نوشته‌ها

آموزش در شرکت ها

آموزش در شرکت ها

برای آموزش در شرکت ها تلاش زیادی در انتخاب و ارائه مباحث توسط مشاوران انجام می شود. بخصوص بنگاه های مشاوره به دلیل برنامه های آموزشی برجسته خود معروف هستند ، و مهارت های عمیق و جدیدی(مانند  اکسل و پاورپوینت )  را به کارمندان تازه کار که قبل از شروع کارشان به آنها نیاز دارند ، آموزش می دهند.

اما در این میان ، 10 مورد برتر که در بین شرکتهای آموزشی متداول است و بیشتر از سوی مشتریان درخواست می شوند کدام هستند؟ خبر خوب اینکه ، ما آن را در زیر تجزیه و تحلیل می کنیم

اگر در هر یک از دسته های زیر قرار می گیرید این مقاله یک منبع عالی برای شما خواهد بود:

1. شما دانشجو هستید و می خواهید بدانید هنگام شروع کار خود چه نوع آموزشی را باید دریافت کرده باشید.

2. شما در حال حاضر مشغول به کار هستید و فکر می کنید ممکن است آموزش مهارت های خاصی را از دست داده باشید ، اما نمی دانید انگشت خود را روی چه چیزی قرار دهید.

3. شما مدیر یا رهبری هستید که به دنبال مباحث آموزشی هستید که باید در اولویت قرار گیرند.

بیایید در مورد مباحث آموزشی به جمع بندی صحیح برسیم!    

آموزش در شرکت ها

10 مبحث درخواست شده برای آموزش در شرکتها

1. گسترش رهبری

توسعه رهبری ، در میان موضوعات آموزشی مرتبط با شرکت ها مورد درخواست ترین آموزش است. شرکت ها – حداقل شرکت های هوشمند – همواره در جستجوی رهبران نسل بعدی برای توسعه هستند.  این که آیا شما یک تحلیلگر سطح پائین ، یک مدیر و یا در مجموعه C هستید ، می توانید یک رهبر مؤثر تر شوید. بعلاوه ، رهبری در تمام صنایع و در همه زمانها مهارتی اساسی است. این بدان معنی است که بهترین شیوه هایی برای رهبری وجود دارد که می تواند در اکثر محیط ها اعمال شود. کتابها و مطالعات موردی زیادی در مورد موفقیتها و شکستهای رهبری وجود دارد. با این حال ، در تجربه ما ، بهترین نوع پیشرفت رهبری ناشی از تمرینات شبیه سازی شده (آزمایش توسط آتش) است.

آموزش در شرکت ها

2. ارتباطات شفاف

مانند توانایی رهبری ، بدون ارتباطات خوب و واضح ، هیچ کارکرد یا صنعتی نخواهید داشت. در حقیقت ، محبوب ترین آموزش ما – بر اساس اصل هرم – به طور کامل به سمت افزایش شفافیت ارتباطات تیم ها سمت و سو می گیرد. برای آموزش ارتباط خوب ، رسانه های مختلفی را باید شناخت – ارائه ها ، جلسات به روزرسانی ، ایمیل و موارد دیگراز این دست هستند. باید اطمینان حاصل کنید که در برقراری ارتباط با مافوق ، همکاران و در گزارش های مستقیم حرف شما درست تفسیر شود. صرف نظر از رسانه یا مخاطب ، مهمترین چیز اطمینان از این است که شما یک نکته را به وضوح بیان کنید و مکالمه را به مراحل بعدی سوق دهید. بهترین آموزش ارتباط بصورت حضوری اتفاق می افتد ، با تمرین های شبیه سازی فراوانی که برای انجام به بهترین شیوه ها در محل و دفتر استفاده می شود.

آموزش در شرکت ها

3. حل اختلاف

در هر سازمانی تضاد وجود دارد. برخلاف نظر عامه ، تضاد چیز خوبی است. ما می خواهیم بگوییم که “تضاد وضوح می بخشد” شما دقیقاً باید بدانید وقتی سایر ذینفعان اصلی بر روی یک مسئله خاص ایستاده اند ، به چه چیزی بیشتر از همه اهمیت می دهند و برای رسیدن به مطلوب خود چه کاری انجام می دهند. در حقیقت ، یکی از مزایای مهم اصل Pyramid این است که دعوت به تقابل با بیان را جلو جلو مطرح می کند بجای آنکه صبر کنید تا به مراحل سخت تر برسید.از همان ابتدا با اختلاف مقابله کنید . بعدا شاید حتی لازم نباشد در مورد چیز دیگری صحبت کنید. با این حال ، درک چگونگی گفتگو در میان اختلافات مهم است. اینجاست که مهارت هایی مانند شنیدن فعال و پرسیدن سؤالات خوب از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بنابراین حل و فصل تعارض یک مبحث آموزش شرکتی است که نباید از آن غفلت شود. آموزش حل خوب درگیری شامل نقش آفرینی ، آغازگری در شناخت رفلکس های مضر ، و اسکریپت های میانجیگری است که می توانند در رسانه ها به کار روند. آموزش در شرکت ها

4. هوش هیجانی

ضریب هوشی IQ تأثیر سنگینی در دنیای شرکتها دارد. با این حال ،تاثیر EQ  یا هوش احساسی شما اگر بیشتر نباشد حداقل نشانگر موفقیت شغلی است. EQ در شرکت های سراسر جهان اهمیت زیادی کسب کرده است. بدون هوش هیجانی ، تیم های فروش بی اثر می شوند ، مشاوران اخراج می شوند و فرهنگ های سازمانی از درون متلاشی می شوند. در پایان روز ، موفقیت با توانایی ایجاد مشارکت و اجماع برای پیشبرد در یک جهت مشترک تعریف می شود. دانستن اینکه چه چیزی مردم را به حرکت در می آورد و چگونه به آنها انگیزه می دهد بسیار مهم است. بزرگترین فواید آموزش هوش هیجانی ، دادن زبان مشترک به افراد برای درک و تنظیم احساسات خود و همچنین درک انگیزه های دیگران است. ما StrengthsFinder  و Enneagram  را بعنوان ابزارهای مفیدی در این زمینه پیدا کرده ایم.

5. مهارتهای ارائه

ارائه خوب اغلب با صحبت های عمومی همراه است ، اما خیلی بیشتر از این حرف ها است. ارائه مؤثر همه چیز در مورد برقراری ارتباط برای ترغیب و ایجاد انگیزه است و اقدامی برای بحرکت درآوردن  هر آنچیزی است که بعنوان اولویت تعیین کرده اید مهارت ایجاد اسلایدهای زیبا خوب است ، اما اگر محتوا قانع کننده نباشد ، هیچ کس به طراحی اسلایدهای شما اهمیت نخواهد داد. ما قبلاً به اصل Pyramid اشاره کرده ایم ، اما سایر مهارت های اصلی ارائه عبارتند از MECE و اصل Pareto . آموزشی که شامل این مفاهیم نباشد ، ناقص است. علاوه بر این ، آموزش ارائه موثر شامل تمرکز بر زبان بدن و سایر نشانه های ارتباط غیر کلامی است.

آموزش در شرکت ها

  6. درک روابط دینامیکی و گروهی

اگر کار شما شامل برخی از رفتارهای شدیدا هرمسی باشد ، کار تیمی برای شما مهم نیست. درک نحوه عملکرد تیمها و انگیزه هر فرد برای تعالی باعث می شود درک کنند که چه چیزی باعث می شود رهبران قدم را از خوب به عالی برسانند. هرکسی که در هر نوع محیط شرکتی کار کرده است می داند که چگونه یک فرهنگ سمی ، سیاسی یا بیش از حد سلسله مراتبی می تواند به فاجعه منجر شود. حتی با استعدادترین کارمندان ، بدون داشتن یک محیط گروهی قوی و سالم ، شروع به خودخوری می کنند. به همین دلیل است که درک پویایی رابطه گروهی از جمله موضوعات مهم آموزش برای هر سازمان است. راستش ، در حالی که جلسات آموزشی مربوط به کار تیمی می تواند مفید باشد ، هیچ چیز به اندازه رفتار رهبران در ایجاد فرهنگ رفاقت و همکاری مفید نیست. آموزش در شرکت ها

7. مدیریت زمان و بهره وری

مهم نیست که عنوان آن چه باشد ولی تمرکز شما باید بیشتر در به دست آوردن حداکثر استفاده از افراد خود و کسب بهترین نتیجه از آنها باشد. این نوع آموزش فراتر از نکاتی برای دستیابی به صندوق با ورودی صفر یا ایجاد لیست های انجام کار است – توجه کنید که این نکات در اینترنت چگونه مطرح شده است ، آیا واقعاً به حل مشکل کمک می کند؟ در دنیایی که زمان از هر چیز دیگری با ارزش تر است ، چگونه به تیم های خود کمک می کنید تا مهمترین ها را در اولویت قرار دهند؟ یكی از راه های افزایش بهره وری تیم های شما این است كه انتظاراتی واضح را تعیین كنید – كدام قسمت از محصول كار آنها بیشترین سود را برای شرکت به همراه دارد؟ ما دریافتیم که ، به طور کلی ، 20 % از کار یک فرد منجر به 80 % سود می شود. این بخش ها را مشخص کنید و افراد خود را برای تمرکز تلاشهای خود در آنجا تشویق کنید. آموزش در شرکت ها

8. نفوذ

در این زمینه ، نفوذ را می توان “توانایی ترغیب” نیز نامید. توانایی تأثیرگذاری (یعنی فروش ، ترغیب) توضیحات شغلی کلیدی شرکا در شرکتهای مشاوره است. اگر این مورد را یاد نگرفته اید ، شریک خوبی نیستید. کسانی هستند که رهبر متولد شده اند – مردم فقط می خواهند از آنها پیروی کنند. برای بقیه ما مردم عادی ، یادگیری چگونگی تأثیرگذاری و بهبود توانایی برای تأثیرگذاری بر دیگران یک مهارت آموختنی است. گرچه ممکن است شما مسئول برنده شدن در پروژه ها و درگیر گیر کردن مشتری نباشید ، اما توانایی تأثیرگذاری بر همکاران خود زندگی را در کار بسیار آسان تر کرده و شما را در مسیر ارتقاء قرار می دهد. افرادی که بیشترین تأثیر را دارند افرادی هستند که راه حل محور هستند. هرچه در تحلیل داده های خود ( MECE ) کارآمد تر باشید ، می توانید راه حل های بالقوه را برای همکاران / مافوق خود ( اصل هرم ) به ارمغان بیاورید ، و هرچه بیشتر بتوانید مهمترین چیزها ( اصل پارتو ) را  اولویت بندی کنید ، بیشتر بر آنها تأثیر می گذارد. آموزش در شرکت ها

9. خدمات مشتری

صنایع بدون مشتری وجود ندارند. یک مسئولیتی وجود دارد که مدیر عامل و صندوقدار مک دونالد در آن مشترک هستند: خدمت به ذینفعان به خوبی و با لبخند. به خصوص در شرایط اقتصادی سخت ، مشتریان و شرکتهای بزرگ تصمیمات خرید را صرفا بر اساس قیمت نمی گیرند. آنها مشارکتهای خود را بر اساس خدمات و راحتی انتخاب می کنند. آموزش خدمات خوب به مشتری شامل بسیاری از سناریوهای شبیه سازی شده است و با بازخورد سریع و تکرارهای مکرر به کارمندان امکان می دهد تا بازخورد را به سرعت درونی کنند. بیشترین درخواست ها برای آموزش شرکت ها

10.اخلاق کسب و کار

گر چه در آخر قرار می گیرد، اما مطمئناً در لیست موضوعات برتر آموزشی شرکتها ، اخلاق تجاری است. نیازی نیست که به دنبال نمونه ای از چگونگی فساد و رهبری غیر اخلاقی در فرهنگ شرکت بگردید. باز هم ، بهترین راه برای آموزش اخلاق کسب و کار ، واقعاً آموزش آن نیست. آنچه دریک سازمان مؤثرتر است – بترتیب- صداقت با افکار عمومی ، سهامداران و عملکرد مالی است. نتیجه گیری بیل ماریوت یک بار گفت ، “مردم ما می دانند که ما آنها را دوست داریم زیرا آنها را آموزش می دهیم.” بهترین راه برای هر سازمان برای بهبود عملکرد و افزایش وحفظ آن ، ارائه فرصت های توسعه حرفه ای به کارمندان خود است. ما امیدواریم که این لیست از درخواست شده ترین مباحث آموزشی شرکت ها الهام بخش شما باشد. مثل همیشه، می رسیم به این سوال خاص که چگونه ما می توانیم به سازمان شما کمک کنیم.  

آموزش در شرکت ها
تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

چه شاغل در امور مالی و چه مشاور بازاریابی باشید ، احتمالاً برای تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدترباید در سال 2020 استراتژی خود را تغییر دهید. اگرقدرت شما تاکنون به تعامل حضوری متکی بوده ، احتمالاً تغییردردناک به شیوه های مجازی را باید بپذیریدکه البته با تفکر خلاق و برنامه ریزی پیشرفته ،این نوع مشاوره می تواند مزایایی  بیشتر داشته باشد.

به عنوان مثال ، زمان مسافرت اکنون می تواند به عنوان زمان کارآمدی فرض شود و کار از راه دور موجب صرفه جویی در هزینه شما و مشتریان شما می شود. اگر برنامه شما قابل انعطاف است ، ممکن است راحت تر بتوانید همه را به خصوص هنگام کار در چندین منطقه زمانی به طور همزمان در اتاق “مجازی” وارد کنید. و هنگامی که از ابزارهای مناسب به طور مؤثر بهره گرفته می شود ، شما و مشتریان می توانید از افزایش خلاقیت و همکاری لذت ببرید و کارایی و بهره وری بیشتری را نسبت به جلسات حضوری مشاهده کنید. بیماری کوید 19 نیز عاملی یرای تقویت مشاور مجازی و مشاوره از راه دور است.

تضمین رضایت مشتری

بعنوان مشاور مجازی ، وقتی نمی توانید به صورت رو در رو با مشتریان خود ملاقات کنید ، یکی از بزرگترین چالش ها اطمینان از ارائه همان ROI است. با این وجود دلایل استخدام شدن تغییر نکرده است. مشتریان شما هنوز هم به مهارت ، تفکر خلاق و مهارت های حل مسئله شما نیاز دارند. تضمین رضایت مشتری و ارائه همان ROI در دنیای مجازی امروز ، نیاز به تغییر در نحوه برقراری ارتباط با مشتریان دارد. “چک کردن های ” مجازی منظم با مشتری ها همیشه مفید است. با این وجود ، ممکن است لازم باشد ارتباطات خود را با تحویل نتایج کتبی خلاقانه و متفکرانه تر تکمیل کنید. به عنوان مثال ، گزارش های وضعیتی مکرر و اساسی را در نظر بگیرید . ممکن است بخواهید ذهن خود را بر تجزیه و تحلیل پیشرفته و داده های هدفمند درمورد نقاط عطف خاص پروژه متمرکز کنید. و هنگامی که صحبت از ROI می شود ، اطمینان از شفاف بودن نرخ خود و قیمت گذاری همواره به افزایش اعتماد و رضایت مشتری کمک می کند.

به حداکثر رساندن بهره وری جلسه مجازی شما

تسلط بر فن آوری و تکنیک ها برای به حداکثر رساندن قدرت و بهره وری در جلسات مشاور مجازی ممکن است یکی از بزرگترین چالش های شما باشد. با این وجود ، کمی خلاقیت و تفکر خارج از آن می تواند این اطمینان را ایجاد کند که کارگاه ها و همایش های مجازی به اهداف مورد نظر خود می رسند. به عنوان مثال ، هنگام برنامه ریزی جلسات مجازی بعدی خود ، از جستجوی سنتی ارائه شده در صفحه نمایش صرف نظر کنید. در عوض ، مطالب واجب الارائه ، دستور کار ، برگه های سفید و نکات گفتگو را از قبل توزیع کنید. به این ترتیب ، شما می توانید جلسه را بر روی اهداف مهم تر و جذاب تر مانند طوفان مغزی ، تخته سیاه ، و بحث در زمان واقعی متمرکز کنید. اطمینان حاصل کنید که برنامه شما با اهداف دیداری قابل ارائه است ، ضمن اینکه روشهای خلاقانه ای برای ورود همه به بحث وجود دارد. اطمینان حاصل کنید که همه در جلسات تیم صحبت و مشارکت می کنند“مارگارت اندروز” مربی هاروارد می گوید هدف اصلی یک تیم و یک جلسه تیمی کسب اطلاعات و دیدگاههای منحصر به فرد از اعضای هر تیم است. و از همه مهمتر ، کارهای مقدماتی لازم را از قبل انجام دهید. روش صحبت کردن و ارائه جلسه را تمرین کنید. مشکلات بالقوه طوفان مغزی که ممکن است بوجود بیاید ، چه از نظر فنی و چه غیر آن ، برای اطمینان از آماده بودن راه حل ها درمکان و زمان واقعی، را مورد توجه قرار دهید.

ابزارهای همکاری خود را انتخاب کنید

“مارك اسپوزیتو ، مربی هاروارد می گوید:” بعنوان مشاور مجازی از فن آوری هایی استفاده كنید كه در حال حاضر در دسترس یا باز هستند و به منظور دستیابی به بهره وری بیشتر و بدون هزینه اضافی ، به سمت تحول دیجیتال حرکت می کنند. نکته اصلی انتخاب فناوری مناسب برای نیازهای شما است. تصمیمی را که می خواهید از هر جلسه به دست بیاورید و نحوه انجام این کار را از قبل برای خود مشخص کنید. سپس لیستی از ویژگی هایی تهیه کنید که اهداف شما را تسهیل می کند. ابزارهای امروز برای برقراری ارتباط و همکاری مجازی از روزهای اشتراک گذاری ساده همراه با تماس تلفنی یا کنفرانس تلفنی فاصله زیادی گرفته است. و یک بار دیگر ، پیشرفت کار و آماده سازی مهم هستند. برنامه خود را با استفاده از فناوری در زمان واقعی تمرین کنید. از طریق هر تمرین خاص ، به مربیان خود آموزش دهید و مسائل فن آورانه ی بالقوه پیش بینی نشده را با راه حل پیش بینی کرده و ابزارهایی فراهم کنید تا اطمینان حاصل شود که همه قادر به مشارکت هستند. در اینجا چند نکته دیگر از مربیان هاروارد آورده شده است.

توصیه تخصصی از مربیان دانشگاه هاروارد برای مشاور مجازی

جان وستمان

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

  “روحیه مشتری خود را بالا ببرید: علوم اعصاب به ما می آموزد که وقتی صحبت می کنیم ، مراکز دوپامین را در مغز تحریک می کنیم و روحیه ما بالا می رود. بنابراین با کسی تماس بگیرید ، سؤال کنید ، گوش دهید ، سؤال بپرسید ، گوش دهید و صحبت کنید تا به شخص دیگر یک افزایش دوپامین اساسی بدهید. ”

علامت گذاری به عنوان اسپوزیتو

برنامه نمایش با مارک اسپوزیتو

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

وی می گوید: “نیروهایی که روایت جدیدی را خلق می کنند را بشناسید و با آن کنار بیایید. درک کنید که هر بحران یک شتاب بخشنده ی نوعی تحول است و باید بحران ها را به لحظه های یادگیری تبدیل کنید. ”

مارگارت اندروز 

برنامه نمایش با مارگارت اندروز

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

“در روابط سرمایه گذاری کنید (در ارتباط اجتماعی وقت تلف نمی شود). جلسات یک به یک را برنامه ریزی کنید که بتوانید مستقیم با آن شخص صحبت کنید ، و از این فرصت ها برای بررسی کار و بررسی نحوه انجام آنها استفاده کنید. در جلسات ، 5-8 دقیقه اول به تیم کمک کنید تا فراتر از کاری که انجام می دهند ، یکدیگر را بهتر بشناسند. ”

آن منینگ

برنامه نمایش با آن منینگ

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

“هنگام مواجهه با مشکل ، چالش یا مانع ، قضاوت خود را به تعویق بیندازید. قضاوت (مثبت یا منفی) فرصت را خاموش می کند. داوری اصلی، شروع حل مسئله خلاق است. ” کنجکاوی بهترین دوست شما در حال حاضر است. زمین هر روز در حال تغییر است. این می تواند بسیار نگران کننده باشد. در مورد همه تغییرات داوری نکنید. درعوض ، نسبت به آنها کنجکاو شوید. در مورد آنها سؤال کنید. از خودتان و همچنین دیگران سؤال کنید. ببینید چه بینش جدیدی پدیدار می شود. ” تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

دیوید مک اینتاش

برنامه نمایش با دیوید مک اینتاش

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

“جلسات خود را پربارتر کنید. دستور کار نباید فقط درباره این باشد که چه کسی صحبت خواهد کرد یا در مورد چه مباحثی می خواهید صحبت کنید .باید بینشی را برای این زمانهای مخرب افزود: درجلسات آنلاین برای اینکه همه افراد مؤثر دخیل باشند باید قبل از جلسه اطلاعات مفیدی را از طریق ایمیل دریافت کنند. ” “خود را بازاریابی کنید تا بیشتر و بیشتر مردم بدانند شما چه کسی هستید ، چه کاری انجام می دهید و چرا اینقدر خوب هستید. بینش اضافه شده برای این اوضاع نابسامان: در زمانی که روشهای معمولی شبکه سازی ناپدید شده اند ، می توانید با برقراری تماسهایی یک به یک با افراد زیادی ، از جمع پیشرفت بیشتری کنید. ”

لورن روبیس

برنامه نمایش با لورن  روبیس

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

“اصل” ارتباط قبل از ارائه محتوا “را بخاطر بسپار. چه در جلسات تیمی یا جلسات 1 به 1 ، بررسی های شخصی و حواشی شخصی مهم هستند. حتی اگر برنامه های روزانه مشخص شده اند .در بعضی مواقع ، صرفاً در به روزرسانی داستان شخصی سرمایه گذاری کنید. ”

یوجین کوگان

برنامه نمایش با یوجین کوگان

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

“سرعت تصمیم گیری را تنظیم کنید: در زمان تأمل در موقعیتی که خواستار اقدام فوری است ، ضروری است تا احساسات فروکش کنند و دید واضح تری از زمینه استراتژیک پدیدار شود.”

تبدیل شدن به یک مشاور مجازی کارآمدتر

انتظارات از مشاور کسب و کار

انتظارات از مشاور کسب و کار – 8 موردی که شما باید از یک مشاور انتظار داشته باشید

تصمیم برای استخدام مشاور کسب و کار یک تصمیم بزرگ است و انتظارات از مشاور کسب و کار بر این تصمیم اثر می گذارد.. کارهای شرکت شما ، با وجود زحمات ، عرقها و اشکهای شما ، به همان اندازه که انتظار می رفت یا انتظار می رود ، انجام نمی شود ، که غیر طبیعی هم نیست. از این گذشته ، آمارهای  Dynamics مربوط به اداره آمار  کار آمریکا نشان می دهد که تنها حدود 30٪ از مشاغل کوچک این کار را طی دهمین سال حیات خود انجام می دهند (اطلاعات مارس 2016). 

مشاوره نقشی حیاتی و تعیین‌کننده درحیات مادی و معنوی انسانها و بویژه در بهبود وضعیت کسب‌وکار دارد. آنچه مسلم است این است که مشاوره نیاز طبیعی بشر و پشتیبان او در تصمیم‌گیری‌های سنجیده است. نظر به شرایط نابسامان کسب‌وکار، امروزه اهمیت و جایگاه استفاده از خدمات مشاوره‌ای بیش از پیش نمایان  است و هر چه زمان به جلوتر گام بر می‌دارد، این نیاز بیشتر نمود می‌یابد. به گونه‌ای که حالا دیگر کمتر می‌توان سراغ کسب‌وکاری موفق را گرفت که بدون یاری بازوی توانمند مشاوری اصلح توانسته باشد به جایگاه فعلی خود دست یابد.

انتظارات از مشاور کسب و کار

انتظارات از مشاور کسب و کار

انتخاب بهترین مشاوران کسب و کار

کسب و کارها چه جدید و چه مستقر باشند ، یک مشاور شایسته کسب و کاربرای محکم کردن روند کار ، بهبود فرهنگ شرکت ، تقویت فروش ، رهبری قطار شرکت یا کارمندان و تقویت خط مشی مورد نیاز شماست.

اما از نظر واقعي ، هنگام درخواست مشاور کسب و کار ، چه انتظاري داريد؟ در اینجا هشت ویژگی وجود دارد که یک مشاور باید داشته باشد:

1. تجربه در صنعت شما.

شرکت های مشاوره کسب و کار مختلف نقاط قوت مختلفی دارند. هنگام خرید مشاوره و استخدام مشاور ، حتماً یکی را انتخاب کنید که دانش عمیقی از آنچه انجام می دهید و چالش های خاصی که درگوشه بازار خود با آن روبرو هستید ، داشته باشد. مشاور کسب و کار مورد نظر شما حتما باید دارای تجربه کافی و کاربردی در حوزه خاص کسب و کار شما باشد. تجربه معمولا باید از فعالیت های مشابه یا مرتبط با پروژه شما باشد و مهم ترین نکته در این رابطه مثال هایی است که مشاور مورد نظر می تواند در این رابطه به شما ارائه کند. تجربه در تعامل و کار کردن با مشتریان هدف شما بسیار ایده آل است.

2. آگاهی از کسب و کار شما.

فراتر از دانش کار در صنعت شما ، مشاور شغلی که استخدام می کنید باید کسب و کارشما را در داخل و خارج بشناسد. این اغلب از طریق بحث غیررسمی وارزیابی های مختلف انجام می شود. یک مشاور عالی نتایج ارزیابی ها را تجزیه و تحلیل می کند و می تواند لیستی از نقاط قوت و زمینه های ضعف را برای شما در نظر بگیرد تا بتوانید رشد را هدف قرار دهید. نیازهای کسب و کار شما ممکن است بسیار خاص و ویژه باشد و در نتیجه به استفاده و همکاری با یک مشاور بسیار زبده و با مهارت برای هدایت پروژه  نیاز داشته باشید. ابزارهای فوق العاده برای چک کردن مهارت های مشاور مورد نظر صفحه لینکداین وی و همچنین وب سایت شخصی وی است و همچنین بررسی عملکرد وی در آخرین پروژه انجام شده توسط وی نیز از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. حتما توجه داشته باشید که قبل از شروع جهت جست وجوی یک مشاور بازاریابی مهارت های مدنظر و مورد نیاز در پروژه خود را به خوبی شناسایی کرده و اطلاعات جامعی در مورد هر یک از مهارت ها کسب کرده باشید.

3. شورو اشتیاق.

اطمینان حاصل کنید مشاوری که شما انتخاب می کنید به همان اندازه که در کار خود اشتیاق دارید مشتاق است. قبول نکنید که فقط “مشتری” دیگری محسوب شوید. از مشاور خود انتظار داشته باشید که به همان اندازه که شما هستید ، نسبت به مأموریت خود اشتیاق داشته باشد.

انتظارات از مشاور کسب و کار

انتظارات از مشاور کسب و کار

4- مهارتهای رهبری شما را پرورش دهد.

