. هنگامی که این کار به روش هایی خارج از حوزه تخصص متخصص نیاز دارد ، ممکن است مشاوران یا برنامه های آموزشی دیگری را پیشنهاد کند. با این حال ، برخی از اعضای تیم مدیریت ممکن است نیاز به مهارت های پیچیده ای داشته باشند که می توانند فقط با تجربه و راهنمایی در طول زمان یاد بگیرند.

با درگیرکردن شدید مشتری در کل فرآیند ، فرصتهای بسیاری برای کمک به اعضا برای شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشت. غالباً یک مشاور می تواند فرصتهایی را برای یادگیری در مورد روشهای برنامه ریزی کار ، تکالیف نیروی کار ، فرآیندهای تعیین هدف و موارد دیگر پیشنهاد دهد یا به آن کمک کند. گرچه مشاوره مدیریت حرفه ای مؤثر در طول تعامل با یادگیری اجرایی درگیر است ، ممکن است عاقلانه باشد که این مورد را به عنوان یک هدف صریح ذکر نکند. ممکن است مدیران از این ایده “آموزش مدیریت ” خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری خود عامل شک و تردید است – و همینطور است.

یادگیری در طول پروژه ها یک خیابان دو طرفه است. در هر تعامل ، مشاوران باید یاد بگیرند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها مؤثرتر باشند. علاوه بر این ، تمایل حرفه ای برای یادگیری می تواند مسری باشد. در بهترین روابط ، هر طرف برای کسب اطلاعات بیشتر ، تجربه ای را از طرف دیگر به دست می آورد. ³ 

8- اثربخشی سازمانی

بعضی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های جدید مدیریت ، بلکه به نگرش های متفاوتی راجع به عملکردها و حقایق مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان نیاز دارد. اصطلاح اثربخشی سازمانی به معنای توانایی تطبیق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه سازی سهم منابع انسانی سازمان است.

مشاورانی که این هدف را در منظور نظر قرار می دهند به مهمترین وظیفه مدیریت عالی – زنده ماندن آینده سازمان در یک دنیای در حال تغییر کمک می کنند. این ممکن است هدف بزرگی به نظر برسد. اما فقط به عنوان یک پزشک که سعی در بهبود عملکرد یک عضو دارد ممکن است به سلامتی کل ارگانیسم کمک کند ، متخصص حتی در صورت محدود بودن تکلیف فوری خود ، با شرکت به عنوان یک کل درگیر است. مشاوره مدیریتی

بسیاری از پروژه ها باعث تغییر در یک جنبه عملکرد یک سازمان می شوند که دوام ندارد و یا تولید مثبتی ندارند زیرا با سایر جنبه های سیستم همخوانی ندارد. اگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت های جدیدی را به عهده بگیرند ، ممکن است اصطکاک منجر به مشکل دیگری شود. یا یک استراتژی جدید بازاریابی که به دلیل تغییر در محیط ، حس بسیار خوبی دارد ممکن است به دلیل تأثیر غیرقابل پیش بینی آن بر روی تولید و برنامه ریزی مشکل ساز شود. از آنجا که چنین عواقب احتمالی وجود دارد ، مشتریان باید تشخیص دهند که آیا باید همه توصیه‌های مشاور را در نظر بگیرند ، چرا که شاید اجرای آنها غیرممکن باشد و یا ممکن است مشکلات آینده را در جای دیگری ایجاد کنند.

ارتقاء اثربخشی کلی بخشی از هر مرحله است. ضمن گوش دادن به نگرانی های مشتری در مورد یک بخش ، مشاور باید آنها را با آنچه در جاهای دیگر اتفاق می افتد ، مرتبط سازد. او هنگام کار بر روی موضوعات فعلی ، باید در مورد نیازهای آینده نیز فکر کند. هنگام توجه به توضیحات مدیران مبنی بر اینکه چرا پیشرفت دشوار است ، مشاور باید سایر موانع ممکن را نیز در نظر بگیرد. در این روشها ، حرفه ای با پرداختن به موضوعات فوری با حساسیت نسبت به زمینه های بزرگتر ، به اثربخشی کلی کمک می کند. و مشتریان نباید به طور خودکار فرض کنند مشاورانی که سؤالات گسترده تری مطرح می کنند ، فقط در تلاشند تا کارهای بیشتری را برای خودشان ایجاد کنند. بررسی این مسئله که نگرانی فوری مشتری در کل تصویر چگونه است ، نوعی مسئولیت پذیری حرفه ای است. مشاوره مدیریتی