یکی دیگر از انتظارات از مشاور کسب و کار نشان دادن راه رهبری به شماست. مشاور شغلی شما باید بهترین پیشرفت را در مهارت های رهبری شما به ارمغان آورد. یک مشاور با استعداد به سادگی به شما نمی گوید چه کاری انجام دهید بلکه شما را راهنمایی می کند تا با استفاده از نقاط قوت شخصی شما همراه با تخصص خود ، بهترین تصمیم را بگیرید. یک مشاور با استعداد همچنین تلاش می کند که شما را تشویق کندو از طریق سلسله سؤالات و اظهارات به نتیجه بهتر سوق دهد.

5- یک برنامه استراتژیک.

براساس ورودی ، ارزیابی و سایر مشاهدات ، مشاوران کسب و کار شما باید بتوانند طرحی را برای کمک به بهبود شغل شما تهیه و ارائه دهند. اهداف قابل اندازه گیری باید برای کمک به نظارت بر بهبود ارائه شود.

6. آموزش موثر.

صرف نظر از مواردی که باعث افزایش کارآیی کسب و کار شما می شود ، مشاور کسب و کار شما باید برنامه های آموزشی مؤثر برای تأمین نیازهای شما ارائه دهد. این ممکن است موارد زیر را شامل شود:

      • گسترش رهبری
      • آموزش فروش
      • مدیریت زمان و آموزش بهره وری
      • توسعه مدیریت
      • توسعه کارکنان
      • توسعه رهبری سازمانی
      • آموزش مهارت های ارتباطی
      • غربالگری استخدام / استخدام / حفظ کارمندان
      • و انواع دیگر آموزش هدفمند.

7. شما را پاسخگوکند.

انتظارات از مشاور کسب و کار به موارد بال محدود نمی شود بلکه باید از مشاور خود انتظار داشته باشید که شما را در قبال  تعهدات و مسئولیتهای خودتان  پاسخگو کند. هر فرد به کسی احتیاج دارد که به او پاسخگو باشد. هر مشاور شایسته ای که می بیند وعده ها ، تعهدات یا وظایف خود را دور می زنید باید به طرز واضحی گفتگوی مهمی با شما داشته باشد.

8- نتایج قابل اندازه گیری.

یک مشاور تجاری مؤثر باید بتواند بر اساس اهداف شما برای تجارت ، نتایج قابل اندازه گیری و مثبتی را تولید کند. در حالی که هیچ کس نباید انتظار موفقیت یک شبه را داشته باشد ، اما باید مشخص باشد که شما در مسیر درست پیش می روید.

شروع شغل مشاوره

شروع شغل مشاوره – نگاهی به الزامات ، محاسن ، معایب ، روش های کاری در مشاوره کسب و کار

Table Of Contents

 در شروع شغل مشاوره ابتدا باید دید که مشاور واقعا کیست و چه می کند. در فرهنگ لغت مشاور را به عنوان یک متخصص در زمینه های خاص که به عنوان مشاور در یک شرکت یا برای شخص دیگری کار می کند تعریف می کنند.

 این تعریف به نظر بسیار کلی و مبهم می رسد. قطعاً شما شغل مشاوره و راه اندازی مشاوره را به خوبی می شناسید و در باره آن ایده خوبی دارید مگر این که در یک دهه گذشته از دنیا بی خبر باشید.

 کسب و کارها قطعاً به خوبی درک می‌کنند که مشاوران کیستند و چه کار می کنند. در سال ۱۹۹۷ کسب و کار ها در کشور ایالات متحده بیش از ۱۲ میلیارد دلار برای مشاوره هزینه کردند. این رقم در سال 2020 فقط برای مشاورین مدیریت به 295.9 میلیارد دلار افزایش یافته است. یعنی در 23 سال گذشته بیشتر از 24 برابر شده است.

بگفته آنا گلرز سخنگوی انجمن مشاوران حرفه‌ای در ایروین کالیفرنیا این انجمن اخیراً متوجه افزایش فراخوان ها برای دریافت اطلاعات از طرف افرادی است که می‌خواهند وارد این عرصه شوند. گلرز می‌گوید بازار برای علاقه مندان به شغل مشاوره باز تر می شود. شروع شغل مشاوره برای علاقمندان بسیار جذاب هم هست..

شروع شغل مشاوره

در ایران نیز بالطبع اوضاع بهمینگونه است و صنعت مشاوره بخصوص از دهه هفتاد به بعد رشد قابل توجهی داشته است. در حال حاضر انجمن مشاوران مدیریت ایران 233 عضو و انجمن مشاورین صنعتی 287 عضو دارند. تعداد زیادی از مشاورین ایران بجهات مالی از عضویت در این گونه انجمن ها سرباز می زنند. با اطلاعات غیررسمی که در اختیار داریم می توان جامعه مشاورین ایران را حدود 20000 نفر برآورد کرد که البته پروژه های ارجاعی به آنان در یک سطح نیست ولی به هر حال مشاور مدیریت کسب و کار هستندو راه اندازی مشاوره را دشوار نیافته اند.

 ملیندا پی مشاور مستقل در آرلینگتون ویرجینیا فکر می کند که افراد بیشتری وارد میدان مشاوره خواهند شد زیرا فناوری این کار را آسان تر کرده است . وی می‌گوید همان فناوری که به من کمک کرده است به عنوان یک مشاور موفق شوم همین کار را برای دیگران نیز راحت تر کرده است.

 کار یک مشاور مشورت است نه کمتر و نه بیشتر. بسیار ساده به نظر می‌رسد. هیچ فرمول و راز جادویی وجود ندارد که یک مشاور را از مشاور دیگر موفق تر کند. اما آنچه یک مشاور خوب را از یک مشاور بد جدا می کند، شور و اشتیاق برای تعالی است و صد البته یک مشاور خوب در مورد موضوع کار خود باید کاملا آگاه باشد. والا راه اندازی مشاوره معقول نخواهد بود.

شروع شغل مشاوره

 همان گونه که دیده می شود در این سال ها هر کسی می تواند مشاور باشد و به شغل مشاوره بپردازد. تنها چیزی که باید کشف کند این است که هدیه خاص وی برای دیگران چیست. به عنوان مثال آیا شما در کار با کامپیوتر بسیار راحت هستید؟ آیا از آخرین اطلاعات نرم افزاری و سخت افزاری که به نظر می رسد تقریبا روزانه در حال تغییر است آگاه هستید؟ آیا می‌توانید دانشی را که به دست آورده اید استفاده کرده و آن را به منبعی برای تولید پول تبدیل کنید؟ اگر اینگونه است پس مشکلی برای کار کردن به عنوان مشاور رایانه نخواهید داشت.

 چیزهایی که باید قبل از شروع شغل مشاوره در نظر بگیرید

به چه مجوزهای ویژه‌ای نیاز دارید

 بسته به حرفه شما ممکن است قبل از شروع فعالیت به عنوان مشاور نیاز به مجوز های ویژه داشته باشید. گرچه نه تنها در کشور ایران بلکه در قریب به اتفاق ممالک دنیا عملاً برای اشتغال در در پستی به عنوانشغل مشاوره مجوز خاصی لازم نیست. چرا که وضع قوانین در این زمینه با چالش های بی انتها مواجه خواهد شد و بنظر معقول نیز نمی رسد. گرچه می توان در زمینه آگاه سازی مشتری و ایجاد فضای امن تر در این کسب و کار از شیو ه های اطلاع رسانی بخوبی سود جست.

 آیا من واجد شرایط مشاور شدن هستم ؟

 قبل از این که تابلو بزنید و امیدوار باشید که مشتریان برای استخدام شما، در را از جا بکنند حتماً باید صلاحیتهای لازم برای انجام این کار را داشته باشید. اگر به عنوان مثال می‌خواهید مشاور رایانه باشید اطمینان حاصل کنید که در این بخش با تمام روند ها و تغییرات صنعت رایانه آشنا هستید و اطلاعات شما کاملاً به روز هستند. از سوی دیگر باید توان انتقال این توانایی را به مشتری بشکل انجام پیمان منعقده با وی یا آموزش او را داشته باشید. در این صورت راه اندازی مشاوره کاملا عاقلانه است.

 آیا من به اندازه کافی برای مشاور شدن سازمان یافته هستید؟

 آیا دوست دارید روز خود را برنامه ریزی کنید؟ آیا در مدیریت زمان یک متخصص هستید؟ برای شغل مشاوره شما باید به هر سه سوال پاسخ بله داده باشید.

 آیا شبکه سازی را دوست دارید؟

 شبکه سازی برای موفقیت در هر نوع مشاوره‌ای الزامی است پس بلافاصله ساخت شبکه مخاطبین خود را آغاز کنید.

آیا اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت خود را تعیین کرده‌اید؟

 و آیا آنها به من اجازه می‌دهند که مشاور باشم؟ اگر اهداف شما با شروع و موفقیت در شغل و کسب و کار مشاوره مطابقت ندارد قبل از انجام هرگونه کاری در تصمیم خود تجدید نظر کنید.

 ۲۰ کسب و کار برتر مشاوره در حال پیشرفت

 اگرچه این روزها می توانید تقریباً در هر زمینه ای مشاور باشید اما ۲۰ کسب و کار برتر مشاوره به شرح زیر هستند:

 حسابداری

حسابداری مهارت و شغلی است که هر کسب و کاری به آن نیاز دارد. مهم نیست آیا این کسب و کاربزرگ است و یا کسب و کار کوچکی است. مشاوران حسابداری می توانند به یک کسب و کار در زمینه نیازهای مالی آن کمک کنند. همچون تمامی تخصص‌های دیگر، حسابداری نیز دانش و علم مخصوص به خود را دارد که با توجه به حساسیت خاص این فیلد، کسب تخصص در آن دشوارتر است. یک مشاور حسابداری، فردی متخصص در حوزه‌های مالی و حسابداری است که بینشی فراتر از یک حسابدار معمولی دارد و قادر به تحلیل استراتژیک تمامی جنبه‌های مالی یک کسب‌وکار است. به‌طور ساده می‌توان گفت که مشاور حسابداری به‌تمامی امور حسابداری تسلط کامل داشته و نگاهی تیزبین برای دیدن کمبودها و فهمی عمیق برای ارائه راه‌حل برای آن‌ها دارد. در راه اندازی مشاوره حسابداری با اعداد سروکار دارید.

مهم‌ترین خدمت ارائه‌شده توسط مشاوره حسابداری، رصد دقیق وضعیت حسابداری یک شرکت و فهم و پیشنهاد خدمات حسابداری موردنیاز یک شرکت است. یک مشاور حسابداری پس از ارزیابی کامل وضعیت حسابداری، اسناد و دفاتر مالی، کمبودهای دپارتمان مالی و حسابداری یک کسب‌وکار را کشف کرده و مهم‌ترین و بهترین خدمات حسابداری موردنیاز یک شرکت را به مدیران آن پیشنهاد می‌کند.

 تبلیغات

این نوع مشاوره به طور معمول توسط کسب و کارهای دیگر استخدام می‌شود تا یک کمپین استراتژیک خوب ایجاد کند. مشاور تبلیغات فردیست که به اصول علمی و اثبات شده هنر گرافیک، ارتباط شناسی ، روانشناسی، سواد بصری ، جامعه شناسی ,علوم مدیریتی , علوم سیاسی , متکی باشدو شرایط خاص اقتصادی را مد نظر قرار دهد و همواره در استراتژی تبلیغاتی خویش مقوله ارزش مشتری را سر لوحه عملیات خویش قرار دهد. این شغل مشاوره هنر و فن را باید در اختیار بگیرد.

 ممیزی

ممیزی در واقع شکل دیگری از بازرسی است با این تفاوت که محصولی که مورد بازرسی قرار می‌گیرد خود سیستم مدیریتی است. شبیه بازرسی محصول، ممیزی نیز سیستم مدیریتی را بررسی میکند تا مشخص شود وضعیت فعلی سیستم چگونه است و چگونه باید باشد.ممیزی کمک به کشف نقاطی از سیستم مدیریتی می کند که نیاز به توجه بیشتری دارند و فرصتی را برای بهبود فرآیندهای آنان محیا میکند. شغل مشاوره ممیزی داخلی و ایزو از شغلهای سی سال اخیر است.

 کسب و کار

آیا می دانید چگونه به یک کسب و کار باید کمک کنید تا سود کسب کند. اگر در این زمینه حس شغلی خوبی دارید به عنوان یک مشاور در زمینه کسب و کار فعالیت کنید. پس از مشاوران رایانه بیشترین جستجو برای مشاوران کسب و کار بوده است.

شروع شغل مشاوره

 کسب و کار نوشتن گزارش

همه می‌دانند که بیشتر افراد درگیر در کارهای تجاری و بازرگانی هنگام نوشتن گزارش مشکل دارند و معمولاً حتی یک یادداشت ساده را با دشواری می نویسند. وارد مشاوره نوشتن در کسب و کار شوید تا همه خوشحال باشند. راه اندازی مشاوره نوشتن آنچنان که بنظر می رسد ساده نیست.

 مشاوره شغلی

 تا وقتی که مردم قربانی تعطیلی شرکت ها باشند و معضل کنکور بر سر دانش آموزان این مملکت سایه انداخته باشد مشاوران شغلی همیشه مورد تقاضا خواهند بود. مشاوران شغلی مشتریان خود را به سمت حرفه یا شغلی راهنمایی می کنند که به آنها کمک می کند تا به عنوان یک کارمند خوشبخت و مولد باشند.

ارتباطات

مشاوران ارتباطات در کسب و کارهای بزرگ و کوچک به کارمندان و کارکنان کمک می کنند که بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند که در نهایت باعث می‌شود تجارت کارآمدتر و بدون نقص فعالیت کند.

 برنامه نویس رایانه

اگردرکاربا کامپیوتراز نرم‌افزار گرفته تا سخت افزار آشنا و در آن متخصص باشید ، بزرگترین مشکل شما نداشتن ساعات کافی در روز برای برآورده کردن خواسته‌های مشتریان شما خواهد بود.

 خدمات تحریریه

 از تولید خبرنامه گرفته تا گزارش های سالانه شرکت ها باعث شده است از مشاورانی که متخصص حوزه تحریریه هستند همیشه قدردانی شود. راه اندازی مشاوره تحریریه اغلب درآمد مناسبی را در پی دارد.

شروع شغل مشاوره

استخدام کارکنان

 گرچه این کار یک شغل همگانی نیست اما افرادی هستند که از پیدا کردن استعداد برای کارفرمایان لذت می برند. ولی شروع شغل مشاوره آنچنان که بنظر می رسد ساده نیست.

باغبانی

 در یک دهه گذشته تقاضا برای مشاورین باغبانی به شدت افزایش یافته است نه تنها کسب و کارها مشاورین باغبانی را استخدام می کنند بلکه حتی افرادی نیز که مشغول مراقبت از باغ خود یا فضای سبز خانه خود هستند به دنبال مشاورین باغبانی می گردند.

 منابع انسانی

 تا زمانی که مشاغل دارای مشکلاتی در زمینه کارکنان و کارمندان باشند که همیشه خواهند بود مشاوران در این زمینه همیشه مشتری های سازمانی اعم از بزرگ و کوچک را خواهند داشت و با برنامه هایی مانند آموزش کارکنان یا آمختن روش احترام به دیگران و حتی پیشگیری از خشونت در محل کار پیشنهاد های مناسبی به کارفرمایان ارائه می دهند و بابت آن پول های خوبی نیز می گیرند.

بیمه

 همگان به بیمه احتیاج دارند. هر کسی به یک مشاور بیمه نیازمند است تا به او کمک کند تا بهترین برنامه بیمه و بهترین قیمت را پیدا کند. شغل مشاوره بیمه در صورت بازاریابی درست از مشاغل پردرآمد است.

شروع شغل مشاوره

 بازاریابی

شما می‌توانید به یک کسب و کار کمک کنید تا یک برنامه بازاریابی بنویسد. آیا ایده هایی دارید که احساس می کنید به پیشرفت یک کسب و کار کمک می کند؟ اگر چنین است چرا خود را به عنوان یک مشاور بازاریابی امتحان نمی کنید؟

 مدیریت حقوق و دستمزد

 همه باید حقوق بگیرند . با استفاده از دانش و تخصص خود در مدیریت حقوق و دستمزد می‌توانید این خدمات را به بسیاری از مشاغل کوچک و بزرگ ارائه دهید.

 روابط عمومی

بهره‌مندی از پوشش مطبوعاتی مناسب برای هر سازمانی یک هنر واقعی و یک آرزو است. وقتی سازمانی یک مشاور روابط عمومی خوب استخدام می کند، عمله این آرزو برآورده می شود. با راه اندازی مشاوره روابط عمومی به آنان کمک کنید.

انتشارات

 اگر به حوزه نشر علاقه مند هستید با آموختن و آموزش شما نیز می توانید یک مشاور نشر باشید. مشاوره نشر معمولاً برای راه‌اندازی یک روزنامه مجله خبرنامه و حتی وب سایت و خبرنامه الکترونیکی به سرمایه‌گذاران جدید کمک می کند.

مالیات

 با داشتن برنامه ریزی مناسب برای بازاریابی و کسب و کار و (علاقه صمیمانه به مالیات!) حرفه شما به عنوان مشاور مالیاتی می تواند بسیار پر سود باشد. یک مشاور مالیاتی به روش های قانونی توصیه هایی به کسب و کارها می کند تا که کمترین میزان مالیات ممکن را بپردازند. شغل مشاوره مالیات در سالهای آتی بسیار مورد نیاز مشتریان خواهد بود.

 خدمات نوشتن

 هر چیزی که مربوط به کلمات نوشته شده باشد همیشه مورد تقاضا خواهد بود. استعداد خود را در زمینه نوشتن بروز دهید و از آن درآمد کسب کنید.

شروع شغل مشاوره

 بازار هدف

صرف شروع شغل مشاوره کافی نیست.  ایده شما ممکن است بهترین ایده ای باشد که تا به حال به آن فکر کرده اید اما برای استفاده از ایده ها باید متقاضیان ایده نیز وجود داشته باشند. کسی باید بخواهد که از شما توصیه بگیرد و برای مشاوره تخصصی به شما پول پرداخت کند. به عبارت دیگر باید بدانید مشتری بالقوه شما چه کسانی هستند . آیا شما خدمات مشاوره خود را فقط به شرکت‌های بزرگ ارائه می دهید؟ یا آیا شما تخصصی را ارائه می دهید که ممکن است فقط مورد علاقه کسب و کارهای کوچک تر باشد؟

 شاید خدمات شما مورد درخواست سازمانهای غیرانتفاعی قرار گیرد. به هر صورت قبل از اینکه در کاری پیش بروید حتماً وقت خود را صرف تهیه یک برنامه کسب و کار و یک برنامه بازاریابی کنید. شما از نتایج ناامید نخواهید شد به ویژه هنگامی که مشتری شروع به پرداخت پول به شما می کند.

 چرا یک سازمان بایدد شما را استخدام کند؟

 بر اساس بررسی های اخیر در اینجا ۱۰ دلیل اصلی استخدام  مشاور درسازمان ها ذکر شده است:

 یک مشاور ممکن است به دلیل تخصص خود استخدام شود.

این همان جایی است که شما باید نه تنها در زمینه ای که برای مشاوره انتخاب کردید واقعا خوب باشید بلکه باید به نوعی از سابقه خوبی هم در این زمینه برخوردار باشید. به عنوان مثال کسی که به عنوان مشاور جمع آوری سرمایه کار می کند باید بداند ، هر مشتری که او را استخدام می‌کند این کار را بر اساس سابقه کاری او انجام خواهد داد. اگر شما یک سازمان غیر انتفاعی هستید و بایدپانصد میلیون تومان پول را جمع آوری کنید معقول است برای استخدام به شخصی مراجعه کنید که قبلاً میلیاردها تومان برای سایر سازمان‌ها جمع کرده است.

 ممکن است یک مشاور برای شناسایی مشکلات استخدام شود.

 بعضی اوقات کارکنان برای شناسایی مشکلات در درون سازمان به دلیل نزدیکی زیاد به آن مناسب نیستند و در این زمان یک مشاور خارج از سازمان که معمولا او را مشاور خارجی می نامند باید وارد چرخه کاری شود و سوار بر اسب سفید خود به یاری سازمان بیاید.

بجای کارمند ممکن است مشاور استخدام شود

 گاهی اوقات کسب و کاری متوجه می‌شود که می‌تواند میلیون ها تومان با استخدام مشاوران در هنگام نیاز، به جای استخدام کارمندان تمام وقت پس انداز کند. کسب و کار ها متوجه شده اند که با پرداخت نکردن مزایا برای مشاوران استخدام شده می توانند پول اضافی را پس انداز کنند. حتی اگر دستمزد یک مشاور به طور کلی بالاتر از حقوق یک کارمند باشد در طولانی مدت استخدام یک مشاور صرفه اقتصادی دارد.

 یک مشاور ممکن است به عنوان کاتالیزور استخدام شود.

واقعیتی که باید با آن روبرو شد این است که هیچ کس دوست ندارد تغییر کند. اما گاهی اوقات تغییر لازم است و ممکن است یک مشاور برای تغییرات وارد سازمان شود. به عبارت دیگر مشاور می تواند بدون نگرانی در مورد فرهنگ سازمانی یا روحیه کارکنان ویا سایر مواردی که در هنگام  اقدام به تغییر در یک سازمان مساله ساز می شود،برای ایجاد تحول وارد سازمان شود.

یک مشاور ممکن است برای ارائه دیدگاه‌های عینی خود استخدام شود.

واقعا چه کس دیگری برای شناسایی یک مشکل از یک مشاور واجدالشرایط بهتر است. یک مشاور خوب دیدگاه های عینی و تازه‌ای ارائه می دهد بدون اینکه در مورد آنچه افراد سازمان در مورد نتایج و چگونگی دستیابی به آن فکر می‌کنند نگرانی داشته باشد. شروع شغل مشاوره هیجان انگیز هم هست.

شروع شغل مشاوره

 ممکن است یک مشاور برای تدریس استخدام شود

 اگر یک مشاور رایانه‌ای هستید که می توانید به کارمندان نشان دهید چگونه یک برنامه جدید را نصب کنند و یا بر آن مسلط شوند احتمالاً تلفن شما مداوم زنگ خواهد خورد. ممکن است از یک مشاور خواسته شود که مهارت های مختلفی را به کارمندان آموزش دهد. یک مشاور همیشه باید در زمینه تخصص خود به اکتشافات جدید ادامه دهد و آماده باشد تا آنچه را که بقا در بازار رقابت را تضمین می کند به مشتریان جدیدآموزش دهد.

 ممکن است یک مشاور برای انجام کارهای کثیف استخدام شود!

 این مسئله ای است که باید با آن روبرو شویم. هیچ کسی نمی خواهد فردی باشد که مجبور به کاهش کارمندان شود یا یک بخش سازمان را به طور کامل از بین ببرد.

مشاور ممکن است استخدام شود تا  روحیه وحیات تازه‌ای به سازمان تزریق کند.

 اگر در ارائه ایده‌های جدید کارایی خوبی داشته باشید در یافتن مشتری مشکلی نخواهید داشت. در اغلب زمانها بسیاری از مشاغل به شخصی احتیاج دارند که کمک های خاصی را انجام دهد تا دوباره به کار خود ادامه دهند.

 برای ایجاد مشاغل جدید ممکن است یک مشاور استخدام شود.

 مشاورانی وجود دارند که در این زمینه متخصص شده اند. چوند همه افراد توانایی تصور یک ایده و تهیه یک برنامه کاری را ندارند.

 یک مشاور ممکن است برای تاثیر گذاری بر افراد دیگر استخدام شود.

 آیا دوست دارید با ثروتمندان و افراد مشهور در شهر خود هم کاسه شوید؟ در این صورت ممکن است شما استخدام شوید تا یک مشاوره را صرفاً بر اساس کسانی که میشناسید انجام دهید. هرچه بیشتر مشاوران در این زمینه به شکل لا بیگری عمل می کنند اما تعداد افرادی که وارد مشاغل مشاوره شده‌اند را افزایش داده است. اگر قدرت لابی گری را می شناسید راه اندازی مشاوره کسب و کار برای شما مناسب است.

شروع شغل مشاوره

 محل سکونت و کارمندان

 کسب و کار مشاوره شما احتمالاً در ابتدا به سرمایه‌گذاری بزرگی احتیاج ندارد. حقیقتا بهتر است اگر قادر هستید در خارج از خانه کارو شغل خود را انجام دهید. ولی به هر حال داشتن یک دفتر در منزل محاسن و مزایای بسیاری دارد که از جمله آنها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

 هزینه های سربار کم

در منزل لازم نیست نگران پرداخت اجاره و یا مبالغ دیگر مرتبط با اجاره محل باشید. شما تا زمانی که یک پایگاه منظم از مشتریان ایجاد کنید قدردان این ویژگی خواهید بود.

 انعطاف پذیری

 شکی نیست کار کردن به عنوان مشاور در خانه قدرت انعطاف پذیری زیادی به شما می دهد. می توانید ساعت های کاری و استراحت خود را به راحتی تنظیم کرده و در صورت نیاز وقت مورد نیاز را برای خود آزاد کنید.

 دوری از کابوس های شبانه روزی

 برای کسانی که مجبور به مسافرت‌های کاری در ساعات مختلف و عجله و شتاب در محیط کاری بودند این تغییر سرعت بسیار مورد توجه قرار می گیرد.

مالیات

 قوانین مالیاتی برای کسانی که در خانه کار می‌کنند معمولاً قوانین منعطف تر و کم آزار تری هستند. این موردی است که می تواند کار در خانه را تشویق کند.

شروع شغل مشاوره

 کارمندان

 وقتی برای اولین بار و در شروع دفتر مشاوره خود را باز می‌کنید و شروع شغل مشاوره را کلید می زنید ممکن است خودتان بتوانید کلیه عملیات را انجام دهید. اما از آنجا که کسب و کار مشاوره شما شروع به رشد می‌کند در رسیدگی به جزئیات اداری یا انجام تکالیف مشاوره‌ای نیازمند کمک دیگران نیز می شوید. شما باید تصمیم مهمی بگیرید. به عنوان مثال آیا زمان لازم برای ساختن برچسب و درج بروشورهای خود در هزار پاکت نامه را دارید؟ آیا می توانید وقت خود را برای انجام کارهای اداری صرف کنید در حالی که می توانستید از آن زمان به طور موثری در بازاریابی خدمات خود استفاده کنید و مشتری های جدیدی را جذب نمایید؟

 به هر حال زمانی فرا خواهد رسید که باید تصمیم بگیرید که به محیط کاری خود کارمندانی اضافه کنید. گرچه می توان از دفتر کاری مجازی و اجاره‌ای و منشی‌های اجاره‌ای هم استفاده کرد اما با همه این ها زمانی فرا می‌رسد که استخدام شخصی برای کار در دفتر، به همراه شما مقرون به صرفه تر باشد. استخدام یک فرد اداری خوب بعضی اوقات می تواند به معنای تفاوت بین موفقیت و عدم موفقیت و همچنین به دست آوردن مشتری های بیشتر یا از دست دادن مداوم مشتری باشد. داشتن چنین شخصی در دفتر شما مزایایی دارد که به آنها اشاره می کنیم:

 شما در وقت و هزینه صرفه جویی می کنید

 با تمرکز کارمند شما بر کارهای روزمره مانند باز کردن نامه ها، تشکیل پرونده ، پاسخ دادن به تلفن و غیره می توانید تمام تلاش خود را برای جذب مشتری های جدید متمرکز کنید. در مورد این موضوع باید فکر کنید که آیا می خواهید مشتری با درآمد ۳ میلیون تومانی در روز را از دست بدهید صرفاً به خاطر اینکه نخواستید کسی را استخدام کنید تا بروشورهای شما را درون پاکت بگذارد؟

 نگران نخواهید بود که در دفتر نیستید

 اگر شما به تنهایی کار کنید هرگاه که از دفتر کار خود خارج می شوید همیشه نگران خواهید بود که آیا با دفتر تماس گرفته شده است یا نه. اما داشتن یک کارمند در دفتر این نگرانی را از بین می برد. به هرحال صرف داشتن یک دستگاه پاسخگوی ماشینی نمی‌تواند احتیاجات یک مشاور را که با مراجعان مختلف و متفاوتی باید برخورد کند رفع نماید.