تغییر مهم در استفاده از منابع انسانی بدلیل اینکه مشاور آن را توصیه می کند به ندرت اتفاق می افتد. متخصصان می توانند از طریق روشهایی که در انجام فرآیند مشاوره مدیریت نشان می دهند ، تأثیر بیشتری داشته باشند. به عنوان مثال ، اگر مشاوران بر این باورند كه بخش هایی از سازمان نیاز به برقراری ارتباط بهتر دارند ، می توانند به طور مداوم نظر دیگران را در مورد آنچه مورد بحث قرار می گیرد بخواهند یا نیروهای كار پروژه را از افراد یا سطوح مختلف پیشنهاد دهند هنگامی که یک مدیر متوجه می شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی از مشکلات ، تجزیه و تحلیل پیچیده ای نبوده بلکه به سادگی (و ماهرانه) از افرادی سؤال می کند که بیشتر از همه در مسئله درگیر هستند ، ارزش ارتباط بهتر و فزاینده را می آموزد.

مشاوران متمایل به اصلاح سبکهای مدیریت و فرضیات نیستند. اما یک تشخیص حرفه ای باید ارزیابی اثربخشی سازمانی را شامل شود ، و فرایند مشاوره می تواند به کم کردن موانع پیشرفت کمک کند. مشاوران خوب تمرین دهنده هستند ، نه واعظ ، و اعمال آنها با عقاید آنها سازگار است. هنگامی که در فرایند مشاوره ، مدیریت را برای آزمایش روشهای مؤثر تحریک می کند ، می تواند ارزشمندترین نقش خود را در تمرین مدیریت داشته باشد.

تأکید بیشتر روی فرآیند

افزایش اجماع ، تعهد ، یادگیری و اثربخشی ، به عنوان جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره مدیریت ارائه نمی شوند بلکه به عنوان نتایج مطلوب در هر فرآیند مشاوره ای واقعاً مؤثر هستند. میزان استفاده از آنها در روشهای دستیابی به اهداف سنتی تر بستگی به درک و مهارت مهارت مدیریت کل رابطه دارد. چنین اهدافی بیش از آنکه در زمینه مشاوره مدیریت باشد ، در ادبیات توسعه سازمان و در نوشته های مشاوران رفتاری مورد توجه بیشتری قرار گرفته اند.  اما اهداف تلفیقی می توانند هنگام تلفیق با رویکردهای سنتی به دست بیایند. و مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که همه مشاوران مدیریت در مشاوره مدیریتی، در زمینه تخصصی آنها ، بر روابط انسانی و فرآیندها و مهارتهایی که سازمان آنها را در حل مسائل آینده همچون مسائل حال حاضر توانا کند، حساس باشند.

این ایده که مشاوره مدیریت تنها به تخصص تحلیلی و توانایی ارائه گزارشهای قانع کننده بستگی دارد ، تا حدودی به این دلیل است که اکنون تعداد بیشتری از افراد متبحر در درون سازمانها با تکنیکهای تحلیلی موردنیاز نسبت به سالهای رونق “مشاوره استراتژی” وجود دارند. بهترین مشاوران مدیریت اهداف خود را نه تنها ارائه راه حلها بلکه همچنین کمک به نهادینه کردن فرآیندهای مدیریتی مؤثرتر تعریف می کنند. مشاوره مدیریتی

این روند برای شرکتهای مشاوره مدیریت قابل توجه است زیرا به مهارتهای فرایندی احتیاج دارند که نیاز به تأکید بیشتر در درگیر کردن بنگاهها و سیاستهای توسعه کارکنان دارد. برای مدیرانی که نه تنها به توصیه‌های تخصصی بلکه به کمک عملی نیز در بهبود عملکرد آینده سازمان نیاز دارند ، به همان اندازه اهمیت دارد.

از آنجا که مدیران طیف وسیع تری از اهداف را درک می کنند که مشاوره عالی می تواند برای به دستیابی به آنها کمک کند ، آنها مشاوران را عاقلانه تر انتخاب می کنند و از آنها انتظار ارزش بیشتری دارند. و همانطور که مشتریان یاد می گیرند چگونه نیازهای جدید را بیان کنند ، مشاوران خوب یاد می گیرند چگونه به آنها بپردازند.

1. جیمز ا. کندی ، ویراستار ، فهرست راهنمای مشاوره مدیریت ، (فیتزویلیام ، NH: اخبار مشاور ، 1979).

2. به ژان پیر فرانکنهویس ، “چگونه یک مشاور خوب بدست آوریم” ، مراجعه کنید به HBR نوامبر – دسامبر 1977 ، ص. 133

3. برای بحث عالی در مورد یادگیری از مشاوره ، به فریتز استیل ، مشاوره در مورد تغییر سازمانی مراجعه کنید (Amherst: University of Massachusetts Press، 1975)، صفحات 11-33 و 190-200.

نسخه ای از این مقاله در شماره سپتامبر 1982 در هاروارد بازبینی شد .