 کسی را خواهید داشت که چشم انداز دیگری را ارائه دهد

 بعضی اوقات می شود کار را به تنهایی انجام داد اما اگر یک فرد دیگری در طول روز در دفتر کار شما باشد گاهی می تواند چشم انداز دیگری ورای دیدگاه خودتان به شما ارائه دهد که معمولاً بسیار ارزشمند می باشد.

شروع شغل مشاوره

 درآمد و صورتحساب

 اکنون که تصمیم به افتتاح کسب و کار مشاوره خود گرفته‌اید باید درباره اینکه چقدر پول از مشتری به عنوان دستمزد یافت کنید به خوبی فکر کرده و تصمیم بگیرید. اگر دستمزد دریافتی شما کم باشد در کسب و کار موفق نخواهید شد و اگر رقم درخواستی شما زیاد باشد هیچ مشتریی به شما مراجعه نخواهد کرد. بنابراین چگونه می توان راه وسطی پیدا کرد که متعادل باشد.

 یکی از راه های کمک به شما در تصمیم‌گیری درباره میزان دستمزد این است که بدانید نرخ و دستمزد رقبای شما چقدر است. یک تماس تلفنی ساده برای درخواست بروشور و نرخ مشاوره آنها می تواند به شما کمک بزرگی باشد. بعد از مطالعه رقبا نرخ دستمزد خود را طوری تنظیم کنید که با همه افراد رقیب، قدرت رقابت داشته باشید.

 قبل از تعیین  رقم دستمزد خود مطمئن شوید که تمام هزینه ها را در نظر گرفته اید. هیچ چیزی بدتر از آن نیست که شما نرخ را تعیین کنید و مشتریان آنرا به موقع پرداخت کنند و سپس متوجه شوید که بعضی هزینه‌ها را در نظر نگرفته اید و عملاً متضرر شده اید. این نکته مساله مهمی را گوشزد می‌کند، که در هر شغلی باید آن را بیاد داشت و همیشه یک بند متفرقه را در پیشنهاد هزینه‌های خود وارد کنید.

 بیشتر مشتری ها درک می کنند که در هر پروژه بدون شک هزینه‌های اضافی وجود خواهد داشت. فقط مطمئن باشید که رقم پیشنهادی شما با رقم تقریبی که مشتری حدس میزند نزدیک باشد. قبل از تعیین نرخ های خود باید بدانید مشاوران دیگر در جامعه شما برای خدمات خود چه مبلغی را دریافت میکنند. گاهی می توانید با یک تماس تلفنی ساده با دفتر مشاور دیگر از او بپرسید که دستمزد دریافتی آنها چقدر است؟ یا ممکن است مجبور شوید با یکی از دوستانتان تماس بگیرید و از آنها بروشور بخواهید و یا اطلاعات اضافی را که می شود در مورد هزینه ها و قیمت ها به دست آورد را جمع آوری کنید. اگر در یک شهر کوچک زندگی می کنید و مشاور دیگری در زمینه فعالیت شما وجود ندارد پس خوشحال و شادمان باشید اما هزینه های خود را در سطح معقولی تعیین کنید.

 هنگام تنظیم نرخ های خود گزینه های مختلفی از جمله نرخ ساعتی هزینه پروژه و کار در نظر داشته باشید اجازه بدهید این ها را مورد بررسی قرار دهیم.

 هزینه ساعتی

 شما باید هنگام تعیین هزینه های ساعتی به دقت عمل کنید زیرا ممکن است این اتفاق ها رخ دهد:

  • الف: نرخ ساعتی شما ما به حدی باشد که هیچکس قادر به پرداخت آن نباشد بنابراین هیچ مشتری در دفتر شما را نخواهد کوبید.
  • ب: نرخ ساعتی شما به حدی است که هیچ کس شما را جدی نخواهد گرفت.

   در هنگام تعیین هزینه یک قانون مهم را در نظر داشته باشید. مهم نیست که درمورد چه ساختاری دارید تصمیم میگیرید ولی هرچه پول بیشتری برای یک محصول یا خدمات پرداخت شود در ازای آن توقع به دست آوردن پول بیشتری وجود دارد. به عبارت دیگر اگر مشتری با نرخ ساعتی شما مثلاً در حدود ۳۰۰ هزار تومان موافقت کند بهتر است هر ساعتی که برای آنها کار می کنید ۳۰۰ هزار تومان خدمات و ارزش به آن مشتریارائه شود.

برخی از مشتریان ترجیح می دهند که هر روزه مبلغ صورتحساب خود را پرداخت کنند. در حالی که برخی دیگر از این که مبلغی را هر ساعت و هر روز به کسی پرداخت کنند متنفر هستند. این مشتری ها معمولاً ترجیح می‌دهند هزینه هر پروژه را یکجا بپردازند.

پرداخت پروژه ای

 هنگام کار بر اساس نرخ پروژه یک مشاور معمولاً برای مدت زمانی از پیش تعیین شده مبلغ مشخصی را دریافت می کند. برخی از مراجعین برای جمع‌آوری مبلغ پرداختی به شما، ترجیح می دهند این شیوه را انتخاب کنند، در حالیکه شما هم زمان به آنها مشورت می دهید چگونه این پول را جمع آوری کنند. با توجه به رقم نرخ پروژه، بیشتر سازمان ها ترجیح می دهند ماهانه مبلغ صورتحساب خود را پرداخت کنند. این کار به نظر خوب می‌رسد به شرطی که سازمان ها سر وقت پرداخت های خود را انجام دهند و آن را به تاخیر نیاندازند. ولی چون اغلب این تاخیر وجود دارد بهتر است که از مشتری بخواهید که در هنگام امضای قرارداد مبلغ مربوط به ماه اول و ماه آخر را پرداخت کنند. اگر مثلاً پروژه به مدت یک سال وبه ازای هر ماه 15 میلیون تومان مورد توافق شما و مشتری قرار گرفت هنگام عقد قرارداد بهتر است دوفقره چک به مبلغ هر کدام 15 میلیون تومان برای هزینه ماه اول و ماه آخر از مشتری دریافت کنید.

حقوق ثابت

کار کردن بر اساس حقوق ثابت ماهانه به این شکل است که در ابتدا طبق قرار داد مقرر می‌شود که کارفرما هر ماه به ازای تعداد ساعت مشخص کار انجام شده که بر روی آن توافق شده است مبلغی را به شما به صورت ثابت پرداخت کند. در حالی که به جز این حالت شما باید نگران جذب مشتری بیشتر باشید تا هر کدام ماهانه مبلغی را به شما بپردازند، تا جائیکه به مبلغ ثابت پرداختی یک کارفرما برسد.  اکثر شرکت هایی که مشاور را با حقوق ثابت استخدام می‌کنند بندی را در قرارداد خود می گذراند که در آن شما را از کار کردن برای رقبا منع می‌کند. کار و دریافت حقوق ثابت با این شیوه مطمئناً مزایای زیادی دارد. شما در هر ماه یک درآمد تضمینی دارید و هنگامی که کار مشاوره خود را شروع می کنید با جریان پول نقد مشکلی نخواهید داشت. متوسط درآمد به این شیوه معمولاً بین ۱۵ تا ۵۰ میلیون تومان در هر ماه است.

 بازاریابی

 اگر کسب و کار مشاوره شما مشتری ندارد بنابراین کسب و کار مشاوره ای ندارید. باید به خاطر داشته باشید که فروش خدمات مشاوره ای شما با فروش اتومبیل یا خانه یکسان نیست. در مورد اتومبیل یا خانه مشتری احتمالاً در حال حاضر در بازار یکی یا هر دو محصول را در دسترس دارد و می داند که به آنها نیازمند است. ولی کار شما سخت تر است زیرا شما خدمات خود را به افرادی ارائه می‌دهید و برای افرادی بازاریابی می‌کنید که حتی نمی دانند که به این خدمات نیاز دارند.

 روش های مختلف و متفاوتی وجود دارد که به وسیله آنها می شود مشتری را جذب و نگهداشت که باید با آنها آشنا شوید. در اینجا برخی از موارد مرسوم را که امروز توسط اغلب مشاوران مورد استفاده قرار می گیرد مرور می کنیم:

 بروشور

 ۵ مورد وجود دارد که بروشور شما باید به آن بپردازد:

  1. باید به وضوح خدمات شما را بیان کند.
  2.  باید به مشتریان بگوید که چرا شما بهترین هستید.  
  3. باید چند دلیل قانع کننده برای استخدام شدن شما ارائه دهد.  
  4. شامل برخی اطلاعات مختصر از بیوگرافی شما باشد.  
  5. شامل برخی اطلاعات در مورد مشتری های دیگر شما هم باشد.

 بله درسته. بروشور را باید تا سر حد امکان ساده نگه داشت. اما این کار را درست انجام دهید. بیاد داشته باشید که بروشور شما را در بازار معرفی میکند. بنابراین قبل از ارسال آن حتماً آن را به اندازه کافی مورد بررسی قرار داده و به قول معروف آن را صیقل دهید. کل حرفه مشاوره شما به آن بستگی خواهد داشت.

شروع شغل مشاوره

 تماس تلفنی

یکی از مواردی که معمولاً مشاوران از آن گریزانند تماس تلفنی است. ولی به هر حال یکی از شیوه های موفق در بازاریابی کسب و کار مشاوره شما همین تماس تلفنی خواهد بود. چند ترفند ساده وجود دارد که می تواند این کار را برای شما آسان تر کند:  سناریویی را از قبل آماده کنید. کلمه به کلمه مطلبی را که تصمیم دارید هنگام تماس تلفنی به فرد مقابل بگویید آماده نمایید.

با این حال به یاد داشته باشید که هدف نهایی شما این است که یک مصاحبه رو در رو با مشتری جدید انجام دهید، بنابراین قبل از اینکه بخواهید و بتوانید به صورت تلفنی خدمات خود را بفروشید باید خود را آماده کنید که پس از تماس تلفنی دردیداری رو در رو فروش به صورت واقعی انجام گیرد. بنابراین هنگام تماس تلفنی مطلبی که می خواهید به مشتری بگویید را نوشته و بارها و بارها آن را تمرین نمایید.

 در تلاش خود برای وادار کردن طرف مقابل به اخذ تصمیم ، باید شما خلاق باشید. در بیشتر مواقع با دبیر یا معاون اداریی روبرو می‌شوید که سالها در برگرداندن تماس گیرندگان تجربه دارد. اما نباید تسلیم شوید. اجازه ندهید که هیچ مانعی در سر راه شما بایستد. برای جلوگیری از دخالت منشیها در ارائه خدمات شما به سازمان ممکن است مجبور شوید قبل از ساعت هشت صبح یا بعد از پنج بعد از ظهر تماس بگیرید. در این مواقع معمولاً شانس پاسخ دادن کسی که می‌خواهید به او دست بیابید و مسئله را با او مطرح کنید بیشتر خواهد شد.

تماس های تلفنی خود را فقط به چند روز در هر ماه محدود کنید و منتظر آن روزها بمانید و در آن روزها اطمینان حاصل کنید که تمام تلاش خود را به کار خواهید گرفت و به این ترتیب برقراری تماس تلفنی آسان تر می شود و شما هم مشتاقانه منتظر آن خواهید بود.

 تبلیغات

محدودیت هایی که در ارائه خدمات مشاوره برای شما پیش خواهد آمد ، مستقیماً با بودجه تبلیغات شما مرتبط خواهد بود. اگر به اندازه کافی خوش شانس هستید که بودجه تبلیغاتی پروپیمان داشته باشید به یاد داشته باشید که لازم نیست پولی را صرف تبلیغات کنید فقط به این دلیل که باید هزینه کرد.  تبلیغات معمولاً بسیار هزینه‌بر و گرانقیمت است.

البته لازم به تذکر است که تبلیغات عملاً تبدیل به لیستی از آدرس ها و شماره تلفن ها در مجلات می شوند. پس طبعاً باید همیشه در ذهن داشته باشید که بهترین شکل تبلیغاتی حرف زدن مستقیم با مشتری یا توصیه افراد دیگر بوده است.  بسته به نوع خدماتی که ارائه می دهید ممکن است نیاز به تبلیغات در مجلات تخصصی یا عمومی داشته باشید.

قبل  از هزینه کردن سعی کنید مجلات و روزنامه‌های حرفه ای که در زمینه تخصص شما فعالیت می کنند را بشناسید. کمی وقت بگذارید و تبلیغاتی را که توسط مشاوران دیگر درج شده است بررسی کرده و سپس با دقت تعیین کنید که آیا تبلیغات آنها تا چه اندازه موثر است. سپس تبلیغی را طراحی کنید که برای شما مناسب تر است.

 خبرنامه

 در راه اندازی مشاوره کسب و کار یا مدیریت و یا…زمینه مشاوره شما هر چه باشد باید بیش از اطلاعاتی که برای تهیه یک خبرنامه استفاده می شود اطلاعات ارائه دهید. به گونه‌ای که برای جذب مشتری جذابیت داشته باشد.  اگر وقت ندارید یا احساس می کنید که انتشار خبرنامه برای خود شما سخت است یک نویسنده و طراح گرافیک را استخدام کنید تا این کار را برای شما انجام دهند.

لازم به تذکر نیست که شما نیازی ندارید که آن را به یک انتشارات گرانقیمت برای چاپ چهار رنگ و براق سفارش دهید. هرچه آن را ساده تر نگه دارید بهتر است. یک خبرنامه خوب اغلب به خاطر طراحی یا اوراق رنگی آن جاذب نخواهد بود بلکه خود را بر اساس محتوا به مشتری تحمیل می کند.

شروع به جمع آوری خبرنامه هایی کنید که در زمینه مشاوره شما منتشر می شوند . اگر فکر می‌کنید که چنین انتشاراتی وجود ندارد یا تعداد آنها کم است ناچارید که در مورد مطالبی که باید ارائه دهید حدس بزنید. بازدید از یک کتابخانه چند خبر نامه را به شما معرفی خواهد کرد. سری هم می توانید به سایت های اینترنتی بزنید.

پیشنهاد من این است که صرفاً به خبرنامه هایی که در ایران منتشر می شود اکتفا نکنید. بلکه در مورد کشورهای دیگر هم وقت گذاشته و خبر نامه ها را بیابید. قبل از طراحی نهائئ نسخه‌های نمونه را نوشته و خبرنامه خود را به صورت چرکنویس آماده کنید. سپس با ویرایش آن و اضافه کردن آیتم های گرافیکی از کیفیت خبرنامه خود متعجب خواهید شد.  خبرنامه وسیله ای موثر برای برقراری ارتباط با مشتری است و به نظر من بهترین رسانه تبلیغاتی برای مشاور در زمینه فروش خدمات است .

دفعات بعد هر خبرنامه را که دریافت می کنید یا ایمیلی را باز می‌کنید که در آن خبرنامه گنجانده شده است، در مورد آن خوب فکر کنید. ببینید که آیا آن را به سرعت کنار گذاشتید یا همان موقع شروع به خواندن کردید. و چرا این کار را کردید؟ اگر شما بدون فوت وقت شروع به خواندن خبرنامه‌ ای کردید حتماً دلیل آن این بوده است که مطمئن شوید هیچ اخبار یا اطلاعات مهمی را از دست نمی دهید. حال به خبرنامه‌ها و بروشورهایی که همان روز دریافت کردید و به سرعت آنها را کنار گذاشتید فکر کنید و اینکه چه دلیلی دارد که این خبرنامه یا بروشور را به سرعت کنار گذاشتید. پاسخ این سوالات در تنظیم خبر نامه های شما کمک بزرگی خواهد بود.

 سخنرانی عمومی

سخنرانی عمومی یکی دیگر از راه های عالی برای جذب مشتری های جدید و کسب شهرت در جامعه است. اگر در شهر کوچکی زندگی می کنید که در آنجا اتاق بازرگانی یا باشگاهی با خدمات مشابه وجود ندارد می توانید خدمات خود را در ناهار یا شام های مناسبتی با ترفندهای زیرکانه معرفی کنید.  

بررسی کرده و مطمئن شوید که در شهر شما آیا کسی فهرستی از سازمان های خدماتی در جامعه شما را منتشر کرده است یا خیر. با مراجعه به کتابخانه ها پاسخ این سوال را به راحتی می‌توانید به دست آورید. لیستی از سازمانها و انجمن هایی را پیدا کنید که جلسات ماهیانه دارند و ممکن است در آنها بتوانید صحبت کنید. با همه گروهها تماس بگیرید و خدمات عمومی خود را ارائه دهید.

تقاضای معرفی از مشتری  به مشتری های دیگر

این روش غالباً نادیده گرفته می شود در حالی که ابزاری ساده برای بازاریابی است و به همین دلیل است که معمولاً کسی به آن فکر نمی کند.   لگد به بخت خود نزنید! هنگامی که وظیفه مشاوره خود را تمام کردید و مشتری شما به خاطر خدمات شما در آسمان هفتم پرواز می کند، زمان بسیار خوبی برای درخواست معرفی به دیگران است.

به سادگی یک یادداشت یا یک نامه کوتاه یا یک توصیه را از آنها برای هر یک از همکاران، دوستان و یا فعالان تجاری آشنا درخواست کنید. ممکن است بازار مناسبی برای خدمات مشاوره شما در بین آشنایان کارفرمای فعلی یا خوانندگان توصیه وی وجود داشته باشد. بوقتی خدمات خود را معرفی می کنید از آنها اجازه بخواهید که نام آنها را ذکر کنید. معمولاً توصیه یک دوست مشترک یا همکار تجاری محترم توصیه ای قابل قبول است.

شروع شغل مشاوره و راه اندازی مشاوره کسب و کار یا مدیریت با این مقاله احتمالا برای شما واضح تر شده است.

چگونه مشاوره بگیریم

چگونه مشاوره بگیریم

اینکه واقعا چگونه مشاوره بگیریم و از چه کسی مشاوره بگیریم موضوع بسیار مهمی در کسب و کار و مدیریت است که در این مقاله با ذکر جزئیات و مرحله به مرحله به آن می پردازیم.

مرحله 1 -اهداف پروژه خود را تعیین کنید

قبل از انجام هرگونه مشاوره ، باید بدانید که چرا این کار را انجام میدهید و باید بدانید که چیست. به این فکر کنید که با نتایج چه می خواهید انجام دهید و چه تصمیمی را تحت تأثیر قرار می دهد. مشاوره با مردم انتظارات را بالا می برد ، بنابراین باید اطمینان داشته باشید افرادی که با آنها درگیر می شوید درک کنند که چگونه می خواهید از نتایج خود استفاده کنید. ممکن است دوست داشته باشید از فرم مختصر مشاوره استفاده کنید تا در این کار به شما کمک کند. چگونه مشاوره بگیریم

از خود و هر کس که در این مشاوره شرکت دارد سؤال کنید:

  • در پایان چه اطلاعات یا تغییراتی خواسته می شود و اکنون چه نداریم؟
  • اهداف اصلی چیست؟
  • در پایان به چه نوع گزارشی نیاز دارم؟
  • از چه اطلاعاتی استفاده می شود؟

در مورد اهداف خود برای مشاوره ، تعامل و مشارکت فکر کنید – کدام یک از اینها را می خواهید انجام دهید؟

  • سرویس موجود را مقایسه و به چالش بکشید
  • به دنبال نیاز برآورده نشده اید
  • نحوه ارائه خدمات خود را می خواهید شکل دهید
  • رضایت از خدمات را اندازه گیری کنید
  • هزینه های آینده را اولویت بندی کنید
  • اهداف سرویس را تعیین کنید
  • در مورد واکنش ها و ابتکارات جدید واکنش نشان دهید
  • به دنبال پیشرفت های کیفی باشید
  • نظرات ، دیدگاه ها و / یا نگرش ها را بررسی کنید

بعداً فکر کنید:

  • آیا داده یا تحقیق ملی یا منطقه ای / محلی وجود دارد که می تواند به شما در یافتن آنچه می خواهید کمک کند ؟
  • آیا موارد مشابه ای اخیرا یا قبلاً انجام شده است – مطمئنا شما نمی خواهید کارهایی را که قبلاً انجام شده است تکرار کنید
  • چه مشاوره دیگری در حال حاضر در داخل یا توسط شرکای خارج از سازمان انجام می شود – مراقب اضافه بار مشاوره باشید
  • آیا مشاوره ای در آینده نزدیک برنامه ریزی شده است – شما باید فرصت کار متصل را حداکثر کنید.

به این فکر کنید که آیا واقعاً نیاز به انجام اینکار دارید:

امکان مشاوره از نظر کارمندان و منابع مالی محدود است و ما باید اطمینان حاصل کنیم که از هرچه بیشتر کارآمدی آنها استفاده خواهیم کرد. در زیر شرایطی وجود دارد که انجام مشاوره ممکن است توجیه پذیر یا لازم نباشد.

  • این تصمیمات منوط به جهت گیری دقیق دولت است
  • مشکلی که بدون کار پیشنهادی قابل حل است
  • وقتی اخیراً کار مشابهی انجام شده است
  • وقتی تصمیماتی اتخاذ شده و با کارهای بعدی چیزی حاصل نمی شود
  • اگر زمان یا منابع کافی برای انجام درست آن وجود ندارد
  • اگر مردم اطلاعات کافی برای پاسخ مناسب ندارند.

در مورد ارتباط و بازخورد فکر کنید:

اگر شرکت کنندگان شاهد هیچ اتفاقی در نتیجه درگیری خود نباشند ، آنها سرخورده ، ناراضی و بسیار کمتر مایل به شرکت دوباره می شوند. سعی کنید با ایجاد مکانیسم های بازخورد در پروژه خود ، از این امر جلوگیری کنید ، به طور خلاصه ببینید چگونه مشاوره به شکل دادن به پیشنهادات بعدی کمک کرده است. چگونه مشاوره بگیریم

مرحله 2 – منابع مشاوره خود را تأمین کنید

قبل از شروع هرگونه مشاوره ، در مورد منابع مورد نیاز خود فکر کنید. برنامه ریزی دقیق در این مرحله به شما کمک می کند تا از اتلاف وقت و هزینه خودداری کنید.

هزینه ها می تواند شامل موارد زیر باشد:

  • هزینه پیش بینی شده برای انجام خود مشاوره ، از جمله تجزیه و تحلیل نتایج.
  • ظرفیت پیش بینی شده مورد نیاز افراد و سایر اولویت های رقابتی.
  • منابع بالقوه مورد نیاز برای اجرای تغییرات مورد نیاز پس از نتایج کار .

چگونه مشاوره بگیریم

مرحله 3 – سطح و روش مشاوره مورد نیاز

مشاوره فقط یک نوع تعامل است. بنابراین باید تصمیم بگیرید که آیا مشاوره مناسب ترین روش برای دستیابی به نتیجه موردنیاز است.

انواع مختلف تعامل شامل موارد زیر است:

  • تعامل با اطلاعات (ارتباطات) – به افراد اطلاع دهید که چه اتفاقی خواهد افتاد.
  • مشارکت در اخذ نظر (مشاوره) – به افراد اطلاع دهید که چه اتفاقی می تواند رخ دهد و دامنه اظهار نظر آنها چه خواهد بود
  • مشارکت در جهت بهبود (مشاوره) – به دنبال مشتری و سرویس دهندگان خدمات به طور خاص برای بهبود خدمات است
  • مشارکت درگیر (مشارکت) – مشارکت کارکنان در تدوین استانداردهای خدمات و ارائه

چگونه مشاوره بگیریم

روشهای مشاوره

روشی که شما انتخاب می کنید باید براساس آنچه به شما در دستیابی به اهداف کمک می کند ، باشد.

طیف وسیعی از روشهای مشاوره وجود دارد که می توانید در هر قسمت از طیف مناسب تر استفاده کنید. اینها می توانند به طور گسترده به دو دسته تقسیم شوند:

  • روش های کمی
  • روش های کیفی

مرحله 4 – مشخص کردن اینکه با چه کسی مشورت کنید

مشاور مناسب چند ویژگی باید داشته باشد:

  • معتمد و محل وثوق باشد
  • باتجربه باشد
  • مهارتهای مورد نیاز پروژه شما را داشته باشد
  • بتواند علاوه بر ارائه نظر در زمینه عملی نیز کمک کند

چگونه مشاوره بگیریم

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

مک کینزی – معرفی شرکت مشاوره ای McKinsey & Company

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

مک کینزی یا بعبارت درست تر McKinsey & Company یک شرکت مشاوره مدیریت آمریکایی است. مک کینزی از سال 1964 فصلنامه مک کینزی را منتشر کرد ، به سازمان تحقیقاتی موسسه جهانی مک کینزی بودجه می دهد ، گزارش هایی را در مورد موضوعات مدیریت منتشر می کند ، و تألیف کتاب های تأثیرگذاری در زمینه مدیریت می کند.

مک کینزی در سال 1926 توسط جیمز ا. مک کینزی به منظور اعمال اصول حسابداری در مدیریت تأسیس شد . مک کینزی در سال 1937 درگذشت ، و این شرکت چندین بار بازسازی شد . ظهور مدرن مک کینزی در سال 1939 توسط ماروین بوور با ایجاد فرهنگ و شیوه های مک کینزی در دهه 1930 بر اساس اصولی که وی به عنوان وکیل تجربه کرده است ، رخ داد. این شرکت سیاست “بالا یا خارج” را تدوین کرده است ، که در آن از مشاورانی که تبلیغ نمی شوند خواسته می شود آنجا را ترک کنند. مک کینزی اولین مشاوره مدیریت بود که فارغ التحصیلان دانشگاه در آن ، به جای مدیران با تجربه ، استخدام می شد.

در دهه 1980 و 1990 ، این شرکت در سطح بین المللی گسترش یافت و زمینه های جدیدی را ایجاد کرد. این مرکز در سال 1951 88 نفر ، در اوایل دهه 2000 7،700 نفر و تا سال 2018 27،000+ نفرکارمند داشت.

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

تاریخ اولیه 

مک کینزی و شرکا در سال 1926 با نام جیمز ا. مک کینزی و شرکا در شیکاگو با نام جیمز ا . مک کینزی ، استاد حسابداری در دانشگاه شیکاگو تاسیس شد . [2] [3] او این ایده را پس از مشاهده ناکارآمدی در تأمین کنندگان ارتش هنگام کار برای ارتش آمریكا ، کشف كرد . [4] : 4 این شرکت خود را “شرکت حسابداری و مدیریت” نامید و شروع به ارائه مشاوره در مورد استفاده از اصول حسابداری به عنوان ابزاری برای مدیریت نمود. [5] : 3 شرکای مک کینزی تام کرنی بودند که در سال 1929 استخدام شدند ، [6 ] و ماروین بور، در سال 1933 استخدام شد. [8] [9] : 133 [b] در چند سال اول خود ، این شرکت به سرعت رشد کرد و شروع به توسعه گزارش بین شرکت ها کرد. [4] : 4 دفتر دوم آن در سال 1932 در نیویورک افتتاح شد. [5] : 20 در سال 1935 ، مک کینزی شرکت را به طور موقت ترک کرد تا به عنوان رئیس و مدیر عامل مارشال فیلد به عنوان اجرای طرح بازسازی ایجاد شده توسط وی فعالیت کند.  [4] : 5 [9] : 133

تاریخچه 

در همان سال ، مک کینزی با شرکت حسابداری Scovell ، Wellington & Company ادغام شد و McKinsey ، Wellington & Co. مستقر در نیویورک را ایجاد کرد و عمل حسابداری را با Wellington & Company مستقر در شیکاگو تقسیم کرد. [4] : 5 یک پروژه ولینگتون که 55 درصد از حساب های مک کینزی ، Wellington & Company را به خود اختصاص داده بود ، منقضی می شد [10] و کرنی و بوور اختلاف نظر در مورد نحوه اداره شرکت داشتند. بوور می خواست در سطح ملی گسترش یابد و فارغ التحصیلان دانشکده تجارت را استخدام کند ، در حالی که کرنی می خواست در شیکاگو بماند و حسابداران با تجربه استخدام کند. [9] : 134

در سال 1937 ، جیمز ا. مک کینزی پس از ابتلا به پنومونی درگذشت. [5] [7] این منجر به تقسیم مک کینزی ، ولینگتون و شرکا در سال 1939 شد. روش حسابداری به اسکوول ، ولینگتون و شرکا بازگشت ، در حالی که عمل مهندسی مدیریت بین مک کینزی و شرکا و مک کینزی ، کرنی و شرکا تقسیم می شد. [6] [10] بوور با گای کراکت از اسکوول ولینگتون همکاری داشت ، که در شرکت جدید مک کینزی و شرکا سرمایه گذاری کرده و شریک مدیریتی شد ، در حالی که ماروین بوور با یافتن اصول و استراتژی شرکت به عنوان معاون اعتبار دارد. [10] [11] دفتر نیویورک در سال 1946 حق انحصاری با نام مک کینزی را خریداری کرد. [12] : 25

تأسیس 

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

McKinsey & Company به سرعت در دهه های 1940 و 50 به ویژه در اروپا رشد کرد. [4] : 12-13 [12] : 25 [13] در سال 1951 88 نفر [14] و بیش از 200 نفر در دهه 1960 کارمند داشتند ، [12] از جمله 37 نفر در لندن تا سال 1966. [14] در همان سال ، مک کینزی شش دفتر در شهرهای بزرگ آمریکا مانند سان فرانسیسکو ، کلیولند ، لس آنجلس و واشنگتن دی سی و همچنین شش دفتر در خارج از کشور داشت. این دفاتر خارجی در درجه اول در اروپا مانند لندن ، پاریس ، آمستردام قرار داشتند، و همچنین در ملبورن . [4] : 12-13 تا این زمان ، یک سوم از درآمد شرکت از دفاتر اروپایی آن سرچشمه می گرفت. [12] گای کراکت در سال 1950 به عنوان مدیرعامل کناره‌گیری کرد و ماروین بوور به جای او انتخاب شد. [10] [15] : 61 درصد سود از به اشتراک گذاری مک کینزی، هیات های اجرایی و برنامه ریزی در سال 1951حاصل می شد.  [10] پایه مشتری این سازمان به ویژه در میان دولت ها، پیمانکاران دفاعیبود که عامل گسترش شرکت BlueChip و سازمان های نظامی در جنگ جهانی دوم شد . [16]بعد از هفت سال ، مک کینزی با سهامی که متعلق به کارمندان مک کینزی در سال 1956 بود متعلق به یک شرکت خصوصی شد. [4] : 12 [10]

پس از کناره گیری Bower در سال 1967 ، درآمد شرکت کاهش یافت. رقبای جدید مانند گروه مشاوره بوستون و Bain & Company با بازاریابی محصولات با مارک خاص مانند ماتریس Growth-Share و با فروش تخصص در صنعت خود ، رقابت را برای مک کینزی افزایش دادند. [13] [17] [18] در سال 1971 ، مک کینزی کمیسیون اهداف شرکت را ایجاد کرد ، که دریافت که مک کینزی بیش از حد به گسترش جغرافیایی متمرکز شده و فاقد دانش کافی در صنعت است. این کمیسیون توصیه کرد که مک کینزی رشد خود را کند کرده و تخصص های صنعت را توسعه دهد. [4] : 14 [13] 

در سال 1976 ، ران دانیل به عنوان مدیر عامل انتخاب شد و تا سال 1988 خدمت کرد.[5] : 42 دانیل و فرد گلک با ایجاد 15 کارگروه تخصصی در مک کینزی موسوم به مراکز صلاحیت و با توسعه زمینه های عملی به نام های استراتژی ، عملیات و سازمان ، به تغییر کاراکتر از رویکرد کلی گری خود کمک کردند. دانیل همچنین تلاش های مدیریت دانش مک کینزی را در سال 1987 آغاز کرد. [4] : 15-17 این منجر به ایجاد یک سیستم IT شد که تعامل های مک کینزی را ردیابی کرد ، فرایندی برای متمرکز کردن دانش از هر حوزه عملی و یک فهرست منابع متخصصان داخلی را ساخت. ” [ 4] : 6-7 با پایان دوره تصدی دانیل در سال 1988 ، این شرکت دوباره در حال رشد بود و دفاتر جدیدی در روم ، هلسینکی ، سائوپائولو افتتاح کرد.و مینیاپولیس . [4] : 15-17 [13]

فرد گلوک از سال 1988 تا 1994 به عنوان مدیر عامل مک کینزی خدمت کرد. [19] درآمد این شرکت در دوره تصدی وی دو برابر شد. [18] او مک کینزی را در 72 “جزیره فعالیت” که تحت هفت بخش و هفت منطقه کاربردی سازماندهی شده بودند ، سازماندهی کرد. [4] : 18 در سال 1997 ، رشد مک کینزی هشت برابر بیشتر شد. [20] در سال 1989 این شرکت سعی کرد با خرید 10 میلیون دلاری از گروه مشاوره اطلاعات (ICG) ، استعداد خود را در خدمات فناوری اطلاعات به دست آورد ، اما یک برخورد فرهنگی. باعث شد تا سال 1993 151 از 254 نفر از کارمندان ICG خارج شوند. [18] [19]

تاریخچه اخیر

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

در سال 1994 ، Rajat Gupta به عنوان اولین شریک غیر آمریکایی به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد. [21] مک کینزی تا پایان دوره تصدی خود ، از 2900 به 7،700 کارمند و 58 به 84 مکان افزایش یافته بود. [22] وی دفاتر بین المللی جدیدی را در شهرهایی مانند مسکو ، پکن و بانکوک افتتاح کرد . [4] : 20 با ادامه ساختار توسعه یافته توسط مدیران قبلی ، گوپتا همچنین 16 گروه صنعتی ایجاد کرد که متخصص درک بازارهای خاص بودند و برای مدیر عامل محدودیت سه ساله ایجاد کردند. [4] : 22مک کینزی در اواخر دهه 1990 زمینه های عملی برای تولید و فناوری تجارت ایجاد کرد. [4] : 21 ، 23

مک کینزی در دهه 1990 “شتاب دهنده ها” را تأسیس کرد ، جایی که این شرکت برای کمک به راه اندازی اینترنت ، بازپرداخت مبتنی بر سهام را پذیرفت . [22] [23] این شرکت بیش از 1000 پروژه تجارت الکترونیکی فقط از 2000 تا 1998 انجام داده است. [4] : 24 انفجار حباب dot-com منجر به کاهش در میزان استفاده مشاوران مک کینزی از 64 به 52 درصد شد. اگرچه مک کینزی در پی کاهش ، از عزل پرسنل خودداری کرد ، [22] کاهش درآمدها و ضررهای ناشی از پرداختهای سهام عدالت به عنوان ارزش از دست رفته سهام ، به همراه رکود اقتصادی در سال 2001 ، به معنای این بود که شرکت مجبور به کاهش قیمت ها ، کاهش هزینه ها و کاهش استخدام شود. . [4] : 25

در سال 2001 ، مک کینزی شیوه های بسیاری را آغاز کرد که در بخش عمومی و اجتماعی متمرکز بود. این امر بسیاری از مشتریان بخش دولتی یا غیرانتفاعی را به صورت حرفه ای جذب کرد . [16] تا سال 2002 ، مک کینزی بودجه 35.8 میلیون دلاری برای مدیریت دانش سرمایه گذاری کرده است ، از 8.3 میلیون دلار در سال 1999. [16] : 1 درآمد آن 50 ، 20 و 30 درصد از استراتژی ، عملیات و مشاوره فناوری بود. [4] : 20

تا سال 2009 ، این شرکت متشکل از 400 مدیر (شریک ارشد) بود که از 151 نفر در سال 1993 شروع شده بود. [18] [18] دومینیک بارتون به عنوان مدیر عامل انتخاب شد ، نقشی که وی مجدداً در سال 2012 و 2015 بازی کرد. [27]

در فوریه 2018 ، کوین اسنایدر به عنوان مدیر عامل انتخاب شد. وی دوره سه ساله را سپری می کند که از اول ژوئیه 2018 آغاز شد. [28]

سازمان 

ساختار 

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

McKinsey & Company در ابتدا به عنوان یک مشارکت [29] قبل از بازسازی قانونی به عنوان یک شرکت خصوصی با سهام متعلق به شرکای خود در سال 1956 سازماندهی شده بود. [10] [30] این تقلید از ساختار یک مشارکت است و کارمندان “شریک” نامیده می شوند. [25] [29] این شرکت دارای سلسله مراتب مسطح است و به هر عضو یک مربی اختصاص می یابد. [31] : 65 ، 142 از دهه 1960 ، مدیرعامل مک کینزی با رأی مدیران ارشد برای خدمت به مدت سه ، سه سال یا تا رسیدن به سن بازنشستگی اجباری 60 سال انتخاب شده است. [32] این شرکت همچنین توسط یک سری کمیته ها اداره می شود که هرکدام حوزه مسئولیت خود را دارند. [4]: 22 [33]

مک کینزی ساختاری متمرکز دارد که به موجب آن دفاتر مختلف به طور یکسان اما بطور مستقل فعالیت می کنند. انتظار می رود که هر دفتر منافع عمومی سازمان را قبل از اداره دفتر قرار دهد ، که مک کینزی از آن به عنوان اصل “یک شرکت” یاد می کند. مشاوران و مشاغل غالباً در دفاتر مشترک هستند. [15] [26] : 11 درآمد کلیه دفاتر تلفیقی است و درآمد یک دفتر فردی به طور مستقیم بر روی آن تأثیری ندارد. [34] بودجه بندی شرکت متمرکز است ، اما مشاوران فردی به میزان زیادی استقلال داده می شوند. [35]

فرهنگ

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.
مک کینزی بنیانگذار مک کینزی و شرکا

ماروین بوور با ایجاد ارزشها و اصول مک کینزی در سال 1937 اعتبار یافت. [16] [20] وی مجموعه ای از قوانین را وضع کرد: مشاوران باید منافع مشتری ها را قبل از درآمد مک کینزی قرار دهند ، درمورد امور مشتری صحبت نکنند ، واقعیت را بگویند حتی اگر این بدان معنی باشد. نظر مشتری را به چالش بکشد ، و فقط کارهایی را انجام دهید که هم لازم است و هم مکینزی می تواند به خوبی انجام دهد. [18] [20] بوور اصل شرکت را تنها با مدیر عاملان ایجاد کرد ، که بعداً به مدیرعامل شرکتهای تابعه و بخشها گسترش یافت. وی همچنین اصل مک کینزی را تنها همکاری با مشتریانی که شرکت احساس می کند از توصیه های آن پیروی می کند ، ایجاد کرد. [15] [34]

Bower همچنین زبان شرکت را تأسیس کرد. [33] مک کینزی خود را “شرکت” و کارمندانش “اعضای” می نامد. [15] [18] مک کینزی می گوید مشاوران آن انگیزه ای برای پول ندارند. [18] McKinsey & Company تلاش می کند تا یک “تصویر عمومی با مشخصات بسیار پایین” را حفظ کند. [36] این شرکت سیاستی در برابر بحث در مورد شرایط خاص مشتری دارد. [34] این شرکت می گوید که تبلیغ نمی کند ، گرچه این کار را برای اهداف استخدام در مجله TIME در سال 1966 انجام داده است. [15] اعضا قرار نیست خدمات خود را “بفروشند”. [31] [37]انتظار می رود که مشاوران مک کینزی بخشی از جامعه شوند و مشتریانی را از کلیساها ، بنیادهای خیریه ، مناصب هیئت مدیره و سایر مشارکتهای جامعه استخدام کنند. [15]

یک داستان در سال 1993 در مجله Fortune گفت: McKinsey & Company “مشهورترین ، پنهانی ترین ، پردرآمد ترین ، معتبرترین ، مداوم موفقیت آمیزترین ، حسادت ترین ، قابل اعتمادترین ، بی نظم ترین شرکت مشاوره مدیریت در زمین” است. [18] با توجه به تجارت این شرکت “تمسخر، ناسزا و یا احترام بسته به دیدگاه یکی”. [38]

تأثیر 

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.
ماروین بوور

بسیاری از فارغ التحصیلان مک کینزی مدیرعامل شرکتهای بزرگ می شوند یا مناصب مهم دولتی را به دست می آورند. [36] با انجام این کار ، آنها با ارزش ها و فرهنگ مک کینزی بر سازمان دیگر تأثیر می گذارند. [34] [36] [39] فارغ التحصیلان مک کینزی به عنوان مدیر عامل یا مدیر سطح بالا در Google ، American Express ، Facebook ، Boeing ، IBM ، Westinghouse Electric ، [39] [42] Sears ، AT&T ، PepsiCo ، [34 ] منصوب شده اند. ] و انرون . [43]فارغ التحصیلان مک کینزی با دفتر تونی بلر مواضعی برگزار کرده اند . [37] سیتیورپ و مریل لینچ نیز بسیاری از فارغ التحصیلان مک کینزی را استخدام کرده اند. [42] از سال 2008 ، فارغ التحصیلان مک کینزی مقام مدیرعامل را با 16 شرکت داشت که بیش از 2 میلیارد دلار درآمد دارند. این شرکت توسط قرار گرفت ایالات متحده آمریکا امروز به عنوان به احتمال زیاد شرکت برای کار در خارج از 690. و تبدیل به یک مدیر عامل شرکت آینده یک شرکت بزرگ، با شانس 1 [44] برخی می گویند کار مشاوره مک کینزی به حال نفوذ در هنجارهای چگونه دولت بود و شرکت ها اداره می شوند [15] [34]

خدمات مشاوره 

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

McKinsey & Company خدمات مشاوره ای در زمینه استراتژی و مدیریت را ارائه می دهد ، از جمله ارائه مشاوره در مورد خرید ، تهیه برنامه ای برای بازسازی نیروی فروش ، ایجاد یک استراتژی جدید تجاری یا ارائه مشاوره در مورد کاهش قیمت. [15] [31] [40] 

مشاوران خود مطالعاتی را برای ارزیابی تصمیمات مدیریت با استفاده از داده ها و مصاحبه ها برای آزمایش فرضیه ها طراحی و پیاده سازی می کنند . [31] [34] نتیجه گیری از مطالعه به مدیریت ارشد ارائه می شود ، به طور معمول در یک ارائه پاورپوینت و یک جزوه. [31] [34]

شرکت مک کینزی و کمپانی به طور سنتی تقریباً 25 درصد بیشتر از شرکت های رقیب [26] با یک پروژه متوسط ​​یک میلیون دلار شارژ کرده اند . [40] به دنبال حباب dot-com ، قیمت ها در رکود اقتصادی کاهش یافت. [25]

 با توجه به جهان و ایمیل ، مشتریان مک کینزی تخمین می زنند که مشاوره شرکت را تبدیل به فقیر باشد در نگاه به گذشته حدود 10 تا 20 درصد از زمان. [40]یک درگیری معمولی مک کینزی می تواند بین دو تا دوازده ماه به طول انجامد و شامل سه تا شش مشاور مک کینزی است. [26]

 مشارکت معمولاً توسط یک ژنرالی که منطقه ای را که دفتر مرکزی مشتری در آن قرار دارد ، تحت پوشش قرار می گیرد و متخصصانی که یا یک صنعت یا تخصص عملکردی دارند ، اداره می شوند. [18] 

برخلاف برخی از شرکتهای مشاور رقابتی ، مک کینزی سیاستی را در قبال کار برای چندین شرکت رقیب انجام نمی دهد (گرچه مشاوران فردی از انجام این کار منع شده اند). این امر گاهی اوقات منجر به اتهامات به اشتراک گذاری اطلاعات محرمانه [40] یا بسته بندی مجدد روشهای رقبا به عنوان بهترین روشها شده است. [15]

استخدام 

مک کینزی - معرفی شرکت مشاوره ای  McKinsey & Company بزرگترین شرکت مشاور درجهان که جزو سه بزرگ BIG مشاوره درجهان محسوب می شود ونقش پررنگی دارد.

شرکت McKinsey & Company اولین مشاوره مدیریت به استخدام فارغ التحصیلان اخیر به جای مدیران کسب و کار با تجربه، بود [36] زمانی که آن آغاز انجام این کار در سال 1953. کمتر از نیمی از استخدام شرکت از رشته های اصلی کسب و کار، [26] : 7 در حالی که دیگران پیشرفته مدارک علمی ، پزشکی ، مهندسی یا حقوق. [31] [45] [46]

طبق گفته The Observer ، مک کینزی فارغ التحصیلان اخیر را استخدام می کند و “آنها را با یک اعتقاد مذهبی” در این شرکت “تحمیل می کند” ، سپس با سیاست ” up-or-out ” خود را از بین می برد. [33] 

سیاست “بالا یا خارج” ، که در سال 1951 تأسیس شد ، بدین معنی است که از مشاورانی که در این شرکت تبلیغ نمی شوند ، خواسته می شود که ترک کنند. [14] : 208 [47] حدود یک پنجم از مشاوران مک کینزی هر سال تحت سیاست های بالا یا خارج می روند. [33] [35] 

عمل مک کینزی در استخدام فارغ التحصیلان اخیر و فلسفه “از بالا یا خارج” ، در اصل بر اساس تجربیات ماروین بوور در موسسه حقوقی جونز روز در دهه 1930 بود ،سیستم کراوات “در موسسه حقوقی کراوات ، سواین و مور مورد استفاده قرار گرفت . [14] : 206در این بنگاه بحثی در مورد سرعت رشد آن وجود دارد. [48] گفته شد محیط کار خواستار است ، شامل سفرهای گسترده و ساعات طولانی. [26] [42] 

در سال 2018 این شرکت بیش از 800،000 برنامه دریافت کرده و کمتر از 0.1٪ آنها را استخدام کرده است. مک کینزی اغلب به عنوان شرکتی با سخت ترین مصاحبه های شغلی در جهان رتبه بندی می شود. [49]

تحقیق و انتشار 

مشاوران شرکت McKinsey & Company مرتباً کتاب ، تحقیق و مقاله در مورد تجارت و مدیریت منتشر می کنند. [31] : 51 [50] : 55 این شرکت 50 تا 100 میلیون دلار در سال برای تحقیق هزینه می کند. [50] : 54 

مک کینزی یکی از سازمان های اول به پژوهش مدیریت صندوق بود، زمانی که آن را بنیاد تحقیقات مدیریت در سال 1955. تاسیس [5] این شرکت شروع به انتشار یک مجله کسب و کار، McKinsey فصلنامه ، در سال 1964. [51] این [مؤسسه جهانی مک کینزی ، که روندهای اقتصادی جهانی را مورد مطالعه قرار می دهد و در سال 1990 تأسیس شده بودجه تأمین می کند. [16] [39] بسیاری از مشاوران مشارکت کننده دربررسی تجارت هاروارد . [39]

 مشاوران مک کینزی از سالهای 1980-1980 فقط دو کتاب منتشر کردند ، سپس بیش از 50 از 1980 تا 1996. [50] : 55 انتشارات و تحقیقات مک کینزی به شرکت تصویری “شبه آکادمیک” می دهد. [50]در سال 1982 ، كتاب McKinsey با عنوان ” جستجوی تعالی ” منتشر شد. [52] این هشت ویژگی از مشاغل موفق را براساس تحلیل 43 شرکت برتر ارائه می داد. [50] : 87-89 [52] : 348 این آغاز تغییر مک کینزی از حسابداری به جنبه های “نرمتر” مدیریت ، مانند مهارت ها و فرهنگ بود. [52] : 359 

به گفته دیوید میهمان از کالج کینگ ، در جستجوی تعالیبه دلیل آسان خواندن ، بازاریابی و برخی از پیامهای اصلی معتبر ، در بین مدیران مشاغل محبوب شد. با این حال ، این به دلیل نقص در روش شناسی آن ، توسط دانشگاهیان پسندیده نشد. علاوه بر این ، تجزیه و تحلیل در سال 1984 توسط BusinessWeek نشان داد که بسیاری از این شرکت ها که در کتاب “عالی” شناخته شده اند ، تنها دو سال بعد دیگر معیارها را رعایت نمی کنند. [52]

مقاله ای در سال 1997 و کتابی که در سال 2001 با عنوان “جنگ برای استعداد” منتشر شده است [53] 

دانشگاهیان و جامعه تجارت را وادار کردند تا بیشتر بر مدیریت استعدادها تمرکز کنند. [54] : 163 نویسندگان دریافتند که شرکتهای برتر با “کسب وسوسه و کسب بهترین استعداد” وسواس می کنند. [55] آنها مدعی بودند كه شركتها با عملكرد خود ، كارمندان را رتبه بندی می كنند و “ستارگان” را تبلیغ می كنند ، در حالی كه افراد کمتری را برای بهبود یا اخراج کار می کنند. [55] [56] 

پس از انتشار این کتاب ، انرون ، شرکتی که بسیاری از اصول آن را رعایت می کرد ، درگیر در رسوایی شد که منجر به ورشکستگی آن شد . [55]در ماه مه 2001 ، یک استاد استنفورد مقاله ای را انتقاد از “جنگ با استعداد” نوشت و اظهار داشت كه این افراد را به قیمت سازمان بزرگتر در اولویت قرار داده است. [53]مشاوران مک کینزی Creative Destruction را در سال 2001 منتشر کردند . [15] : 247 کتاب نشان می دهد که مدیران عامل باید به جای محافظت از آنچه ایجاد کرده اند مایل به تغییر یا بازسازی یک شرکت باشند. [57] این نشان داد که از اولین S & P 500 لیست از سال 1957، تنها 74 هنوز هم در کسب و کار توسط 1998. شد [57] [58] 

نیویورک تایمز گفت: آن کند »بحث متقاعد کننده که در زمان شایع، تغییر نامشخص … شرکتهای تأسیس شده با موفقیت دستبند شده اند. ” [59] در سال 2009 ، مشاورین مک کینزی کتاب “کیمیاگری رشد” را منتشر کردند، که سه “افق” برای رشد ایجاد کرده است: پیشرفتهای اصلی ، بسترهای جدید و گزینههای رشد. [60]در فوریه 2011 ، مک کینزی از 1300 کارفرمای بخش خصوصی ایالات متحده در مورد پاسخ انتظار می رود به قانون مراقبت مقرون به صرفه (ACA) نظرسنجی کرد . [61] [62] 

30 درصد از پاسخ دهندگان گفتند كه پیش بینی می كنند كه احتمالاً یا قطعاً بعد از شروع ACA در سال 2014 ، پوشش بهداشتی تحت حمایت كارفرمایان را متوقف كنند . [63] [64] این نتایج ، كه در ژوئن 2011 در مک كینزی منتشر شد. به طور خلاصه ، [61] با توجه به مقاله ای در مجله TIME به “ابزاری مفید برای منتقدان ACA و دلخوری عمیق برای مدافعان قانون” تبدیل شد . [65]

 حامیان اصلاح بهداشت و درمان معتقدند که این نظرسنجی از تخمین های بسیار دورتر از این ارزیابی استدفتر بودجه کنگره و اصرار داشت که مک کینزی روش تحقیق را فاش کند. [66] [67] [68] [69] دو هفته پس از انتشار نتایج نظرسنجی ، [65] 

مک کینزی محتویات نظرسنجی شامل پرسشنامه و 206 صفحه از داده های نظرسنجی را منتشر کرد. [70] در بیانیه همراه خود ، [71] مک کینزی گفت که قصد داشت تا نگرش کارفرمایان را در یک نقطه معین از زمان جلب کند ، نه پیش بینی ای انجام دهد. [72] [73]از سال 1990 ، مک کینزی اقدام به چاپ Val Value: اندازه گیری و مدیریت ارزش شرکت ها ، کتاب درسی برای ارزیابی می کند. [74] [75] [76] این کتاب در چاپ هفتم در آوریل منتشر می شود. [77]

مشاوره پروژه ها 

به گفته The Firm ، مک کینزی در ایجاد هنجارهای کاری ، مانند کار در تنظیمات اداری در مقیاس بزرگ ، تأثیرگذار بوده است. [15] مطابق مشخصات سال 1993 در مجله Fortune ، “در حالی که مک کینزی برای بسیاری از موفقیت های بزرگ دوران کنونی مشاوره کرده است … در بسیاری از بازندگان بزرگ نیز اثبات شده است.” [18] 

در مؤسسه ، نویسنده داف مک دونالد گفت که مک کینزی به بازسازی کاخ سفید کمک کرده ، شرکتها را از طریق سازمانهای بزرگ مجدد در اروپا پس از جنگ هدایت می کند و گردش را تسهیل می کند ، اما در موارد دیگر به شرکتها توصیه کرد استراتژی هایی را اتخاذ کنند که منجر به سقوط آنها یا نتوانست جلوی ورشکستگی قریب الوقوع را بگیرد. [15] 

آن گفتمک کینزی در دهه 1920 بازیگر اصلی رونق بهره وری ، غول پیکر پس از جنگ دهه 1940 ، عقلانی شدن دولت و ظهور بازاریابی در دهه 1950 ، سن نفوذ شرکت ها در دهه 1960 ، بازسازی آمریکا و بازسازی استراتژی در دهه 1970 ، رشد گسترده فناوری اطلاعات در دهه 1980 ، جهانی شدن دهه 1990 و شکوفایی شکوفایی و پاکسازی دهه 2000.جیمز ا. مک کینزی ، بنیانگذار شرکت مک کینزی ، مفهوم برنامه ریزی بودجه را به عنوان چارچوب مدیریتی در کتاب کنترل پنجم بودجه خود در سال 1922 معرفی کرد. [12] : 25 [78] : 422 

اولین مشتری این شرکت خزانه دار آرمور و شرکت بود. ، که به همراه سایر مشتری های اولیه مک کینزی ، کنترل بودجه را خوانده بودند . در سال 1931 مک کینزی روش تجزیه و تحلیل شرکتی به نام General Survey Outline (GSO) را ایجاد کرد که براساس ایده های معرفی شده در کتاب مدیریت بازرگانی در سال 1924 تأسیس شد . همچنین به عنوان سروی بانکداران شناخته می شد ، زیرا مشتری های مک کینزی که در دهه 1930 از آن استفاده می کردند ، عمدتا بانک بودند. [15]: 22 

بعد از اینکه قانون واگنر در سال 1935 به برخی از کارمندان حقوق داد تا در اتحادیه ها کار کنند ، مک کینزی مشاوره با شرکتها در زمینه روابط کارمندان را آغاز کرد. بعداً در دهه 50 ، کار یک مشاور مک کینزی در مورد جبران خسارت در “افزایش دستمزد اجرایی” تأثیر داشت. [15] 

همچنین به بسیاری از شرکتها از جمله هاینز ، آی بی ام و هوور کمک کرد تا به اروپا گسترش یابند. [15]

در دهه 1940 ، مک کینزی به بسیاری از شرکتها کمک کرد تا برای جنگ جهانی دوم به تولید جنگ تبدیل شوند. [15] این سازمان همچنین به سازماندهی ناسا به سازمانی كه در سال 1958 به شدت به پیمانكاران متكی باشد ، كمك كرد. [79] : 105 

مك كینسی در سال 1953 گزارشی را برای دوایت آیزنهاور ایجاد كرد كه برای هدایت انتصابات دولت استفاده می شد. [80] در سال 1973 ، مک کینزی و شرکت پروژه ای را برای کنسرسیوم زنجیره های مواد غذایی به نمایندگی از طرف کمیته تبلیغاتی سوپر مارکت ایالات متحده درمورد کد محصول یکنواخت مواد غذایی هدایت کردند تا بارکد را ایجاد کنند. [81] [82] 

با توجه به کتاب “روش های تحقیق در تجارت” ، بارکد پس از مطالعه مك کینزی متقاعد كروگر شد.برای اتخاذ آن [83]در دهه 1970 و 1980 ، مک کینزی به شرکتهای اروپایی کمک کرد ساختار سازمانی خود را به شکل M (فرم چندبعدی) تغییر دهند که این شرکت را به جای یک کارکرد یا تخصص ، به بخشهای نیمه خودمختار که در اطراف یک محصول ، صنعت یا مشتری فعالیت می کنند ، سازمان می دهد. [84] : 208 [85] : 110

در دهه 1980 ، AT&T به دلیل پیش بینی مک کینزی مبنی بر اینکه 900000 مشترکین تلفن های همراه در سال 2000 وجود داشته باشد ، سرمایه گذاری ها را در برج های سلولی کاهش داده است. طبق گفته این شرکت تا سال 2000 از 109 میلیون مشترک تلفن همراه “خنده دار نبود”. تلفن های همراه حجیم و گران بودند. این شرکت به دولت هلند کمک کرد تا از طریق وثیقه ورشکستگی یک میلیارد دلاری برای گردش مالی هوگوفون ، بزرگترین شرکت فولادی جهان از سال 2013 ، تسهیل کند .

 این شهر همچنین یک چرخش برای شهر گلاسگو اجرا کرد که مشکلات بیکاری و جرم را در پی داشت. مک کینزی زمانی که هنوز یک شرکت کوچک با نام بانک ملی کارولینای شمالی شناخته می شد ، ساختار سازمانی را برای ملت بانك ایجاد کرد. مک کینزی توسط جنرال موتورز استخدام شد تا یک سازمان بزرگ را در مقیاس بزرگ انجام دهد تا بتواند در رقابت با خودروسازان ژاپنی رقابت کند. کتاب The Firm گفته است که این یک “فاجعه ناشناخته” است زیرا مک کینزی روی ساختار شرکت ها متمرکز شده است ، در حالی که جنرال موتورز باید از طریق بهبود فرآیند تولید با خودروسازان ژاپنی رقابت کند. یک مشاور مک کینزی گفت: جنرال موتورز توصیه های آنها را دنبال نمی کند. [15]

در مقاله ای در سال 2002 در BusinessWeek ، آمده است كه یك سری از ورشكستگی های مشتریان McKinsey مانند Swissair ، Kmart و Global Crossing در دهه 1990 سؤالاتی را مطرح كرد كه آیا McKinsey مسئولیت دارد یا در قضاوت شكست دارد. [22] 

مک کینزی توصیه کرد Swissair با توسعه مشارکت با شرکتهای هواپیمایی مستقر در مناطق دیگر از هزینه های بالای عملیاتی در کشور خود جلوگیری کند. به منظور جلب شرکا ، Swissair بیش از یک میلیارد دلار سهام سایر شرکت های هواپیمایی را بدست آورد که بسیاری از آنها ناکام بودند. این منجر به ضررهای زیادی برای Swissair شد. [86]پیش از رسوایی انرون ، مک کینزی به آن کمک کرد تا از یک شرکت تولید نفت و گاز به یک تاجر کالاهای برقی تبدیل شود که منجر به رشد چشمگیر سود و درآمد شد. [35] با توجه به مستقل ، وجود دارد “هیچ پیشنهادی که مک کینزی همدستی در رسوایی پس از آن بود، [اما] منتقدان می گویند که استکبار از رهبران انرون سمبل فرهنگ مک کینزی است.” [87] 

دولت مک کینزی را تحقیق نکرد ، که گفت آنها مشاوره ای در مورد حسابداری انرون ارائه نمی دهند ، [88] اما برخی از آنها سوال کردند که آیا مک کینزی از مشکلات حسابداری انرون اطلاع دارد [89] 

یا علائم هشدار را نادیده گرفته است. [22]داف مک دونالد ، روزنامه نگار سابق Financial Times ، گفت که سیاست محرمانه بودن مک کینزی اغلب باعث می شود که مردم از کار این شرکت مطلع نشوند ، مگر اینکه پس از آن در معرض دادخواست یا تحقیقات قرار بگیرند. [15] 13،000

اسناد مک کینزی به عنوان بخشی از دادخواست علیه Allstate منتشر شد ، که نشان داد مک کینزی به شرکت توصیه می کند با ارائه تسویه حساب های پایین ، پرداخت تاخیر در پردازش برای از بین بردن مدعیان از طریق جذابیت و مبارزه با مشتریانی که در دادگاه اعتراض می کنند ، پرداخت وجه را برای مدعیان بیمه کاهش دهد. سود Allstate بیش از ده سال پس از اتخاذ استراتژی McKinsey دو برابر شد ، اما این امر همچنین منجر به طرح دعوی دادخواست شد كه ادعا می كردند مدعیان را از مطالبات بیمه مشروع تقلب می كنند. [90] [91]

منابع 

  1.  “McKinsey & Company”. FT. Retrieved February 27, 2018.
  2. ^ Walter Kiechel (December 30, 2013). Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Harvard Business Press. p. 55. ISBN 978-1-4221-5731-2.
  3. ^ David Snider; Chris Howard (February 16, 2010). Money Makers: Inside the New World of Finance and Business. Palgrave Macmillan. pp. 152. ISBN 978-0-230-61401-7.
  4. ^ Jump up to:a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t Larry Greiner; Thomas Olson (June 25, 2004). Contemporary consultant casebook: educating today’s consultants. Thomson/South-Western. ISBN 978-0-324-29019-6. Retrieved December 16, 2012.
  5. ^ Jump up to:a b c d e Elizabeth Haas Edersheim (13 December 2010). McKinsey’s Marvin Bower: Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting. John Wiley & Sons. ISBN 978-1-118-04014-0. Retrieved 16 December 2012.
  6. ^ Jump up to:a b c Charles-Edouard Bouée (January 2, 2014). Light Footprint Management: Leadership in Times of Change. A&C Black. p. 10. ISBN 978-1-4729-0385-3.
  7. ^ Jump up to:a b John Cunningham Wood; Michael C. Wood (2002). F. W. Taylor: Critical Evaluations in Business and Management. Taylor & Francis. p. 282. ISBN 978-0-415-27666-5.
  8. ^ Consulting Magazine. Kennedy Information. 2004.
  9. ^ Jump up to:a b c Anthony J. Mayo; Nitin Nohria; Laura G. Singleton (January 1, 2007). Paths to Power: How Insiders and Outsiders Shaped American Business Leadership. Harvard Business Press. p. 133. ISBN 978-1-4221-0198-8. Retrieved December 16, 2012.
  10. ^ Jump up to:a b c d e f g Bhide, Amar (March 1996). “Building the Professional Firm: McKinsey & Co.: 1939-1968”. Retrieved April 10, 2012.
  11. ^ Anthony J. Mayo; Nitin Nohria; Laura G. Singleton (2006). Paths to Power: How Insiders and Outsiders Shaped American Business Leadership. Harvard Business Press. pp. 134. ISBN 978-1-4221-0198-8.
  12. ^ Jump up to:a b c d e Barry Curnow; Jonathan Reuvid (December 3, 2005). International Guide to Management Consultancy: Evolution Practice and Structure. Kogan Page Publishers. p. 25. ISBN 978-0-7494-4699-4. Retrieved December 16, 2012.
  13. ^ Jump up to:a b c d Bartlett, Christopher (January 4, 2000). “McKinsey & Company: Managing Knowledge and Learning”. Harvard Business School. Retrieved August 19, 2013.
  14. ^ Jump up to:a b c d Christopher D. McKenna (June 19, 2006). The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century. Cambridge University Press. pp. 48–. ISBN 978-0-521-81039-5. Retrieved December 16, 2012.
  15. ^ Jump up to:a b c d e f g h i j k l m n o p q r McDonald, Duff (September 10, 2013). The Firm: The Story of McKinsey and its Secret Influence on American Business. Simon & Schuster. ISBN 978-1439190975.
  16. ^ Jump up to:a b c d e f Vault Employer Profile: McKinsey & Company. Vault. 2004. Retrieved July 8, 2012.
  17. ^ “Table: McKinsey Over the Years”. BusinessWeek. July 7, 2002. Retrieved December 16, 2012.
  18. ^ Jump up to:a b c d e f g h i j k Huey, John (November 1, 1993). “How McKinsey Does It”. Fortune. Retrieved May 20, 2012.
  19. ^ Jump up to:a b Byrne, John (September 19, 1993). “The McKinsey Mystique”. BusinessWeek. Retrieved May 24, 2012.
  20. ^ Jump up to:a b c Caulkin, Dimon (June 29, 1997). “Management: The Firm that means McJobs for the Boys”. The Observer. Business Page. p. Page 6.
  21. ^ Sreenivasan, Sreenath (April 22, 1994). “How did McKinsey’s Rajat Gupta become the first India-born CEO of a $1.3 billion US transnational?”. BusinessToday. Retrieved May 20, 2012.
  22. ^ Jump up to:a b c d e f Byrne, John (July 8, 2002). “Inside McKinsey”. BusinessWeek. Retrieved August 19, 2013.
  23. ^ Leonhardt, David (October 22, 1999). “Big Consultants Woo Employees by Offering a Piece of the Action”. The New York Times. p. 1.
  24. ^ Thurm, Scott (February 23, 2009). “McKinsey Partners Pick Barton to Lead Firm”. Wall Street Journal. Retrieved May 24,2012.
  25. ^ Jump up to:a b c Glater, Jonathan D. (March 7, 2003). “British Manager Is Chosen To Lead Consulting Firm”. The New York Times. Retrieved May 23, 2012.
  26. ^ Jump up to:a b c d e f WetFeet (2009). Mckinsey and Company. WETFEET, INC. ISBN 978-1-58207-872-4.
  27. ^ Jump up to:a b Stern, Stefan (February 23, 2009). “McKinsey turns to its Asia chief Barton for top job”. Financial Times.
  28. ^ “McKinsey names Kevin Sneader new global managing partner”.
  29. ^ Jump up to:a b Empson, Laura (January 18, 2007). Managing the Modern Law Firm : New Challenges, New Perspectives: New Challenges, New Perspectives. OUP Oxford. p. 30. ISBN 978-0-19-929674-3.
  30. ^ Charles D. Ellis (January 25, 2013). What It Takes: Seven Secrets of Success from the World’s Greatest Professional Firms. John Wiley & Sons. p. 116. ISBN 978-1-118-56049-5.
  31. ^ Jump up to:a b c d e f g Rasiel, Ethan (1999). The McKinsey Way. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-053448-3.
  32. ^ Yeming Gong (July 1, 2013). Global Operations Strategy: Fundamentals and Practice. Springer Science & Business Media. p. 278. ISBN 978-3-642-36708-3.
  33. ^ Jump up to:a b c d e Caulkin, Dimon (June 29, 1997). “Management: The Firm that means McJobs for the Boys”. The Observer. pp. Business Page, 6.
  34. ^ Jump up to:a b c d e f g h i O’Shea, James; Charles Madigan (1997). Dangerous Company. Random House. ISBN 978-0-8129-2634-7.
  35. ^ Jump up to:a b c Doward, Jamie (March 23, 2002). “The firm that built the house of Enron”. Retrieved September 10, 2013.
  36. ^ Jump up to:a b c d Birchall, Martin (June 8, 2006). “Consultancy pioneer is still setting the pace”. The Times. p. 7. It was also the first firm to hire MBA graduates from the top business schools to staff its projects, rather than relying on older industry personnel.
  37. ^ Jump up to:a b c Laville, Sandra; Nils Pratley (June 14, 2005). “Brothers who sit at Blair’s right hand”. The Guardian.
  38. ^ Rodenhauser, Tom (August 26, 2013). “The McKinsey Mystique”. BusinessWeek. Retrieved June 20, 2014.
  39. ^ Jump up to:a b c d e O’Shea, James; Charles Madigan (September 7, 1997). “The Firm’s Grip”. The Sunday Times.
  40. ^ Jump up to:a b c d e Milbank, Dana (October 12, 1993). “Critics Have Advice for McKinsey”. The Globe and Mail. Toronto.
  41. ^ Eder, Steve (October 19, 2009). “McKinsey shocked by insider-trading allegations”. Reuters. Retrieved December 2, 2013.
  42. ^ Jump up to:a b c Kim, James (May 19, 1993). “McKinsey: CEO factory. Money”. USA Today. pp. 1B.
  43. ^ Rasial, Ethan; Paul Friga (2002). The McKinsey Mind. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-137429-3.
  44. ^ Jones, Del (January 1, 2008). “Some firms’ fertile soil grows crop of future CEOs”. USA Today.
  45. ^ Thomas J. Schaeper; Kathleen Schaeper (2004). Rhodes Scholars, Oxford, and the Creation of an American Elite. Berghahn Books. pp. 299–. ISBN 978-1-57181-683-2.
  46. ^ Lemann, Nicholas (October 10, 1999). “The World of Business: The Kids in the Conference Room”. The New Yorker. Retrieved June 30, 2019.
  47. ^ Hill, Andrew. “Inside McKinsey”. Financial Times. Every two or three years, McKinsey determines whether its consultants will make progress to the next level in the firm. If not, it pushes them out
  48. ^ Kiechel, Walter (24 March 2011). “The Tempting of Rajat Gupta”. Harvard Business Review Blog Network. Retrieved 2 September 2011.
  49. ^ Smith, Jacquelyn (August 9, 2013). “The 25 Companies That Give The Most Difficult Job Interviews”. Forbes. Retrieved June 30,2019.
  50. ^ Jump up to:a b c d e John Micklethwait; Adrian Wooldridge (1997). The Witch Doctors: What the Management Gurus are Saying, why it Matters and how to Make Sense of it. Mandarin. ISBN 978-0-7493-2670-8.
  51. ^ Antonio Nieto-Rodriguez (May 1, 2012). The Focused Organization: Less Is More in Portfolio Management and Project Delivery. Gower Publishing, Ltd. p. 55. ISBN 978-1-4094-2566-3. Retrieved December 16, 2012.
  52. ^ Jump up to:a b c d Guest, David (January 1, 2001). Organizational Studies: Modes of management. Psychology Press. pp. 347–362. ISBN 978-0-415-21554-1.
  53. ^ Jump up to:a b McDonald, Duff (November 5, 2013). “McKinsey’s Dirty War: Bogus ‘War for Talent’ Was Self-Serving (and Failed) Even a stacked deck couldn’t produce winners”. The Observer. Retrieved July 3, 2014.
  54. ^ Stephen Perkins; Raisa Arvinen-Muondo (3 January 2013). Organizational Behaviour: People, Process, Work and Human Resource Management. Kogan Page Publishers. ISBN 978-0-7494-6361-8.
  55. ^ Jump up to:a b c Gladwell, Malcolm (22 July 2002). “The Talent Myth. Are smart people overrated?”. The New Yorker. Retrieved 2 September 2011.
  56. ^ McDonald, Buff (July 26, 2009). “The Answer Men”. New York Magazine. Retrieved April 10, 2012.
  57. ^ Jump up to:a b Foster, Richard. “Manager’s Journal: The Welch Legacy: Creative Destruction”. Wall Street Journal.
  58. ^ Zook, Chris; James Allen (May 22, 2001). “Core curriculum”. The Economist. Retrieved December 3, 2013.
  59. ^ Andrews, Fred (22 April 2001). “BOOK VALUE; Even the Best Boats Need Rocking”. The New York Times. p. 7.
  60. ^ McGrath; Ian MacMillan (March 16, 2009). Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Harvard Business Review Press. p. 198. ISBN 978-1-4221-2949-4.
  61. ^ Jump up to:a b Shubharn Singhal; Jeris Stueland; Drew Ungerman (June 2011). “How US health care reform will affect employee benefits”. McKinsey Quarterly. Retrieved October 1, 2012.
  62. ^ “1 in 3 Employers Will Drop Health Benefits After ObamaCare Kicks In, Survey Finds”. Fox News. June 7, 2011. Retrieved October 24, 2012.
  63. ^ “Many US Employers to Drop Health Benefits: McKinsey”. Reuters. June 7, 2011. Retrieved October 1, 2012.
  64. ^ Farnham, Alan (June 9, 2011). “Health Care Survey: Employers May Cut Plans After 2014”. ABC News. Retrieved October 24,2012.
  65. ^ Jump up to:a b Pickert, Kate (June 20, 2011). “McKinsey Comes Clean About Its Controversial Insurance Study”. TIME Magazine. Retrieved October 1, 2012.
  66. ^ Freudenheim, Milt (June 20, 2011). “Health Law in a Swirl of Forecasts”. The New York Times. Retrieved October 24, 2012.
  67. ^ Pecquet, Julian (May 16, 2011). “Baucus demands methodology behind healthcare reform study”. The Hill. Retrieved October 1,2012.
  68. ^ Rovner, Julie (June 17, 2011). “McKinsey Health Insurance Survey Raises Ruckus, Questions”. NPR. Retrieved October 1, 2012.
  69. ^ Ungar, Rick (June 18, 2011). “McKinsey’s Anti-Obamacare Study May Be A Lie – But It’s A Lie Worth Big Bucks To McKinsey”. Forbes (blog). Retrieved October 1, 2012.
  70. ^ Schwab, Dwight (July 28, 2011). “After lengthy debt-ceiling crisis, Obamacare looms”.
  71. ^ “Details regarding the survey methodology”. McKinsey. June 20, 2011. Retrieved October 24, 2012.
  72. ^ Baker, Sam (June 20, 2011). “McKinsey stands by healthcare survey”. The Hill.
  73. ^ Cevallos, Marissa (June 20, 2011). “McKinsey Releases Insurance-Survey Data; More Controversy Ensues”. Los Angeles Times.
  74. ^ Koller, Tim (2015-08-17). Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. McKinsey & Company. ISBN 978-1118873700.
  75. ^ “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 5th Edition Hardcover by McKinsey & Company”. goodreads.com. Retrieved 2015-08-05.
  76. ^ “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 6th Edition”. wiley.com. Retrieved 2015-08-05.
  77. ^ “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 6th Edition”. mckinsey.com. Retrieved 2015-08-05.
  78. ^ Flesher, Dale; Flesher, Tonya (1996), “McKinsey, James O. (1889-1937)”, History of Accounting: An International Encyclopedia, Garland Publishing, 24 (1), pp. 184–186, JSTOR 40698463
  79. ^ Christopher D. McKenna (2000). The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century. Cambridge University Press. ISBN 978-1-139-45553-4.
  80. ^ “The McKinsey Report”. January 12, 1953. Retrieved July 3,2014.
  81. ^ IDG Enterprise (31 May 1999). Computerworld. IDG Enterprise. p. 42. ISSN 0010-4841.
  82. ^ James B. Ayers; Mary Ann Odegaard (26 November 2007). Retail Supply Chain Management. Taylor &Francis. p. 269. ISBN 978-1-4200-1375-7.
  83. ^ Donald Cooper; Pamela Schindler (February 1, 2013). Business Research Methods: 12th Edition. McGraw-Hill Higher Education. ISBN 978-0-07-777443-1.
  84. ^ Matthias Kipping; Lars Engwall (June 20, 2002). Management Consulting : Emergence and Dynamics of a Knowledge Industry: Emergence and Dynamics of a Knowledge Industry. OUP Oxford. p. 191. ISBN 978-0-19-158812-9.
  85. ^ Harm G. Schröter (December 5, 2005). Americanization of the European Economy: A compact survey of American economic influence in Europe since the 1800s. Springer. p. 110. ISBN 978-1-4020-2934-9.
  86. ^ “A scary Swiss meltdown”. The Economist. July 19, 2001. Retrieved September 18, 2014.
  87. ^ Griffiths, Katherine (June 27, 2005). “The Real Power Behind No 10; McKinsey is a Highly Secretive Consultancy Firm”. The Independent.
  88. ^ Jump up to:a b Rothfeld, Michael; Susan Pulliam (October 25, 2011). “Gupta Surrenders to FBI”. The Wall Street Journal. Retrieved April 3,2012.
  89. ^ Hwang, Suein; Rachel Emma Silverman (January 17, 2002). “McKinsey’s Close Relationship With Enron Raises Question of Consultancy’s Liability”. The Wall Street Journal. Retrieved December 2, 2013.
  90. ^ Dietz, David; Darrell Preston (August 3, 2007). “Home Insurers’ Secret Tactics Cheat Fire Victims, Hike Profits”. Bloomberg L.P. Retrieved September 2, 2011.
  91. ^ Griffin, Drew; Kathleen Johnston (February 9, 2007). “Auto insurers play hardball in minor-crash claims”. CNN. Retrieved September 2, 2011.
  92. ^ Jump up to:a b c d Chu, Ben (7 February 2014). “McKinsey: How does it always get away with it?”. The Independent. Retrieved 30 June2019.
  93. ^ Greene, Kerima (13 September 2013). “Want to be a CEO? Work here”.
  94. ^ Salmon, Felix (March 10, 2011). “McKinsey’s corrupted culture”. Reuters.
  95. ^ Jump up to:a b c “The firm that built the house of Enron”. The Guardian. 23 March 2002.
  96. ^ Gandel, Stephen; Reuters (March 20, 2016). “What Caused Valeant’s Epic 90% Plunge”. Fortune.
  97. ^ Jump up to:a b Gapper, John (23 March 2016). “McKinsey’s fingerprints are all over Valeant”. Financial Times. Retrieved 27 May 2018.
  98. ^ Forsythe, Michael; Bogdanich, Walt (July 9, 2018). “McKinsey Ends Work With ICE Amid Furor Over Immigration Policy”. The New York Times. Retrieved 17 December 2018.
  99. ^ Jump up to:a b c MacDougall, Ian (2019-12-03). “How McKinsey Helped the Trump Administration Carry Out Its Immigration Policies”. The New York Times. ISSN 0362-4331. Retrieved 2019-12-04.
  100. ^ MacDougall, Ian (16 December 2019). “McKinsey Called Our Story About Its ICE Contract False. It’s Not”. ProPublica. Retrieved 7 January 2020.
  101. ^ Jump up to:a b Benner, Katie; Mazzetti, Mark; Hubbard, Ben; Isaac, Mike (October 20, 2018). “Saudis’ Image Makers: A Troll Army and a Twitter Insider”. The New York Times. Retrieved June 30, 2019.
  102. ^ Jump up to:a b c Bogdanich, Walt; Forsythe, Michael (December 15, 2018). “How McKinsey Has Helped Raise the Stature of Authoritarian Governments”. The New York Times. Retrieved June 30, 2019.
  103. ^ “Motion for a resolution on the situation on women’s rights defenders in Saudi Arabia (2019/2564(RSP)) Point 18”. European Parliament. Retrieved 11 April 2019.
  104. ^ Premack, Rachel (December 15, 2018). “McKinsey held a lavish corporate retreat in Kashgar miles from where the Chinese government is imprisoning thousands of ethnic Uighurs”. Business Insider. Retrieved 17 December 2018.
  105. ^ Holman, Jordyn (October 23, 2018). “Elizabeth Warren Asks McKinsey to Provide Information on Work for Saudis”. Bloomberg. Retrieved 17 December 2018.
  106. ^ Kolhatkar, Sheelah (November 1, 2018). “McKinsey’s Work for Saudi Arabia Highlights its History of Unsavory Entanglements”. The New Yorker. Retrieved 17 December 2018.
  107. ^ Bogdanich, Walt; Forsythe, Michael (19 February 2019). “How We’ve Reported on the Secrets and Power of McKinsey & Company”. The New York Times. Retrieved 20 February 2019.
  108. ^ Jump up to:a b Forsythe, Michael; Bogdanich, Walt; Hickey, Bridget (19 February 2019). “As McKinsey Sells Advice, Its Hedge Fund May Have a Stake in the Outcome”. The New York Times. Retrieved 20 February 2019.
  109. ^ Shazar, Jon. “New McKinsey Conflict-Of-Interest Scandal Emerges Just In Time”. Dealbreaker. Retrieved 2020-01-20.
  110. ^ Lattman, Peter (March 1, 2011). “Ex-Goldman Director Accused of Passing Illegal Tips”. The New York Times.
  111. ^ McDonald, Duff (October 23, 2009). “Galleon scandal’s executive conundrum”. CNN.
  112. ^ “Rajat Gupta sues US regulator over Galleon case”. IBN Live. March 19, 2011. Retrieved April 3, 2012.
  113. ^ McCool, Grant (March 14, 2011). “Money for inside information ended up in Bermuda, says Kumar”. The Royal Gazette. Retrieved April 3, 2012.
  114. ^ McDonald, Duff (October 23, 2009). “Galleon scandal’s executive conundrum”. CNN Money. Retrieved April 3, 2012.
  115. ^ Rushe, Dominic (December 6, 2009). “McKinsey Jettisons Troubled Star Kumar”. The Sunday Times.
  116. ^ Jump up to:a b McCool, Grant; Aubin, Dena (March 30, 2011). “McKinsey in uncomfortable Rajaratnam trial glare”. Reuters. Retrieved May 2,2012.
  117. ^ “Did McKinsey & Co throw Rajat Gupta under the bus?”. NDTV.com. May 24, 2012. Retrieved July 18, 2013.
  118. ^ McCool, Grant (June 1, 2012). “Protege testifies against McKinsey mentor Gupta”. Reuters.
  119. ^ Kouwe, Zachery (January 7, 2010). “Guilty Plea in Galleon Insider Trading Case”. The New York Times. Retrieved April 3, 2012.
  120. ^ Savvas, Antony (July 12, 2011). “McKinsey: Galleon tech insider trading is ’embarrassing’ to our reputation”. Computerworld UK. Retrieved April 3, 2012.
  121. ^ Packer, George (June 27, 2011). “A Dirty Business”. The New Yorker. Retrieved April 3, 2012.
  122. ^ Lattman, Peter; Ahmed, Azam (June 15, 2012). “Rajat Gupta Convicted of Insider Trading”. The New York Times.
  123. ^ Hill, Andrew (November 25, 2011). “Inside McKinsey”. Financial Times. Retrieved April 3, 2012.
  124. ^ Bray, Chad; Albergotti, Reed (June 1, 2012). “Charged Questions Barred”. The Wall Street Journal.
  125. ^ Raghavanjan, Anita (January 11, 2014). “In Scandal’s Wake, McKinsey Seeks Culture Shift”. The New York Times. Retrieved November 21, 2014.
  126. ^ “McKinsey & Company scans Rajat Gupta’s staff links”. The Times Of India. May 3, 2011.
  127. ^ Edgecliff-Johnson, Andrew (July 10, 2011). “McKinsey concedes Galleon case ’embarrassing'”. Financial Times. Retrieved April 3,2012.
  128. ^ Forsythe, Michael; Bogdanich, Walt (2019-02-01). “McKinsey Advised Purdue Pharma How to ‘Turbocharge’ Opioid Sales, Lawsuit Says”. The New York Times. ISSN 0362-4331. Retrieved 2019-12-04.
  129. ^ Bogdanich, Walt; Forsythe, Michael (June 26, 2018). “How McKinsey Lost Its Way in South Africa”. The New York Times. Retrieved June 30, 2019.
  130. ^ “Why McKinsey is under attack in South Africa”. The Economist. 12 October 2017.
  131. ^ “South Africans urge US law-enforcers to bring Gupta and friends down with McKinsey – BizNews.com”. BizNews.com. 2017-07-11. Retrieved 2017-07-12.
  132. ^ “Corruption Watch hits out at McKinsey”. Independent Online.
  133. ^ “McKinsey repayment does not let them off the hook”. Democratic Alliance.
  134. ^ “McKinsey & Company not off the hook”.
  135. ^ “McKinsey and KPMG accused of criminal breaches in South Africa”. Financial Times.
  136. ^ “Pityana commends McKinsey for “paying back the money” – BUSA”.
  137. ^ “McKinsey pays back interest arising from Eskom contract”.
  138. ^ Mantshantsha, Sikonathi (July 26, 2018). “An open letter to McKinsey: I find it rich — too rich, in fact — for McKinsey to lecture anyone about the truth, principles and fairness”. Financial Mail.
  139. ^ Jika, Thanduxolo; Skiti, Sabelo (July 29, 2018). “From Dubai to Russia ― how former Eskom and Transnet CFO Anoj Singh was bought”. Mail & Guardian. Retrieved June 30, 2019.
  140. ^ “Treasury drops looting bomb”.
  141. ^ van Zyl, Gareth (August 3, 2018). “Right of Reply: McKinsey denies it paid for Anoj Singh’s lavish London junket”. BizNews.com. Retrieved June 30, 2019.
  142. ^ du Toit, Pieter; Cronje, Jan (August 6, 2018). “McKinsey admits helping Transnet CEO with MBA, but Gama says only aid was editing”. Fin24. Retrieved June 30, 2019.
  143. ^ Smith, Carin; Cronje, Jan; du Toit, Pieter (August 6, 2018). “MBA program investigating Transnet CEO’s qualification”. Fin24. Retrieved June 30, 2019.
  144. ^ “Guptas join a cast of international villains ensnared by US sanction law”. October 11, 2019. Retrieved October 15, 2019.
  145. ^ Jump up to:a b “Rethinking McKinsey”. The Economist. November 21, 2019. ISSN 0013-0613. Retrieved November 27, 2019.
  146. ^ “McKinsey manages to get itself sued for racketeering”. economist.com.
  147. ^ Morgenson, Gretchen; Corrigan, Tom (27 April 2018). “McKinsey Is Big in Bankruptcy—and Highly Secretive” – via www.wsj.com.
  148. ^ Ian MacDougall, Anand Tumurtogoo (May 14, 2019). “The Country That Exiled McKinsey”. ProPublica.
  149. ^ “Yangon’s new town plan expected to create about 900,000 job opportunities”. consult-myanmar.com.
  150. ^ “Plenty of political will but no cash for New Yangon project”. Nikkei Asian Review.
  151. ^ U.S. officials recommended Yoma Bank’s owner Serge Pun for sanctions in 2008
  152. ^ Kesicki, Fabian (November 2011), Marginal abatement cost curves for policy making (PDF), University College London Energy Institute, retrieved December 10, 2012
  153. ^ “Greenhouse gas abatement cost curves”, Sustainability and Resource Productivity, McKinsey & Company, retrieved December 16, 2012
  154. ^ Jerker Rosander, Per-Anders Enkvist & Tomas Nauclér (February 2007), A cost curve for greenhouse gas reduction, McKinsey & Company, retrieved December 10, 2012
  155. ^ Paul Ekins, Fabian Kesicki, Andrew Z.P. Smith (April 2011), Marginal Abatement Cost Curves: A call for caution (PDF), University College London Energy Institute, retrieved December 10,2012, the most well known and widely used of which have been compiled by McKinsey and Company
  156. ^ “Green redemption”. The Economist. November 24, 2009. Retrieved December 10, 2012. McKinsey has become known as a climate-change consultant, thanks to its greenhouse gas “cost abatement curve”. This clever little chart shows the relative opportunity costs of different abatement activities. McKinsey’s curve and expertise on climate change have opened the doors and pockets of ministries and industries around the globe.
  157. ^ Frank Ackerman & Ramon Bueno (January 25, 2011), Use of McKinsey abatement cost curves for climate economics modeling (PDF), Stockholm Environment Institute, retrieved December 10, 2012
  158. ^ Huntington, Hillard (2011). “The Policy Implications of Energy-Efficiency Cost Curves”. The Energy Journal. 32 (1). doi:10.5547/ISSN0195-6574-EJ-Vol32-SI1. ISSN 0195-6574.
  159. ^ Dyer, Nathaniel; Counsell, Simon (2010), McREDD How McKinsey ‘cost-curves’ are distorting REDD, The Rainforest Foundation, retrieved December 16, 2012
  160. ^ Jump up to:a b Morales, Alex (April 7, 2011). “McKinsey Work Lets Congo, Guyana Get Aid, Cut Trees, Greenpeace Says”. Bloomberg L.P. Retrieved December 10, 2012.
  161. ^ Jump up to:a b Wynn, Gerard (April 7, 2011). “McKinsey defends its climate costs slide rule”. Reuters. Retrieved December 10, 2012.
  162. ^ Hari, Johann (July 7, 2011). “Reducing Emissions from Deforestation and Forest Degradation program (REDD)”. The Huffington Post.
  163. ^ “Insurance Industry Reaps Massive Profits From Delay”. 13 December 2011.
  164. ^ Janssen, Kim (January 5, 2016). “McKinsey and State Farm consultants bilked $900,000, feds say”. Chicago Tribune. Retrieved June 30, 2019.
  165. ^ “New York City Paid McKinsey Millions to Stem Jail Violence. Instead, Violence Soared”. ProPublica. 10 December 2019. Retrieved 12 December 2019.
رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت چه می تواند باشد؟ مشاوران مدیریت آدم هستند و آدمها اشتباه می کنند. با این حال ، من اشتباهات اصلی کار را که همه در هر مکانی مرتکب می شوند ، ذکر نمی کنم. برخی از حرکات کاذب خاص وجود دارد که می تواند هرگونه تلاش برای پیشبرد در مسیر شغلی شما را به عنوان یک مشاور خنثی کند. در اینجا رایج ترین اشتباهاتی که توسط مشاوران مدیریت انجام می شود را ذکر می کنیم!


در بیش از سی سالی که مشاور بوده ام ، سهم عادلانه خود را از اشتباهات مرتکب شده ام! بسیاری از آنها قابل اجتناب بودند اگر فقط به من نشان داده می شد که چه کاری انجام ندهم ، یا اگر از عواقب اعمال خود آگاه می شدم.

از کارهایی که مشاوران مربیگری و مشاوران صاحبان مشاغل انجام می دهند ، متوجه شده ام که تعدادی از این اشتباهات به دفعات تکرار می شوند. در اینجا تعدادی از آنها را به امید اینکه دیگران مرتکب آن نشوند و همچنین دوستان این لیست را کامل کنند ، می آورم.

1. برای مشاوران جوان

فکر اینکه شما بهتر از مشتری هستید . 

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

نه ، ممکن است شما در تفکر ساختاری یا مهارتهای تحلیلی بهتر عمل کنید ، اما مراجعان در برخی جنبه ها بهتر از شما هستند.


اهمیت منبع یابی را دست کم می گیرید.

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

بله ، روش مرسوم برای افزایش خروجی، افزایش ورودی شخصی شما است. اما منابع محدود است و در بعضی موارد برای استفاده راحت نیستند. مشاوران عالی کسانی هستند که می توانند از منابع مختلف دیگری استفاده کنند (به عنوان یک مشاور ، شما به بسیاری از آنها دسترسی دارید): مشتری ها ، تیم های پشتیبانی شرکت شما ، و غیره


به اندازه کافی رابطه سازی نمی کنید.

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

به عنوان مثال: هنگام مشورت با مشتری در یک صنعت جدید ، آنها باید استاد باشند ، نه شما. بنابراین همیشه از آنها سؤال کنید یا هر زمان که گیر کرده اید از آنها کمک بخواهید


صرف وقت برای اضافه کردن کارهای بی فایده .

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

به عنوان مثال: بعضی از افراد در مورد ایجاد پاورپوینت های بسیار زیبا بسیار حساس هستند.


صحبت نکردن کافی با متخصصان

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

بسیاری از مشاوران ترجیح می دهند “در وهله اول خودم تحقیق کنم” و “فقط وقتی با مساله آشنا شدم با یک متخصص تماس بگیرم” خوب … این یک راه برای انجام آن است ، اما فوق العاده طولانی است!


سلامتی خود را به اندازه کافی جدی نمی گیرید

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

واقعیت این است که روسای شما به وضعیت جسمی و عاطفی شما اهمیتی نمی دهند. بنابراین آنها به شما فشار می آورند تا کارهایی انجام دهید که به نفع شما نیست. شما باید کسی باشید که از زندگی خود محافظت کنید و سلامتی بخش بزرگی از آن است!

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت


2. برای EM ها و رده های بالاتر (مدیر پروژه)

اعضای تیم خود را حذف کنید

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

شما می دانید ، اگر بچه های شما اهل پیچاندن هستند ، شما هم این کار را می کنید. بهترین راه برای برگرداندن یک نیروی جوان به بهره وری این نیست که هر وقت اشتباه می کند سر او فریاد بزنید …


عدم توجه کافی به فرصتهای بیرونی

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

مشاوره یک صنعت عالی برای شروع کارشما است. اما با توجه به اینکه چند سالی را در آن می گذرانید ، ممکن است فرصتهای بیرون از آنچه مشاوره برای شما به ارمغان می آورد را از دست بدهید.

رایج ترین اشتباهات مشاوران مدیریت

محدودیت های مشاور

محدودیت های مشاور

محدودیت های مشاور در طی فرآیند مشاوره کم نیست. غالباً اینگونه تصور می کنیم که مشتری، مشاور را نوعی “جادوگر” می بیند که می تواند هر مشکلی را به سادگی از بین ببرد!

حقیقت این است که گاهی اوقات وقتی بحرانی در حال وقوع است ، مشاور به عنوان آخرین سلاح برای مقابله با وضعیتی که شرکت یا بخش در آن گرفتار شده فراخوانی می شود.

با توجه به این مسئولیت ، طبیعی است که مشاور تلاش خود را انجام دهد و ، مایل به خوشحال کردن مشتری باشد. معمول است که در پایان کارهایی که شما بعنوان مشاور باید انجام دهید ، فراتر از محدودیت های شما و مشتری باشد. اما ، این محدودیت ها چه خواهد بود؟

تشخیص و توصیه

محدودیت های مشاور

اولین و مهمترین چیزی که مشاور باید درک کنداینست که: شما به مشتری خود نمی گویید که باید چه کاری انجام دهد. کار مشاوره شامل تشخیص مشکل ، پیشنهاد راه حل های ممکن (ترجیحاً همیشه بیش از یک احتمال) ، ارائه دوره های عملی ممکن است ، اما هرگز تصمیم گیری نکنید.

تصمیم گیری و اجرای اقدامات مربوط به این انتخاب محدود به مشتری شما می شود. نقش شما ارائه گزینه ها ، نقشه راه و پیامدهای آن خواهد بود ، اما نمی گویید کدام یک برای مشتری یا کارمندانشان بهتر کار می کند.

تصمیم مشتری و مشاور این است که به نقش یکدیگر در روند مشاوره احترام بگذارند. با درک محدودیت جایگاه مشاور ، شما واقعاً به مشتری کمک خواهید کرد تا در برابر چالش هایی که با آنها روبرو است پاسخ دهد و آنها را در تصمیم گیری و نشان دادن مهارت های رهبری خود قادر می سازید.

همچنین ، هرگز فراموش نکنید که شما کارمند مشتری خود نیستید: در یک مشارکت حرفه ای قرار دارید. شما با او کار می کنید ، نه برای او. شما برای انجام یک کار خاص استخدام شده اید و محدود به آن خواهید شد.

بنابراین در دام مشکلات کارکنان ، اضطراب ذینفعان و شوخ طبعی های معمول قرار نگیرید. شما بخشی از تیم نیستید. شما یک استخدام برون سپاری و موقت هستید که باید توافق نامه را پی بگیرد.

به کار مشاور دیگر احترام بگذارید

محدودیت های مشاور

هیچ چیز غیر حرفه ای تر از انتقاد یا مسخره کردن کار شخص دیگر نیست – به خصوص وقتی صحبت از “رقابت” می شود. حتی اگر ظاهراً رقیب شما پیش از این اشتباهات خیره کننده ای را انجام داده است ، خودتان را حفظ کنید.

صحبت کردن در مورد کار شخص دیگر ، حتی اگر فکر می کنید بیش از حد وارد حیطه خطا شده است ، باعث نمی شود که به نظر شما بهتر ، ماهرتر یا با تجربه تر جلوه کنید. شاید برعکس ، فقط باعث می شود کوچک و متکبر به نظر برسید.

از ارتباط با متخصصان دیگر خودداری نکنید

اگر مشخص کرده اید که برای یافتن بردن بهترین راه حل برای مشکل مشتری خود ، باید از خدمات یک متخصص دیگر استفاده کنید ،حتما این پیشنهاد را انجام دهید.

اگر یک حرفه ای در کاری را که شرکت باید به شما معرفی کند ، می شناسید – و به اواعتماد میکنید ، توصیه را ارائه دهید ، اما در همان جا کار معرفی وی به پایان می رسد. زیرا ، شاید این شرکت شخص دیگری را بشناسد و به او ارجحیت دهد.

همچنین ، هر قدر که این حرفه ای را بشناسید و به آن اهمیت دهید ، مراقب باشید که تصویر خود را از او با مشتری در میان نگذارید. شما هرگز نمی دانید تصور مشتری از این شخص چه خواهد بود.

سرانجام ، خود را برای قیمت گذاری خدمات خود محدود کنید و سعی نکنید ارزش کار دیگران را پیش بینی کنید. هنگام مراجعه به سرویس ، “قیمت” را مشخص فرض نکنید ،  این کار شما نیست و ممکن است شما در نهایت اطلاعات اشتباه به مشتری خود ارائه دهید – که برای شما دردسرساز است.

همیشه توافق نامه را دنبال کنید

محدودیت های مشاور

به خصوص اگر در حال شروع کار در مشاوره هستید ، معمول است که کمی بیشتر از کاری که توافق شده است – در دام کارخود باشید – بدون اینکه هزینه بیشتری برای آن دریافت کنید.

به احتمال زیاد شما فقط سعی می کنید حسن نیت نشان دهید. مشکل این است که مشتری به سرعت به این “حسن نیت” عادت می کند و طوری عمل می کند که گویی او حق این نعمت های اضافی را که ارائه می دهید ، دارد. و پس از آن ، لحظه ای که مجدداً خواستار معامله باشید ، دلهره یا ناامیدی ایجاد می کند.

بنابراین در کمال آرامش ، پروژه خود را محدود کنید ، با مشتری خود در حد امکان صحبت کنید و تمام دستورالعمل ها – و محدودیت ها – توافقنامه کاری خود را در کنار هم قرار دهید. برنامه ها ، فرایندها ، فرکانس های کار را تعیین کنید ، هیچ چیزی را از دست ندهید.

و بعد از تنظیم ، تمام آن را روی کاغذ بیاورید – یک قرارداد ببندید . قراردادها برای محافظت از هر دو طرف عمل می کنند و مشتری شما آن را می داند.  مسئولیت ها و زمانبندی قرارداد و همچنین عواقب ، پرداخت ها و هزینه های مربوطه را درج کنید.

یک قرارداد ممکن است مشتریانی را که نمی خواهید داشته باشید از بین ببرد. زیرا ، در عمل ، عقد قرارداد نشانه حرفه ای بودن و تعهد است.

به هر حال ، در صحبت از توافق و مستندات ، مهم است که تمام کارهای خود را با مشتری ثبت کنید. همچنین برای محافظت از مسئولیت های شما (و حدود شما) نیز مفید است.

بنابراین مطمئن باشید که کلیه وظایف اجرا شده و انجام شده ، مکالمات ذینفعان ، تعیین جدول زمانی و سایر مواردی که مربوط به مشاوره است را مستند و نت برداری کنید. به این ترتیب می توانید پیشرفت پروژه را با مشتری خود بررسی کنید.

حرفه ای باشید

محدودیت های مشاور

بله ، همه ما ترجیح می دهیم در یک محیط دوستانه کار کنیم. اما همیشه مراقب باشید از سد روابط حرفه ای و شخصی عبور نکنید. این ممکن است کل پیشرفت پروژه را به خطر اندازد.

نیازی به گفتن نیست ، این شامل ارتباطات عاطفی و حسی با کارمندان و پیمانکاران ، و وارد بحث های سیاسی و مذهبی با کارمندان شدن را می شود. به طور خلاصه ، اگر از مرزها اطمینان ندارید ، همیشه به آنچه فکر می کنید مستندی در سوابق خود داشته باشید ، فکر کنید.

بنابراین همیشه با مشتری خود به عنوان مهمترین نمونه کارها رفتار کنید ، اما هرگز فراموش نکنید که محدودیت هایی برای کار شما وجود دارد. این از شما محافظت می کند و مورد توجه پیمانکاران قرار می گیرد. توجه به این محدودیت ها می تواند تفاوت بین نامزد شدن در پروژه های جدید یا ایجاد فضای رقابت باشد.محدودیت های مشاور

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

مقدمه پیچیدگی های مشاوره کسب و کار را برای اولین بار در یک پست بررسی می کنیم. این اولین پست سایت در مورد پیچیدگی های مشاوره است که می تواند نشان دهد که چه مزایا و مشکلاتی در ظرفیت خدمات ما حتی در مواجهه با بهترین اهداف ما وجود دارد. 

به باور عموم، قدیمی ترین حرفه در جهان مشاوره است. اولین مشاور، مارباغ عدن بود ، که – با تشویق مدیریت ارشد – با حوا نقش مشاوره ای را بر عهده گرفت. وقتی حوا از توصیه های او پیروی کرد و میوه ای را برداشت ، عواقب آن بسیار سنگین و ماندگار بود. بنابراین علاوه بر چیزی که برخی آن را گناه اصلی خوانده اند ، اکنون مفهوم مشاوره اصلی را نیز داریم. ما هنوز احساس سردی این خطای اجدادی را بر اثر کار آنها احساس می کنیم.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

ابهامی عجیب در تماس با ما مشاوران وجود دارد. یک بار در هواپیما ، من به این سوال پاسخ دادم که چه کاری انجام می دهم. در یک مکالمه وقتی مردم از شما می پرسند که برای زندگی چه کاری انجام می دهید و تصمیم می گیرید که به راستی پاسخ دهید ، به محض اینکه “مشاور” را می گویید ، دشوار است که بدانید چه پیش می آید. هر پاسخی که بگیرم ، سعی میکنم معمولاً این حرفه را روشن کنم ، و اگر بتوانم در ابتدا جواب را به شوخی بگویم ، هرگونه ناراحتی را برطرف خواهم کرد و از اظهار نظر بدبینانه دیگران جلوگیری می کنم.

سالها پیش ، من شروع به نوشتن در مورد مشاوره کردم و اغلب از طنز سود می جستم. بعدها این شوخی ها را رها کردم زیرا صنعت مشاوره در دو دهه گذشته رشد عظیمی را تجربه کرده است ، که در نتیجه آن بخشی ازکسب و کارها به سرعت ناپدید شدند. طنز دفاع خوبی در برابر انتقادی است که حاوی برخی حقیقت ها در آن است. من فکر می کنم ابهام این حرفه مربوط به اخلاق ما و پیچیدگی های نقش است. در مورد صلاحیت یا میزان مشارکت ما نیست. این ابهام در مورد سؤالات کسانی است که برای خدمت به آنها داریم کار می کنیم و کارما راهی برای کم خطر کردن کارها وپایین آوردن ریسک اقدامات است ، اقدامی به نام مدیریت تغییر و کارآیی.

اگرچه بیشترین نگرانی در مورد این حرفه مربوط به مشاوران خارجی است ، اما درگیری مشابهی با مشاوران داخلی و گروه های کارمندان وجود دارد. گروه های کارمندان تحت فشار زیادی برای انجام دستورات مدیریت ارشد قرار دارند و غالباً تحقق ارزش ها و عقاید خود را دشوار می دانند. به این ترتیب ، آنها به اندازه مشاوران خارجی بارهای سنگینی را متحمل می شوند. تصادفی نیست که گروه های داخلی کارمندان دارای برچسب “موارد سربار” یا هدف اولیه کاهش هزینه ها و برون سپاری باشند.

بسیاری از گروه های داخلی کارکنان نیز به عنوان مشاور مجازی فعالیت می کنند: آنها خود تأمین اعتبار می کنند ، خدمات را تأمین می کنند و همان تنش را بین ارائه خدمت به منافع شرکت خود و انجام کارهایی که برای مشتری هایشان مناسب است تجربه می کنند. و با افزایش فشار هزینه بر روی بیشتر سازمان ها ، بسیاری از آنها حتی می توانند خدمات خود را به مشتریان خارجی گسترش دهند.

وعده

بخشی از مشکل این است که وعده مشاوره تعهد به مراقبت و خدمت رسانی است. ما قول می دهیم به نفع شخص دیگری ، یعنی مشتری عمل کنیم. وقتی بتوانیم به آن قول عمل کنیم ، احتمالاً ارزش واقعی خود را اضافه می کنیم و قانونی می شویم. تحقق چنین استانداردی کار سختی است.

برای اینکه در کار خود مؤثر باشیم ، باید بررسی کنیم شایسته شک و تردیدها در مورد اینکه آیا مشاورواقعاً ارزشی به وعده خود می دهد یا خیرهستیم یا نه. وقتی مشاوران سؤالات خود در مورد ارزش و مشروعیت ما در کار با مشتریان را تکذیب می کنند ، بدبینی را تغذیه می کنند و برای نسل بعدی کار را دشوارتر می کنند. پیچیدگی های مشاوره به همین ختم نمی شود.

تجاری سازی خدمات

یکی از پیچیدگی های مشاوره و یکی از عواملی که کار مشاوره را پیچیده می سازد تنش بین ارائه خدمات و اشتغال به شغل مشاوره است. مشاوره ابتدا به یک تجارت تبدیل می شود و سپس ، چیزی اساسی در مورد کار تغییر می یابد. بیشتر ما کار مشاوره خود را شروع کردیم زیرا ما به مجموعه ای از ایده ها جذب می شدیم و در مجموعه ای از مهارت ها آموزش می دیدیم. ما همچنین می خواستیم از این راه درآمد کسب کنیم. تا وقتی بین تجارت و مراقبت گرفتاریم امکان موفقیت وجود ندارد.

یک فشار ذاتی بین مطالبات اقتصادی از شغل مشاوره و مراقبت هایی که ما می خواهیم به مشتری ارائه دهیم وجود دارد. مراقبت زمانی انجام می شود که بتوانیم سرویس های خود را برای هر مشتری تنظیم کنیم ، و وقتی که چیزی جدید برای هر مشتری ایجاد شده است. قول مشاور وقتی درست محقق می شود که شخصی که کار را می فروشد همان شخصی باشد که کار را انجام می دهد. به این ترتیب مشتری دقیقاً می داند چه کسی پس از تصمیم گیری برای انجام کار ، آن کار را انجام خواهد داد. مراقبت وقتی حاصل می شود که ظرفیت مشتری را برای طراحی تغییرات بگونه ای که مشتری به ما وابسته نباشد ، افزایش دهیم. در یک عمل مبتنی بر مراقبت ، هر مشتری مهم می شود و اساساً استراتژی بازاریابی ، انجام کارهای درست است.

مشاوره با استاندارد شدن خدمات و تبدیل به محصول به بازار عرضه می شود. اقتصاد یک شغل خدماتی شما را به سمت خدمات استاندارد و یا پک سازی سوق می دهد. حقوق و دستمزد ماده اصلی هزینه است و یکی از راه های کاهش هزینه های کار ، یکنواخت و قابل پیش بینی بودن خدمات است.  مشاورشخصی بسیار با تجربه و در نتیجه پر هزینه می باشد تا بتواند برای هر مشتری خاص استراتژی و خدمات ایجاد کند. طول می کشد تا یک نفر بتواند پروژه را مفهوم سازی کند ، پروژه را بفروشد ، پروژه را مدیریت کند و کار را انجام دهد. یکی از راه های حل این معضل ، در واقع پک سازی برای این سرویس است تا افراد کم تجربه و بی تجربه بتوانند کار را انجام دهند و پروژه را مدیریت کنند. سپس شما فقط در این پروژه به افراد با تجربه ای نیاز دارید که فروش را انجام دهند.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

بسیاری از بنگاههای مشاوره ، گروههای داخلی کارمندان خود را به افرادی که کار را می فروشند ، کسانی که کار را مدیریت می کنند و کسانی که کار را انجام می دهند تقسیم می کنند. از آنجا که هزینه های بالای واحد مشاوره تحت فشار بیشتری قرار می گیرد ، انگیزه ایجاد فروش و ایجاد فروش مکرر در هر سازمانی شدت می یابد. در بعضی از مواقع ، موفقیت این عمل با معیارهای استاندارد تجاری انجام می شود – رشد سالانه ، حاشیه سود ، سود و بازده سرمایه. در این مرحله ، تجارت بر مراقبت حاکم است.

تغییر از مراقبت به تجارت می تواند در هر واحد تجاری یا واحد کاری اتفاق بیفتد. این اغلب اتفاق می افتد ، نه اینکه چیزی باشد که پیش بینی می کردیم. وقتی کارهایی انجام می دهیم اتفاق می افتد و در بسیاری از حرفه ها اتفاق می افتد. به عنوان مثال پزشکان ، معماران و وکلا ، غالباً خود را بیشتر در اقتصاد غرق می کنند تا اهداف حرفه ای عملشان.

فشار ذاتی این است که تجارت را از یک حرفه خارج کنید. ما نگران چگونگی ایجاد فرصت های رشد هستیم تا بتوانیم افراد خوب را حفظ کنیم. ما اعتقاد داریم که ما برای ارائه طیف گسترده ای از خدمات و تلاش برای تغییر واقعاً نیاز به یک گروه بزرگ داریم و برای پشتیبانی از خدمات بیشتر پول لازم داریم. به علاوه فرهنگ ارزش بالایی را برای موفقیت اقتصادی قائل است.

اما تجاری سازی حرفه ما بیش از آنکه یک نیاز برای رشد باشد ، یک ذهنیت محسوب می شود. این یک سوال و هدف است و به همین دلیل است که حل و فصل تنش بین تجارت و مراقبت به نفع بهترین منافع مشتری به یک وظیفه اخلاقی تبدیل می شود.

چگونه رشد، خدمات را تضعیف می کند.

رشد بازار برای خدمات مشاوره عامل تشدید پیچیدگی های مشاوره و حرفه ما است. به عنوان مثال ، در شرکتهای بزرگ حسابداری ، خدمات مشاوره پسر عموی دوم بود – کاری که انجام می شد زیرا یا مشتری خواستار آن بود یا مشاوران خودشان بقیه کارهای روزمره مالی را که مدتی طولانی انجام داده بودند ادامه می دادند. شرکتهای بزرگ مشاوره عمدتاً در جنبه خاصی از تجارت مانند بازاریابی ، الزامات نظارتی یا نوآوری فنی متخصص بودند. خدمات با هدف و تغییر فرهنگ سازمانی واقعاً در چشم انداز آنها نبودند.

بخش عمده ای از رشد مشاوره موج انفجار فناوری را همراه با گرایش به کاهشی نیرو سمت و سو داده است . بیشتر سازمانهای بزرگ ، کاهش و ادغام و برون سپاری مشاغل را سودآورتر می دانند. این مسئله باعث می شود کارمندان کمتر کار بیشتری انجام دهند و صنعت مشاوره از این جنبش سودبرده است.

تقاضا برای خدمات مشاوره نیز به دلیل علاقه به ارتقاء کیفیت ، خدمات بهتر برای مشتری و تغییر فرهنگ ها به سمت مشاغل انجام دهنده کار بیشتر افزایش یافته است . همه این اهداف ارزشمند هستند ، اما آنچه من می خواهم به تحقیق بپردازم این است که چگونه تجاری شدن خدمات ما ، هدف آنها را خراب می کند.

مهندسی مجدد نمونه خوبی از عملی است که دارای قدرت و ارتباط می باشد. هدف آن غیرقابل استفاده بود اما وقتی تجاری و محبوب شد ، ایده تغییر کرد. مهندسی مجدد بهم ریخت و بنگاههای مشاوره وعده هایی را دادند که غیرقابل تحمل بود. بعد از یک اجرای خوب ، کار از وزن خودش افتاد.

شوق مهندسی به جایی رسید که هر تغییری که در ذهن داشتیم مهندسی مجدد نامیده می شد. هر بخش تصور می کرد که دوباره طراحی می شود. انرژی بیشتر و مدرن شدن از بهتر شدن بود. مهندسی مجدد مترادف با تغییر ساختار بود و توسط شرکتهای بزرگ حسابداری و مشاور با وعده بازگشت 30 تا 50 درصدی سرمایه گذاری فروخته شد.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

جنبه تاریک مهندسی مجدد ، که تمام حرفه را تهدید می کند ، این است که وعده های داده شده برای فروش این کارها یا هرگز عملی نشده اند یا نهایتا می تواند تنها با حذف مشاغل در مقیاس وسیع محقق شود. هدف از بازسازی فرآیند کار به خاطر مشتری بیشتر از غیر واقعی بودن بود. در واقع ، بسیاری از کاربران مهندسی مجدد شروع به معکوس کردن تلاش های خود کردند زیرا آنها این مفهوم را غیرقابل استفاده می دانستند.

مهندسی مجدد ، مانند تمایل فعلی برای لاغر بودن و چابک بودن ، نمونه خوبی از دو پیچیدگی مشاوره بزرگتر است: چگونه مشاوران از آنچه رواج دارد بهره می برند و چگونه اهداف پنهانی را دنبال می کنیم.

هنگامی که یک ایده شیک است ، تقریباً تعریف ، یک راه حل آرایشی است. هنگامی که ما خدماتی را ارائه می دهیم در درجه اول به دلیل اینکه مشتری آن را می خواهد ، ما تجارت را با مراقبت انجام داده ایم. اگر ما کاملاً یک کسب و کار بودیم ممکن است بگویید ، چه مشکلی وجود دارد؟ همیشه حق با مشتری است. ما فقط آنچه را که آنها خواستند به آنها دادیم. اگرچه عملکرد سرویس نیز ، به این معنی است که چیز دیگری دلیلی برای مشتری است.

پیچیدگی دیگر مشاوره که توسط مهندسی مجدد مشخص می شود ، نوعی معامله دوگانه است – برای مثال وقتی کاهش نیرو بعنوان پیشرفت سازمان تبلیغ می شود. چه کسی می تواند با تغییر ساختار به خاطر مشتری مخالفت کند؟ هنگامی که نتیجه واقعی تلاش ، حذف مشاغل با تغییر واقعی در عملکرد یا فرهنگ بود ، سازمانها طی مراحلی طولانی برای مصاحبه ، طراحی مجدد تیمها و فروش و آموزش گسترده برای سیستم جدید ، اقدام کردند.

مشتری ها حق دارند از ما انتظار داشته باشند كه تصمیم بگیرند و آنچه مشتری مایل به خرید است و واقعاً نیاز دارد تحویل گیرد. اگر مشتری خدمتی خواسته باشد که کمکی نکند یا حتی ممکن است مضر باشد ، چه موقع می گوییم نه و کار را کنار می گذاریم؟ این کار سخت است ، مخصوصاً برای مشاوران داخلی. مشتری ها همچنین حق دارند از ما انتظار داشته باشند که اصیل صحبت کنیم و عمل کنیم. اگر کار ما بسته بندی شود و به عنوان چیزی که نیست ، فروخته شود ، ما به اعتماد خیانت می کنیم و مشتری را در مسیر نتایج مضر قرار می دهیم.

چگونه می توان در مدیریت تغییر تضعیف شد

از گذشته ، هنگامی که فشارها برای کیفیت بهتر و تمرکز بیشتر مشتری بر فشارهای سنتی برای کاهش هزینه و پاسخگویی متمرکز شد ، سازمانها تصمیم گرفتند آنچه مورد نیاز است تغییر فرهنگ می باشد. ما به مکانهای کاری احتیاج داشتیم که در آن افراد به عنوان مالک عمل کنند ، کارمندان احساس قدرت و درگیری در کارکنند ، از تغییر استقبال شود و شیوه های مدیریت مردسالاری هدایت شود.

برای دستیابی به این اهداف ، مدیران و مأمورین داخلی فرد محوری را به پایان رسانیدند تا کنترل را به پایان برسانند و کارکنان مشارکت بیشتری داشته باشند. کارفرمایان باید مربی می شدند ، کارمندان اکنون به عنوان همکار خوانده می شوند. همه قرار بود در تیم ها کار کنند ، حتی در توابع. به جایی رسید که کارمندان باید ارزیابی رئیس خود را انجام دهند، درست همانطور که دانشجویان کالج معلمان خود را ارزیابی می کردند.

همه اینها یک کار بزرگ بود که یک نیاز منطقی برای مشاوره ایجاد می کرد. مساله اخلاقی ناشی از اختلاف بین ادعاها و واقعیت است. این پیچیدگی های مشاوره هنوز وجود دارد.

برای شروع ، این حرفه به این باور نزدیک شد که کارگران قادر به انجام انتخاب بیشتر بدون آموزش فشرده نیستند. به آنها ابزار خاصی داده می شد. آنها باید برای کار در تیمها آموزش داده می شدند. آنها باید ترغیب می شدند كه باید به گونه ای عمل كنند كه در خدمت رفاه و مشاغل باشد. و این شرکتهای مشاوره و بخشهای آموزشی بود که این ابزارها و روشهای ترغیب را در اختیار داشتند ، که آنها را از طریق یک سری برنامه های آموزشی به کارمندان فروختند.

ابزارهای مدیریت تغییر فقط به محصولات آموزشی محدود نمی شدند. پروژه های بزرگی برای تعریف صلاحیت های جدید وجود داشت که در فرهنگ جدید لازم بود. محصولات جدیدی برای ارزیابی و اندازه گیری وجود داشت که به سنجش پیشرفت و تلاش برای تغییر کمک می کرد. برنامه های ارتباطی مهمی برای تبلیغ و توضیح این دنیای جدید هم برای کارمندان و هم برای دنیای خارج وجود داشت.

پیچیدگی های مشاوره که می خواهم در مورد این تلاش ها به آن اشاره کنم ، واقعاً در مورد اثربخشی آنها نیست. موضوعات مربوط به داستان در مورد آنها است. بسته به اینکه با چه کسی صحبت کنید ، این گزارشها بستگی به میزان تغییر فرهنگی خاص دارد. اگر با مدیریت ارشد که حامی این تلاش بوده است یا مشاوران داخلی و خارجی که اجرای آن را انجام داده اند صحبت می کنید ، می شنوید که تلاش بسیار موفق بوده و فرهنگ واقعاً تغییر کرده است.

علاوه بر این داستان ، آنچه نگران کننده تر است ، راهی است که از طریق آن مشاوران و مدیران به وظیفه ایجاد تغییرات سازمانی نزدیک می شوند. هر زمان که تلاش تغییر به یک برنامه آبشاری از بالا به پایین ، در خدمت کسب و کار ارائه دهنده خدمات باشد وبه منظور تقویت فرهنگ سازمانی ، سیستمهای اعتقادی موجود در مورد کنترل و قدرت ، به سادگی تقویت شود ، کار قابل سؤال است.

اولین سفارش کسب و کار برای مشاوران – داخلی و خارجی – در وارد کردن هرگونه تلاش برای تغییر مدیریت ، به چالش کشیدن این پیش فرض ها است که این مدیر مناسب است ، و اینکه کارمندان فاقد ابزار و ظرفیت هستند.   

عشق ما به رهبری

ما در جستجوی رهبران از اواخر دهه هفتاد بوده ایم. قبل از آن ما در جستجوی مدیران بودیم. اکنون ما یک صنعت توسعه رهبری داریم که بیشتر با آموزش و ارائه اداره می شود تا مشاوره. این صنعت توسط نویسندگان و مدیران ارشد اجرایی سابق اداره می شود که در بسیاری از موارد ، معنای بیشتری برای آموزش رهبری پیدا کرده اند تا ارائه آن. عناوین نه تنها از صنایع خصوصی ، بلکه از سیاست ، ورزش و دولت نیز به دست می آیند.

پایان عالی صنعت رهبری واقعاً یک سمینار و کارگاه آموزشی است. در صدر ، پرداخت خوب است ، ساعت معقول است و انتظارات بسیار کم است. هیچ کس از نتیجه بازگشت مالی به سازمان به عنوان نتیجه یک نمایش مشهور سؤال نمی کند. آنها فقط آرزو می کنند که افراد مشهور می توانند مدت طولانی تری آنجا بمانند.

تعداد جلسات رهبری ارائه شده در شرکت ها و همایش های عمومی رو به افزایش است. من حتی ذینفع این روند بوده ام.

اگرچه به نظر می رسید برخی از شرکت کنندگان تا حدودی مشغول یادگیری بودند ، اما بیشتر آنها برنامه را پشت سر می گذاشتند و فقط آنجا که بلیطشان را سوراخ می کردندبرایشان مهم بود. هنگامی که سرانجام از برنامه کناره‌گیری کردم ، یک خداحافظی ویژه دریافت کردم: یک تی شرت با یک پیام کمی بدبینانه در مورد آن و در مورد تأثیر واقعی تلاش.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

پیچیدگی های مشاوره ای که در زمینه همکاری با مشتریان در زمینه توسعه رهبری ایجاد شده است ، بر این اعتقاد است که سازمان ها بدنبال آموزش افرادی هستند که آنها را اداره کنند. آموزش رهبران سازمان تبدیل به استراتژی محوری برای بهبود آن می شود. در حقیقت ، شواهد کمی وجود دارد مبنی بر اینکه رهبران آموزش و پرورش تاثیری در تغییر سازمانی دارند ، و مسئولیت کمی برای سرمایه گذاری انجام شده در آموزش رهبر وجود دارد.

این در تقابل شدید با نحوه بررسی آموزش در سطوح پایین است. سرپرستان را به مدت شش ساعت در هفته به مدت شش هفته آموزش داده و از ما خواسته می شود تا از سرمایه گذاری دفاع کنیم. تیم مدیریت برتر را به مدت چهار هفته به دانشگاه بفرستید و سؤال از ارزش دریافتی محدود به سؤال از مدیران شرکت کننده است که آیا این برنامه را دوست دارند یا خیر. چهار هفته در بهترین دوره ها و در آخر — چه چیزی را دوست ندارید؟

مدیریت عملکرد … بگذارید این کار را برای شما انجام دهم

در فرهنگی که در آن سودآوری و کارآیی در اولویت قرار دارد ، مسئولیت پذیری به کلمه محبوب همه تبدیل می شود. ما فکر می کنیم که بین مسئولیت پذیری و افزایش عملکرد خود بین خود و دیگران رابطه وجود دارد. اگر فقط بتوانیم مسئولیت پذیری خود را محکم تر کنیم ، سازمان بیشتری را تحویل می دهد. این توهم ، بازاری برای متدولوژی ها و خدمات مشاوره ای ایجاد می کند که نوید بهتری برای به دست آوردن قدرت می دهند.

شرکت های مشاوره ای وجود دارند که در ازای دریافت هزینه ، نتایج مشخص را تضمین می کنند. اگر نتایج را ندیدید ، هزینه ای را پرداخت نکنید. این نهایت در مشاوره عملکرد است. چگونه یک مشاور می تواند این نوع تضمین را ایجاد کند؟ ساده است. بخشی از کسب و کار را که قول پیشرفتش را داده اید ، بر عهده بگیرید. مشاور تبدیل به یک مدیر می شود ، و مدیریت راه را صاف می کند و به طور مؤثر کنار می رود. افراد در واحد تحت نظارت مشاورکارمی کنند و عموماً مشاور با ایجاد کنترل های بیشتر، “بهبود عملکرد” ​​را ارائه می دهد.

این واقعاً مشاوره نیست. این موضوعی است که ما ممکن است آن را “کمک به منابع” بدانیم: ورود به سازمان ، به طور موقت ، مدیران جادوگر، کاهش تعداد تصمیم گیرها ، مقابله با کارکنان به گونه ای که مدیریت دائمی و مقیم به آن تمایل ندارد. انجام دادن.

حتی اگر کار لازم انجام شود ، استفاده از مشاوران از این طریق ، قانونی بودن نقش مشاور را تضعیف می کند. مشاوره دیگر، آموزشی ، مشاوره یا ظرفیت سازی نیست. مدیران خط برای محافظت از تصویر خوب از خود در کنار افراد خود ، مشاور را در نقش مار قرار می دهند. وقتی با این کار پیش برویم ، ممکن است برای تجارت ما خوب باشد ، اما از لحاظ خدمات حرفه ای کار درستی نیست.

اشکال خفیف تری از مشاوره عملکرد وجود دارد که عمده ترین مشکلات آن مربوط به انجام اندازه گیری ها نسبت به گرفتن بار است. این عقیده گسترده وجود دارد که هر آنچه را که شما نمی توانید اندازه بگیرید وجود ندارد. و گروه های کارمندان داخلی بیش از گذشته تحت فشار قرار می گیرند تا وظایف بیشتری داشته باشند و دارای بازده سرمایه گذاری بالاتری باشند. بحث در تئوری سخت است.

خطر این است که گروه های کارمندان دیگر درگیر تغییر فرهنگ و یا رویارویی با فرهنگ قبلی خود نباشند. مشاوره عملکرد باعث می شود گروه های کارمندان بیشتر شبیه به فرهنگی باشند که آنها را احاطه کرده است. این باعث تقویت خدماتی خواهد شد که فقط علائم را درمان می کنند و به دنبال پذیرش با هزینه های بیشتر که مشاور یا گروه کارمندان توانایی ایجاد آن را دارند، هستند.

فشار زیادی برای این امر وجود دارد ، خصوصاً در حوزه منابع انسانی.  در دوره هایی که نگرانی مردم در حال از بین رفتن است ، فشار برای “منطقی سازی” HR تقریباً به حذف آن منجر می شود. باید راهی وجود داشته باشد تا خدمات کیفی بدون نشان دادن قدرت چشم انداز بی نظیر خود ، ارزش خود را نشان دهند.

سحر و جادوی امیدوار کننده

مهندسی مجدد را بیاد دارید؟ این یک مثال خوب از ایده ای است که مطرح شد و مشاورانی که قولهایی مبنی برتحقق بخشیدن آنها داده اند. بعد از یک اجرای خوب ، کار از وزن خودش افتاد. ممکن است بگوییم که مراجعین آنچه را که مشاوران توصیه کرده اند به اندازه کافی اجرا نکردند ، اما این استدلال بیش از حد یک طرفه است.

این ایده که سازمانها باید براساس یک فرآیند کاری مبتنی بر مشتری ساخته شوند و نه از طریق ساختارهای عمودی مبتنی بر نظم و انضباط ، معقول است. این راهی برای شکسته شدن بوروکراسی ها است که باعث شده سازمان ها نتوانند پاسخی بی نظیر ، سریع و در هر زمان در هر مکان به مشتریان بدهند. هرچه این روش بیشتر و رایج تر شد ، به جایی رسیدیم که هر تغییری که در ذهن داشتیم مهندسی مجدد نامیده می شد. هر بخش تصور می کرد که دوباره طراحی می شود. حتی شنیده ام که افراد می گویند که آنها در حال طراحی مجدد خود بودند. انرژی بیشتر برای تبدیل شدن به بخشی از یک حرکت بود تا بهتر شدن. مهندسی مجدد مترادف با تغییر ساختار بود و توسط شرکتهای بزرگ حسابداری و مشاور با وعده بازگشت 30 تا 50 درصدی سرمایه گذاری فروخته شد.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

شکوفه خیلی زود گل سرخ شد. یک شرکت بزرگ مد تنها 600 میلیون دلار در هزینه مشاوره صرف کرد تا بتواند خود را تغییر دهد و فناوری اطلاعات به روز را در کار خود وارد کند. پس از سالها سرمایه گذاری ، رهبر این شرکت علناً اذعان کرد که این تلاش موفقیت آمیز نبوده است و درنهایت 2500 نفر از کارمندان برای کمک به تأمین مالی این سرمایه گذاری مجدد ، بازنشسته یا اخراج شدند.

قسمت تاریک مهندسی مجدد ، تمام حرفه ما را تهدید می کند زیرا وعده های داده شده برای فروش این کار یا هرگز تحقق نیافته اند ویا نهایتا می توان تنها با از بین بردن مشاغل در مقیاس وسیع محقق شد. در حقیقت ، بسیاری از مشتری های پروژه های مهندسی مجدد به زودی شروع به خنثی کردن تلاشهای خود کردند زیرا آنها این مفهوم را غیرقابل استفاده می دانستند. برخی حتی برای برگرداندن پول خود شکایت کردند.

مهندسی مجدد نمونه خوبی از دو مشاوره پیچیده است که هنوز هم با آن روبرو هستند: چگونه ما از آنچه رایج است بهره می گیریم و چگونه اهداف پنهانی را دنبال می کنیم. هنگامی که یک ایده شیک است ، تقریباً با تعریف ، یک راه حل آرایش دهنده است. هنگامی که مشاوران خدمات ارائه می دهند در درجه اول به دلیل این است که مشتریان آن را می خواهند ، پس ما تجارت را از طریق مراقبت انتخاب کرده ایم. اگر ما کاملاً یک کسب و کار بودیم ، می گفتید: “مشکل چیست؟ مشتری همیشه حق دارد. ما فقط آنچه را که آنها خواسته اند به آنها دادیم. ” اگرچه عملکرد سرویس نیز هست ، و به این معنی است که چیز دیگری دلیل برای مشتری است.

مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند که مشاور تصمیم بگیرد که مشتری حاضر به خرید چیزی است که مشتری واقعاً به آن احتیاج دارد. اگر مدیر مشتری خدمتی خواسته باشد که کمکی نکند یا حتی ممکن است مضر باشد ، پس مشاور کی می گوید نه و کار را کنار می گذارد؟ این کار سخت است ، مخصوصاً برای مشاوران داخلی. پیچیدگی های مشاوره باز هم وجود دارد.

پیچیدگی دیگر در انجام آنچه مد است را به ذهن متبادر می کند این است که مشاوره خطرات تبدیل شدن به یک معامله مضاعف را دارد- به عنوان مثال ، هنگامی که کاهش نیرو به عنوان پیشرفت سازمان ارائه می شود. در مورد مهندسی مجدد ، چه کسی می تواند با تغییر ساختار به خاطر مشتری استدلال کند؟ سازمان ها در حالی که نتیجه خالص تلاش ، حذف مشاغل با تغییر واقعی در فرهنگ یا عملکرد بود ، روند طولانی مصاحبه ها ، تیم های مجدد و فروش و آموزش گسترده برای سیستم جدید را پشت سر گذاشتند.

وقتی در مورد پیچیدگی های مشاوره که با آن روبرو هستم ، تعجب می کنم ، شگفت آورترین مورد تمایل مدیران خط برای دنبال کردن مد ها و خرید موارد محبوب است.

مشاوران با دادن مشروعیت به تلاشهای مدیر برای فروش ایده داخلی ، درآمد خود را بهبود می بخشند.ولی با پلیس بازی برای کشف تصمیمات غیرقابل انکار ، منطقی کردن اخراج ها ، اجرای استراتژی های سخت و بازگشت به اصول. این شرم آور بودن روند صنعت ما است که این نوع استفاده از مشاوران را مشروع می کند ، اما ما باید ماهیت مشارکت خود را داشته باشیم.

پیچیدگی های مشاوره.

برخی نکات درباره چه باید کرد

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار به اینها ختم نمی شود. ورود ما به حرفه مشاوره به این دلیل است که کاری را که دوست داریم انجام دهیم. خواه به عنوان مشاور داخلی یا خارجی ، فشار برای پیشبرد، توجه ما را از نحوه ارائه خدمات با کیفیت به نحوه ساخت یک عمل موفق سوق می دهد. تنش بین این دو اجتناب ناپذیر است. این یک پارادوکس است که جواب ساده ای ندارد.

مشاوره همچنین این امکان را به وجود می آورد که مشتریان کیفیتی را در اختیار شما قرار دهند که در اختیار شما نباشد. به یک معنا ، مشتری در جایی که اامکانش کم است به دنبال امید است. جستجوی مشاور، جستجوی یک فرد فوق العاده است ، خواه آن مرد و یا زن باشد. بنابراین تمایل مشتری از مطالبه و انتظار بیش از آنچیزی است که ممکن است بتوانیم ارائه دهیم .

در مواجهه با این پیچیدگی ها و همه مواردی که قبلاً مورد بررسی قرار گرفت، برخی از مراحل یا حداقل راهکارهای وجود دارد که حداقل باعث افزایش آگاهی ما در مورد سهم ما در بدبینی و شک و تردید در صنعت مشاوره می شود. در بهترین حالت ممکن است راهی پیدا کنیم که اشتیاق ما را به کار تحقق بخشد.

نه بگوئید همانگونه که بله می گوئید

مشاوران باید تصمیم خود را در مورد اینکه کدام پروژه ها را بپذیرند ، اتخاذ کنند. همانگونه که می گوییم بله ، باید به پروژه ها نه هم بگوییم. دلایل زیادی برای دور ماندن از تجارت وجود دارد. مشتریان اغلب از ما می خواهند که یک علامت را درمان کنیم. آنها فکر می کنند که آموزش یا تغییر ساختار ، مشکل را حل می کند . وقتی شیمی بین شما و مشتری خوب نیست بگویید نه. مراقب باشید وقتی مشتری انتظاراتی از شما دارد که نمی توانید آن را برآورده کنید. برای یک مشکل یک میلیون تومانی به راه حل صدهزار تومانی نه بگویید.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

به ارزش خود وفادار باشید

اندازه گیری موفقیت کار مشاوران داخلی و کارکنان خود را با توجه به اندازه شرکت خود یا میزان کاری که شما می توانید تولید کنید و یا رتبه مدیریت متوقف کنید . اگر یک مشاور خارجی هستید ، درمورد میزان فروش خود ، بازپرداخت سهام و یا حاشیه ها ، و در مورد عملکرد خود قضاوت نکنید. تعیین اهداف رشد بالا برای کسب و کار شما و دیگران را وادار به انجام تجارت حاشیه ای خواهد کرد و این خدمات جدید را قبل از توسعه کامل به بازار سوق می دهد. جاه طلبی شما نیز توسط مشتری حس می شود و اگرچه ممکن است امروز بله بگویند ، اما به مرور زمان احساس سواستفاده می کنند.

مشاوره اساساً یک کارکرد آموزشی و ظرفیت سازی است. شما باید از نظر اقتصادی خودکفا باشید ، درست است ، اما این نکته آخر نیست. شما هنگامی موفق می شوید که ارباب رجوع نسبت به سیستم خود احساس مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشند ، در آینده بتوانند خودشان بیاموزند ، در ایجاد سازمانی که به آن اعتقاد دارند اعتماد به نفس بیشتر و قدرتمندتری داشته باشند. اینها اقدامات کیفی است.

با توجه به شرایط شخصی خود رشد کنید

این واقعیت را بپذیرید که کاری که شما انتخاب کرده اید به احتمال زیاد مناسب یک تجارت مطرح باقی خواهد ماند. تمرین حرفه‌ای مهم است ، نه اندازه تمرین. برای مشاوران خارجی ، تصمیم بگیرید که چه میزان پول برای زندگی نیاز دارید و چند روز تمایل دارید که کار کنید ، نرخ های خود را با آن معادله تنظیم کنید و از مکالمه با سایر مشاوران خودداری کنید که در آن آنها سؤال کنند که چقدر پرکار و موفق هستید.

اگر تقاضای بیشتری برای خدمات شما از آنچه می توانید داشته باشید وجود دارد ، تجارت را کنار بگذارید. شبکه ای از افرادی را که انجام می دهند و شما به آنها احترام می گذارید ، بسازید و کار را برای آنها بفرستید. هزینه یاب را نگیرید ، یا در مورد ادغام و مشارکت هایی که توسط فرصت اقتصادی محسوب نمی شود صحبت نکنید. اگر این برای شما عجیب و ضد فرهنگی به نظر می رسد ، به این معنی است که در مسیر صحیحی قرار دارید.

پیچیدگی های مشاوره کسب و کار

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟ سوال مهمی است. بسیاری از ما به دنبال راه هایی برای مقابله با افزایش فزاینده پیچیدگی تغییرات مؤثر بر مشاغل هستیم ، بسیاری از ما نیاز به تحول مداوم سازمان های خود را از طریق آزمایش و یادگیری تشخیص داده ایم. با این حال در می یابیم که ایجاد تغییرات لازم برای پشتیبانی از این روند می تواند دشوار باشد. اتخاذ روشهای جدید همکاری با یکدیگر می تواند بسیار چالش برانگیز باشد. و درسهایی که ما از تجربیات گذشته آموخته ایم ممکن است به طور مستقیم برای مواردی که اکنون با آنها روبرو هستیم کاربرد نداشته باشد. برای غلبه بر این موانع ، بسیاری از ما با تخصص در زمینه مدیریت تغییر به مشاوران مراجعه می کنیم.

اما چگونه به دنبال یافتن یک مشاور باشیم که بتواند کمکهای لازم را به ما بکند؟ مدیران – خصوصاً افرادی که به دنبال ایجاد “سازمانهای یادگیرنده” هستند – می توانند خود را از کیفیت مشاوره و خدماتی که از متخصصان خارج از سازمان دریافت می کنند ، ناامید کنند. تحقیقات اخیر در مورد تجربه مشاوران متخصص در رشته های یادگیری سازمانی نشان می دهد که این سرخوردگی می تواند ناشی از پیش فرض های متضاد و ناگفته مدیران و مشاوران در هنگام عمل باشد.

این یافته سؤالات مهمی را برای مدیران ایجاد می کند: شما چه مدل های ذهنی را در مورد روند تغییر در نظر دارید؟ مشاوران چه نقشی باید بازی کنند؟ پیش تصورات شما چگونه روابطی را که با مشاوران ایجاد می کنید شکل می دهد؟ و سرانجام ، چه نتیجه ای را انتظار دارید – رفع سریع یا تغییرهای ماندگار در فرهنگ سازمانی؟

برای شروع به بررسی این سؤالات ، ابتدا اجازه دهید ببینیم که چرا مقابله با چالش های پیچیده امروز نیاز به تغییر در درک در مورد یادگیری و کار دارد. سپس نقش مشاور را در ایجاد ظرفیت برای یادگیری سازمانی در حال انجام بررسی می کنیم. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

ایجاد پیوندهای اجتماعی

رهبران اندیشه مانند پیتر سنژ و ویلیام ایزاکز نشان می دهند که بسیاری از مدیران به دلیل فرضیات مربوط به یادگیری و کار ، قادر به ایجاد تغییر سازمانی لازم نیستند. به عنوان مثال ، بسیاری از مدیران فرض می کنند که کار با یافتن یک فرد شایسته از لحاظ فنی در حوزه مورد نگرانی عملا بخوبی پیش می رود و داشتن این فرد مناسب ترین اقدام و سپس اجرای آن عمل است. از این منظر ، یادگیری روندی است که از طریق آن دانش فنی به دست می آید.

این مدیران همچنین فرض می کنند که بهترین راه برای تعیین توانایی فنی از طریق رقابت است – یعنی ایجاد بحث بین متخصصان فنی برای تعیین اینکه چه کسی به بهترین نحو می تواند کمک کند. این متخصصان با احساس لزوم فعال بودن ، می توانند با عجله چیزی را به عنوان یك “مشكل” قلمداد كنند و مستقیم ترین راه حل را جستجو كنند: “سریعترین راه حل”.

کارشناسان یادگیری می گویند که این تأکید بر شایستگی فنی و رقابت ممکن است برای موضوعات نسبتاً ساده مفید باشد ، اما برای چالش های پیچیده تراین گونه نیست. دشواری هایی که امروزه بیشتر مدیران با آن روبرو هستند ، عموماً برای یک یا دو نفر بسیار دشوار است تا بتوانند بر اساس تجربه قبلی ، مسیر درست عمل را تعیین کنند. به نظر می رسد که هر وضعیت با شرایط قبلی متفاوت است و به راه حل هایی متناسب با شرایط خاص نیاز دارد.

بنابراین ، به جای توجه به تخصص فردی ، Senge و دیگران نظر به کارهایی که بر ایجاد پیوند اجتماعی تأکید دارد – از طریق تمرین ابزارهای مشارکتی مانند گفتگو ، مربیگری مشارکت و بینایی – ضمن انجام کارها ، توصیه می کنند. از آنجا که افراد مهارت های جدیدی را برای مکالمه و روش های جدید رفتار ایجاد می کنند ، روابط محکمی برقرار می کنند و ظرفیت خود را برای پیش بینی و رسیدگی به موقعیت های جدید با هم افزایش می دهند. از این منظر ، یادگیری به معنای ایجاد ظرفیت یادگیری در کنار هم برای بررسی چگونگی مواجهه با چالش های آینده است. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

از حل مسئله گرفته تا ایجاد ظرفیت

بنابراین ، برای موفقیت در این بازار که به سرعت در حال تغییر است ، باید گروههایی از افراد با دیدگاههای متنوعی را پرورش دهیم که بتوانند یاد بگیرند چگونه به درک مشترک نیروهای غالباً پنهان که سازمان های خود را در داخل و خارج از سازمان شکل می دهند ، بیاموزند. علاوه بر این ، این تیم ها باید افرادی را که وظیفه اجرای تصمیمات را دارند ، شامل شوند. در نتیجه ، آنها می توانند نسبت به سطح علامت داده شده ، اقدامات مؤثرتری را در سطح اساسی انجام دهند.

در این زمینه ، طبق گفته های سنژ و دانیل اچ. کیم ، مشاوران ایده آل سازندگان ظرفیت هستند که به جای حل مسئله ، پیوندهایی بین تحقیق و عمل ایجاد می کنند. آنها روش ها و ابزارهایی را برای کمک به دیگران برای گسترش توانایی ها و مهارت های خود به صورت مداوم ارائه می دهند و بدین ترتیب مفاهیم را به دانش و نتایج عملی تبدیل می کنند. این مشاوران ممکن است دانش خود را در زمینه های مختلفی داشته باشند ، اما سهم آنها در ایجاد ظرفیت برای یادگیری و اتصالات بین فردی به جای ارائه تخصص ایجاد می شود. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

تفاوتهای اصلی بین حل مسئله در مقابل رویکرد ظرفیت سازی برای مشاوره چیست؟ 

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

فرآیندهای خطی در مقابل چرخه ای

 مشاورانی که گرایش به حل مسئله دارند ، معمولاً از یک روند خطی در کار خود استفاده می کنند. آنها ابتدا مشکلات را شناسایی می کنند ، سپس آنها را تشخیص می دهند و در نهایت راه حل هایی را پیدا و پیاده سازی می کنند. در این مرحله ، اغلب پروژه به پایان می رسد. در مقابل ، مشاورانی که هدف خود را به عنوان سازمانهای قادر به تعدیل مداوم در تغییر تعبیر می کنند ، معمولاً یک فرایند چرخه ای را پیاده سازی می کنند. آنها با هر پروژه یا وظیفه ، اطلاعات جدیدی در مورد فرهنگ سازمان و آنچه برای آن لازم است تا به سمت دیدگاه مطلوب خود حرکت کند ، تولید می کنند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

آموزش مجرد و در مقابل دو حلقه ای

 کریس آرگریس و دونالد شون اولین کسانی بودند که یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را توصیف کردند. هنگامی که ما درگیر یادگیری تک حلقه ای هستیم ، همانطور که نمونه ای از رویکرد حل مسئله است ، ما برای حل مسئله ، از طریق ارزیابی عواقب مداخله ما و استفاده از آنچه که ما در انجام اقدامات جدید یاد می گیریم ، اقدام می کنیم. ما این روند را ادامه می دهیم تا زمانی که فکر کنیم مشکل را حل کرده ایم. یادگیری تک حلقه ای ممکن است شامل پرسیدن این باشد ، “آیا عمل مشکل را حل کرده است؟ آیا با استانداردهایی که تعیین کرده بودیم مطابقت داشتیم؟ “

در یادگیری دو حلقه ای ، که یک عنصر اصلی ظرفیت ساز برای تحقق تغییر است ، ما نه تنها اثر اقدامات خود را بر روی مسئله ارزیابی می کنیم ، بلکه متغیرهایی را نیز شکل می دهیم که به طور گسترده تر تفکر را در سازمان شکل می دهند. ما این کار را با پرسیدن سؤالاتی از قبیل ، “چه چیزی باعث شد فکر کنیم این یک مشکل است؟ چرا استانداردها را به این گونه تنظیم کردیم؟ “

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

تعهد محدود در مقابل “مجموعه ای از اقدامات”

 مشاورانی كه از یك فرآیند خطی استفاده می كنند كه دارای نقاط شروع و پایان قطعی است ، معمولاً روابط مشتری را موقت می دانند و پس ازانجام، قرارداد را پایان یافته می دانند. افراد متمرکز بر ظرفیت سازی با استفاده از یک رویکرد چرخه ای ممکن است از قراردادها برای تعریف کارهایی که انجام می دهند استفاده کنند ، اما هدف ، فرایند و تعهد خود را به عنوان فرایندی طولانی مدت مشاهده می کنند.

اتین ونگر از رابطه طولانی مدت که می تواند بین یک مشاور و سازمان مشتری به عنوان یک “جامعه عمل” شکل بگیرد ، یاد کرده است . در حالی که به طور رسمی جزئی از سازمان نیستند ، مشاوران با تعامل منظم خود با اعضای سازمان همراه می شوند. در نتیجه ، آنها پیوندهای اجتماعی و یک فهرست مشترک از منابع (زبان مشترک ، حساسیت ها و غیره) ایجاد می کنند که به آنها امکان می دهد تا به طور مؤثر همکاری کنند.

این مجموعه اعمال با پایان یافتن یک قرارداد یا انجام یک پروژه منقضی نمی شوند. در عوض ، ماهیت جامعه از تعامل فعال به “پراکنده” تغییر می کند ، در حالی که اعضا در حالی که دیگر با همان شدت درگیر نیستند ، در تماس هستند. در این شرایط مشاوران نسبت به سازمانها فراتر از قراردادهای خاص احساس تعهد می کنند ، زیرا احساس می کنند متعلق به یک جامعه هستند. آنها ممکن است بدون پرداخت هزینه ، خارج از یک پروژه معین مشاوره ارائه دهند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

کارشناسان در مقابل سازندگان ظرفیت

سرانجام ، نقشی که مشاور در آن بازی می کند با توجه به جهت گیری وی و انتظارات مشتری متفاوت است. در یک روش حل مسئله ، مشتری انتظار دارد که یک مشاور به عنوان یک متخصص در حوزه نیاز مدیران عمل کند. این نقش ممکن است شامل کمک به مدیران در تعیین کارهایی باشد که باید انجام دهند یا کمک به مدیرانی که از قبل می دانند برای اجرای برنامه های خود می خواهند چه کاری انجام دهند. از طرف دیگر ، مشتریانی که توانایی ظرفیت سازی برای یادگیری را درک می کنند ، ممکن است برای تسهیل فرایندی که اعضای سازمان از طریق آن مشکلات خود را حل می کنند ، نیاز به مشاور داشته باشند.

به نظر می رسد رویکردهای حل مسئله و ایجاد ظرفیت ، مدلهای کاملاً مجزا از نحوه عملکرد مشاوران است. ما ممکن است انتظار داشته باشیم که مشاوران به طور مداوم یکی از روشهای دیگر را اتخاذ کنند. با این حال تحقیقات ما نشان می دهد که انتخاب مشاوران پیچیده تر است و ارتباط زیادی با فرضیات مشتریان خود در مورد چگونگی مقابله با چالش های سازمانی که با آنها روبرو هستند ، دارد.

اعمال تنش

اگرچه بسیاری از مشاوران ممکن است با فلسفه یادگیری سازمانی موافق باشند ، زیرا آنها عمدتاً با مشتریانی که جهت حل مشکلات متمرکز هستند ، کار می کنند ، اما بین این دو مدل احساس عقب نشینی می کنند. برای شروع بررسی تأثیر این تنش در روابط مشتری و مشاور ، با هفت مشاور مصاحبه کردیم که بطور تجمعی با سازمان هایی در چهار از پنج رشته ای که سنژ می گوید برای یادگیری سازمانی کار کرده اند: یادگیری تیمی ، دید مشترک ، تفکر سیستمی و تسلط شخصی که همه به طور مستقل یا در شرکتهایی با 10 کارمند یا کمتر کار می کردند. چهار نفر بنیانگذار و مدیر شرکتهای مشاوره خود بودند. فقط یک مشاور از هر شرکت خاص در مطالعه شرکت کرده بود. همه یا توسط محققان شناخته شده بودند یا توصیه شده توسط یکی از مشاوران دیگر در حال مصاحبه بودند.

ما این مشاوران را انتخاب کردیم زیرا می دانستیم که آنها در کار خود رویکرد ایجاد ظرفیت را ترجیح می دهند و می خواستیم نحوه تحقق تنش بین نتایج کوتاه مدت که برخی از مشتریان از آنها خواسته اند را با تمایل شخصی خود برای کمک به مشتری مقایسه کنند. ایجاد زیرساخت هایی برای یادگیری. ما نمونه را کوچک نگه داشتیم تا بتوانیم مصاحبه های نیمه ساختار یافته برای تولید توضیحات غنی از روشهای مشاوره انجام دهیم. چنین توصیفاتی به ما امکان می دهد موضوعات خاص مربوط به مشاوران را بررسی كنیم زیرا آنها با تنش بین حل مسئله و ایجاد ظرفیت سروکار دارند.

ما از مشاوران خواسته ایم تا درباره نحوه انجام مراحل حساس مشاوره با آنچه كه آنها به عنوان یك مشتری به ویژه مهم می دانند ، توضیح دهند. آنها توضیح دادند که چگونه به سازمان مشتری دسترسی پیدا کرده اند ، قرارداد بسته اند ، داده های جمع آوری شده ، نیازهای تشخیص داده شده ، راه حل های اجرا شده ، کار بررسی شده و مشاوره را خاتمه داده اند. همچنین از آنها سؤال کردیم که چگونه رابطه با مشتری انتخاب شده با روابط با سایر مشتریان متفاوت است. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوره در زمینه ایجاد ظرفیت.

 پس از تجزیه و تحلیل مصاحبه ها ، شواهد روشنی دیدیم که مشاوران کار خود را از نظر ظرفیت سازی پیگیری می کنند. توضیحات مشاوران درباره عملکردی که انجام دادند نشان داد که تلاش های آگاهانه آنها برای انجام وظیفه خود به طریقی منطبق با فلسفه های یادگیری سازمانی است (به “مضامین مصاحبه ها” مراجعه کنید). به عنوان مثال ، آنها به دنبال درک کار مشتریان خود در سطح عمیق و مقابله مشتریان با چالش های دو حلقه ای بودند که فراتر از تعهدات قراردادی بودند.

“من به آنها كمك می كنم تا به عنوان افراد در تیم كار كنند. بنابراین آنها  تا حدودی از ورودی فکری و بخشی از مهارت های تسهیلگری و همچنین توانایی من در به چالش کشیدن آنهاسود می برند. . .. آنها در پایان بهتر سازمان یافته ، متمرکز تر و اندکی متفاوت فکر می کنند – بعضی اوقات بسیار متفاوتتر – در حالیکه در آغاز نمی توانستند. به طور کلی ، آنها معتقدند که آنها خودشان این کار را کرده اند ، که این درست است زیرا آنها خودشان پیشرفت کرده اند. تفکربرای آنهاست. تصمیم برای آنها است. “

سه شرکت کننده همچنین “انتقال دانش به مشتری” را به عنوان یک نتیجه مهم ذکر کردند. آنها فقط “دانش فنی” را به مشتریان خود آموزش ندادند. یكی از شركت كنندگان هدف خود را انتقال “دانش ذهنی” یا روش تفكر در مورد كار به مشتری خود را مطرح كرد. دیگری گفت: “یكی از الزامات طراحی این است كه [مشتریان] قادر به انجام برخی مهارتهایی هستند كه ما برای آنها انجام می دهیم و سپس [مهارتها] درونی سازی می شوند. بنابراین بارها و بارها اینکار را می کنیم. . . . در غیر این صورت تغییری در رفتار ایجاد نمی شود. آنها باید 30 سال اعتقاد و عمل خود را فراموش کنند و من می دانم این کار چقدر دشوار است. اما با پایان یافتن پروژه ، رد ما کمتر دیده می شود. “

شرکت کنندگان درمورد چارچوب ایجاد مزایا برای مشتریان از نظر ظرفیت سازی ، در مورد اتخاذ اصول یادگیری سازمانی به طور مستقیم در تمرین خود صحبت کردند. به عنوان مثال ، سه مشاور توضیح دادند كه چگونه بازتاب کارآنها را در روند بررسی خود ، چه با مشتری و چه با خودشان درج كرده اند. یکی از پاسخ دهندگان احساس کرد که تأمل شخصی بیشتر از بازخورد مشتری، شکلی جدی برای بررسی است زیرا “تجربه من این است که ما نسبت به مشتری ها سخت گیرتر از خود هستیم.”

چهار شرکت کننده گفتگوهای مداوم را با مشتری خود در نظر گرفتند – آنچه خوانیتا براون و دیوید اسحاق به عنوان یک فرایند اصلی کسب و کار که به یادگیری کمک می کند توصیف می کنند – بخش اساسی از کار مشاوره آنها. بحث در سازمانها غالباً بر تصمیم گیری متمرکز است که به نوبه خود روابط متضاد ایجاد می کند که تأمل و تفاهم مشترک را تشویق نمی کند. مکالمه برای ایجاد شرایط برای یادگیری باید طیف کاملی از مشارکتها – ارائه ایده های جدید ، تسلیم نظر دیگران و تأمل در سکوت را فراهم کند.

برخی از آنها با استفاده از مکالمه نه تنها برای ایجاد موضوعاتی برای پرداختن به هدف بلکه در ایجاد تعهد به فرآیندهای تغییر در نظر گرفته شده توصیف می کنند. یکی از شرکت کنندگان گفت: مکالمه غالباً جایگزین تلاش های سنتی مدیران برای “فروش” برنامه های تغییر به بقیه سازمان می شود. درگیر کردن افراد در سراسر سازمان در گفتگو درباره موضوعات مورد توجه ، باعث شد تا درک مشترک از اقدامات مورد نیاز پدیدار شود. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

محدودیت های ایجاد ظرفیت.

 همانطور که این مطالعه نشان می دهد ، مشاوران در تلاش بودند ظرفیت سازی در کار را با مشتریانی که با آنها روابط طولانی داشته اند در کار خود بگنجانند. با این حال ، دو نتیجه از مصاحبه ها نشان داد که این رویکرد در همه پروژه های آنها امکان پذیر نیست.

شش شرکت کننده از نگرانی مشتریان از گرفتن یک جهت گیری بیش از حد نظری یاد کردند ، ترس از این واقعیت که برخی از زمینه های یادگیری سازمانی – مانند سیستم های تفکر و مکالمه بازتابی – ممکن است احساس “غیر طبیعی” کنند و مفاهیمی را شامل می شوند که به نظر نمی رسد فوری عملی باشند. یکی از مشارکت کنندگان ، مشتریانی را توصیف کرد که تلاش می کنند “ارتباط بین آنچه را که ما در مورد آن صحبت می کنیم و خط مقدم” را پیدا کنند. “برای پاسخ به چنین نگرانی هایی ، این مشاوران عمدا استراتژی هایی را تهیه کردند که هم نتایج عملی را ارائه می داد و هم مشتری را به چالش می کشید تا” ذهن خود را “گسترش دهد.” اغلب این شامل شروع رابطه با مخاطبین متناوب و پروژه های کوچک است که به مرور زمان به روابط طولانی مدت تبدیل می شوند.

شش شرکت کننده همچنین اهمیت اعتماد با مشتری را قبل از اینکه ظرفیت ایجاد شود ، ذکر کردند. از آنجا که تمرین مفاهیم یادگیری سازمانی مستلزم درگیری ذهن و قلب است ، و همچنین ارتباطات عمیق تری وجود دارد ، مشاوران گزارش دادند که در مواجهه با مراجعان درمورد موضوعاتی که باید فقط با افزایش اعتماد به آنها رسیدگی شود احساس جسارت بیشتری دارند. همانطور که یکی از شرکت کنندگان اظهار داشت: “با یک رابطه قوی تر با مشتری. . . جسورتر شدم . . اجازه ندهید که آنها از فلان چیزاستفاده کنند ، و من می گویم ، “این کار را انجام دهید”. دیگری ابراز تمایل برای مشاوران برای نشان دادن تعهد شخصی در تلاش برای ایجاد اعتماد و ظرفیت کرد: “ما در پایان نمی توانیم عقب نشینی کنیم. می گویند ، “به ما پرداخت کردید تا این کار را انجام دهیم.” بنابراین ما به دلیل این امر تمایل داریم به روابط کاملاً عمیقی با مشتری وارد شویم. حالت های ارتباطی و سطح اعتماد بالاست و ما با ذهن و قلب کار می کنیم. هنگامی که ما در حال یادگیری هستیم ، راه دیگری وجود ندارد. “

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

پیامدها برای مشاوران و مدیران

اگرچه این تحقیق از نوع اکتشافی بود و شامل مصاحبه با نمونه کوچکی از مشاوران بود ، اما نتایج مصاحبه شونده و شرکت کنندگان روشن کننده بود. ما شک کرده بودیم که مشاوران برای حل و فصل تنش ذاتی در موقعیت خود ، رویکردی “یا / یا” دارند. یا با توجه به مدلهای سنتی مشاوره ، با تأکید بر عقلانیت فنی عمل می کنند ، یا اینکه تمرین خود را با منعکس کردن اصول یادگیری سازمانی تطبیق می دهند.

ما شگفت زده شدیم و تشویق کردیم که مشاوران مصاحبه شونده راههای پیچیده تری برای مقابله با این پارادوکس داشتند. آنها توانستند ظرفیت یادگیری را به عنوان یک ایده آل و در عین کار با مشتریانی که به آنها اجازه نمی دادند این فلسفه را به کار گیرند ، حفظ کنند. آنها به طور معمول روابط خود را با پروژه هایی با هدف دستیابی به نتایج قابل دستیابی که به آنها امکان می داد اعتبار را بدست آورند ، آغاز کردند. مشاوران حاضر بودند با یافتن راه حلهای عملی برای مشکلات فوری مشتری ، تخصص خود را لحاظ کنند. در عین حال ، شرکت کنندگان در این مطالعه آگاهانه با مشتریانی رابطه برقرار کردند که امکان مشاوره در زمینه ظرفیت سازی را در آینده ممکن می سازد.

مشاوران گزارش داده اند که می توانند بهترین کار خود را در رابطه با اعتماد به نفس با مشتریان انجام دهند. چنین روابطی آنها را قادر می سازد:

  • برای درک موثرتر نیازهای واقعی مشتری از طریق بینش های عمیق تر در سازمان اقدام کنند.
  • در مواجهه با مشتری با تغییرات اساسی که باید انجام شود جسورانه تر عمل کنند.
  • برای مرور و بهبود عملكرد خود به صورت علنی و مشاركتی با مشتریان عمل کنند.

شرکت کنندگان همچنین به طور کلی در مورد مسئولیت خود در ایجاد روابط قابل اعتماد صحبت کردند. آنها استراتژی هایی از قبیل استفاده از پروژه های کوچک و متناوب را با نتایج واضح ، عملی و توصیفی عمدا از طریق پرهیز ازاستفاده از زبان و کارهایی که بیش از حد نظری یا مفهومی به نظر می رسید ، توصیف کردند.

اگرچه تمرکز پژوهش بر روی مشاوران بوده است ، اما این یافته پیامدهای مهمی برای مدیرانی که به دنبال استفاده از خدمات مشاوره هستند ، دارند. از آنجا که مسئولیت توسعه و نگهداری از هرگونه رابطه بر عهده هر دو طرف است ، مدیران باید درک کنند که چگونه می توان مشاورین را به مؤثرترین کار وادار کرد. در شرایطی که مدیران این مسئولیت را نمی پذیرند ، به نظر می رسد یک وضعیت Catch-22 رخ می دهد. به عنوان مثال ، مدیران ممکن است مشاوران را برای ایجاد ظرفیت سازمان برای یادگیری استخدام کنند ، اما فقط کسانی را که راه حل های کوتاه مدت و تخصصی برای مشکلات سازمان ارائه می دهند ، پاداش دهند. با انجام این کار ، آنها مشاوران را مجبور به رقابت با یکدیگر می کنند و به آنها آزادی کمی برای آزمایش ، عمل آزاد و یا مقابله با موضوعات واقعی را می دهند.

در حالی که کلیه مشاوران این تحقیق گفتند که می توانند روابط طولانی مدت موفقیت آمیز با برخی از مدیران برقرار کنند ، آنها همچنین مثالهای بسیاری را ذکر کردند که فرضیات مدیران انجام این کار را دشوار می کند (به “داستان مایک” مراجعه کنید). برای این مشاوران ، اکثر مشتری های آنها در درجه اول علاقه مند به حل مشکلات خود بودند. مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟

داستان MIKE

مشاوره من به اندازه کافی موفقیت آمیز بوده است ، همکاری با مشتریانی که می خواستند موضوعات مربوط به رهبری ، فرهنگ و بینش را در شرکت های خود حل کنند. فهمیدم که وقتی درگیر یک پروژه بزرگ تغییر فرهنگ شدم ، باید تغییر میکرد ولی مدیرعامل خود را از اینکار دور کرد. تنها کاری که من می توانستم بکنم آماده شدن برای شکست بود. اعتبار من به عنوان مشاور کاملاً در معرض خطر بود. به نظر می رسید مدیرعامل من را به عنوان جراح استخدام کرده است و بیماریرا تشخیص داده است. من می خواستم رویکرد “سلامتی” را براساس نوع دیگری از روابط با مشتری انجام دهم ، موضوعی که ما در آینده از طریق آنئبا هم همکاری می کردیم.

من اکنون با پرسیدن از مشتری ، رابطه را شروع می کنم ، ” شما می خواهید چه چیزی را پشت سر بگذارید؟ چگونه می توانم در ایجاد آن به شما کمک کنم؟ چگونه میراث سازمانی را حفظ کنیم؟ ”من بدون تعهد مدیرعامل کار نمی کنم. و من در مورد تعهد خود از مدیر عاملان سؤال می کنم. من می پرسم ، “شما چه نقشی را بازی خواهید کرد؟” و “درباره سابقه خود در حمایت از تغییر دراز مدت برای من بگویید.”

وقتی برنامه های رهبری را اجرا می کنم ، یک مؤلفه دو ساله “پایدار” را شامل می شود ، جایی که با نامه های الکترونیکی و روزنامه های معمولی در تماس هستم و پشتیبانی مستمر مربیگری را در اختیار مردم قرار می دهم.

این تحقیق چه چالشی را برای شما به همراه دارد؟ اگر می خواهید با کمک مشاوران تغییراتی در سازمان خود ایجاد کنید ، باید مشارکتهای قابل اعتماد ایجاد کنید که به مشاوران اجازه می دهد تا در یک نقش واقعاً ظرفیت ساز فعالیت کنند. در حالی که انجام این کار براساس مجموعه ای از فرضیات است که ممکن است برای بسیاری از مدیران ناآشنا و غیر طبیعی باشد ، افرادی که می توانند این تغییر را در چشم انداز ایجاد کنند ، در تلاش خود برای ساختن سازمانهایی مجهز به سازگاری با چالش های آینده ، مزیت خود را خواهند داشت.

مشاوران به عنوان حل کننده های مشکل یا سازندگان ظرفیت؟